Tesi di laurea triennale in organizzazione della Pubblica Amministrazione

Università degli Studi di Roma Tor Vergata

Facoltà di Economia

Corso di studio in Economia e Management

Tesi di laurea in Organizzazione della Pubblica Amministrazione

Titolo

“Motivazione e Performance individuale: alla ricerca della Public Service Motivation"

Relatore: Chiar.mo Prof. Alessandro Hinna

Laureanda: Nicole Annibali

Matricola: 0307179

Anno Accademico: 2023/2024

Indice

• Introduzione ......................................................................................................... 3
• Capitolo 1: Motivazione e performance individuale
• 1.1 Definizione di motivazione ........................................................................................ 4
• 1.2 I fattori motivanti ........................................................................................................ 5
• 1.3 Le teorie motivazionali ............................................................................................... 5
• 1.3.1 Teorie di contenuto ........................................................................................ 6
• 1.3.2 Teorie di processo ........................................................................................... 9
• 1.4 Evoluzione del concetto di performance ................................................................... 10
• 1.5 Definizione di performance individuale .................................................................... 11
• 1.6 Il legame tra motivazione e performance .................................................................. 12
• Capitolo 2: La motivazione al servizio pubblico
• 2.1 Origini della PSM ..................................................................................................... 13
• 2.2 Definizione della PSM .............................................................................................. 15
• 2.3 Misurazione della PSM ............................................................................................. 15
• 2.4 Le cause della PSM .................................................................................................... 16
• 2.4.1 I determinanti della PSM ................................................................................ 17
• 2.4.2 PSM e performance individuale ....................................................................... 19
• 2.4.3 La sfida nella gestione ....................................................................................... 20
• 2.4.4 La “doppia faccia” della PSM ........................................................................... 21
• Capitolo 3: Indagine sulla PSM in Italia
• 3.1 I primi cambiamenti in Italia ..................................................................................... 23
• 3.2 Il benessere organizzativo e le sue dimensioni .......................................................... 24
• 3.3 L'evoluzione recente e le sfide attuali ........................................................................ 26
• Discussione e conclusione ............................................................................ 29
• Bibliografia e sitografia ................................................................................................. 30

Introduzione

Le teorie di organizzazione aziendale sottolineano l'importanza della motivazione dei dipendenti, definendola come “l’impulso che spinge gli individui ad agire”, e del suo legame positivo con la performance individuale e organizzativa, poiché se un individuo è altamente motivato allora egli sarà anche maggiormente disposto a lavorare e a contribuire per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Questa ricerca approfondisce tale tema all’interno del contesto del settore pubblico, con particolare attenzione alla pubblica amministrazione italiana. La motivazione a lavorare per le organizzazioni pubbliche viene racchiusa nel concetto di Public Service Motivation (PSM), il quale ha iniziato a svilupparsi a livello internazionale già a partire dagli anni '80, nello specifico negli Stati Uniti. Successivamente, nel 1990, con lo studio di Perry e Wise, si è giunti ad una sua prima citazione, cioè è stata definita come "la predisposizione individuale a rispondere a scopi e motivazioni tipicamente presenti nelle organizzazioni pubbliche" (1990, p.368). Da allora, la PSM è diventata sempre più oggetto di studio, fino ad arrivare ad individuare le possibili azioni che possono essere intraprese dalle istituzioni pubbliche per gestirla e incrementarla in maniera efficace ed efficiente.

Tuttavia, in Italia solamente con l’inizio degli anni '90 sono state introdotte delle riforme mirate a valorizzare concetti come efficacia, efficienza e qualità delle attività e dei servizi erogati dalla pubblica amministrazione ma con un orientamento al controllo. A seguire, si è avuto una svolta decisiva con il Decreto Legislativo 150/2009, che ha introdotto un sistema di misurazione e valutazione delle performance individuali, attribuendo per la prima volta un'importanza centrale al contributo apportato dai singoli dipendenti al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Visto che la motivazione è positivamente correlata con la performance, anch’essa inizia ad assumere un ruolo centrale: infatti, per ottenere una maggiore efficacia ed efficienza delle attività e dei servizi pubblici è necessario un incremento qualitativo delle prestazioni lavorative, che a loro volta necessitano lo studio e la corretta gestione delle dinamiche motivazionali.

Dunque, la ricerca si articola essenzialmente in tre capitoli: il primo capitolo si focalizza sulla definizione della motivazione e introduce il concetto di performance individuale con riferimento alle teorie di organizzazione aziendale; il secondo capitolo tratta l’origine, le definizioni e la misurazione della PSM, intesa come l’impulso che spinge gli individui a lavorare per il settore pubblico, e approfondisce lo studio del fenomeno, includendone cause e implicazioni, sia positive che negative, e le azioni gestionali da intraprendere; il terzo capitolo illustra l’applicazione della PSM in Italia e le riforme che hanno portato le amministrazioni pubbliche ad un’ottica in termini di performance; infine a completare la ricerca vi sono discussione e conclusione.

In sintesi, la tesi si propone di approfondire il tema della motivazione all’interno del settore pubblico, andando a determinare le implicazioni e le applicazioni pratiche che ne conseguono, e, in ultimo, di esplorare la PSM nelle organizzazioni pubbliche italiane.

Capitolo 1: Motivazione e performance individuale

Le competenze costituiscono un insieme di conoscenze, esperienze, capacità e tratti attitudinali che permettono all'individuo di prendere decisioni e svolgere il proprio lavoro in maniera ottimale. Esse rappresentano il fondamento tecnico di un comportamento organizzativo conforme alle aspettative del ruolo, ma da sole non sono sufficienti. È necessaria anche la motivazione, che determina l'intensità, la determinazione e la perseveranza di un comportamento. Di conseguenza, la direzione e lo sviluppo delle risorse umane risultano fondamentali.

1.1 Definizione di motivazione

La motivazione è l’energia che ciascuno di noi impiega nello svolgimento delle attività lavorative. Essa cambia di persona in persona perché ognuno ha dei bisogni diversi che intende soddisfare e determina i comportamenti, la prestazione e la produttività degli individui. Per alcuni autori rappresenta la spinta tramite cui l’individuo è stimolato ad attivare energie operative e spiega l’intensità e la direzione del comportamento. Secondo la psicologia le motivazioni possono essere innate o acquisite: le prime, dette primarie, sono essenzialmente uguali per tutti gli uomini; le seconde, dette secondarie, mutano nel tempo e risentono della personalità e dell’ambiente socio-culturale. Inoltre, possono essere:

• Intrinseche, fare qualcosa perché è gratificante;
• Estrinseche, fare qualcosa per ottenere qualcos’altro in cambio.

La motivazione può essere attivata per riflessi, istinti, bisogni e pulsioni: i riflessi sono meccanismi di risposta involontari e immediati ad uno stimolo; gli istinti sono comportamenti appartenenti alla propria specie e si attivano a seguito di stimoli ambientali; i bisogni e le pulsioni sono tutte quelle variabili soggettive che spingono un individuo verso una meta. Lo studio delle motivazioni incontra tre principali difficoltà:

• L’impossibilità di osservarle direttamente;
• La presenza di motivazioni diverse in ciascun individuo, talvolta contrastanti e che si manifestano con intensità diversa;
• La diversa natura delle motivazioni e dei bisogni tra gli individui.

1.2 I fattori motivanti

I fattori che motivano o meno una persona sono divisibili in due tipologie contrapposte individuate da Barnard (1938): gli incentivi specifici, quelli che possono essere offerti in modo specifico a una persona, e gli incentivi generali, che non sono specificamente indirizzati a singoli individui, ma piuttosto si applicano a gruppi o a un'intera organizzazione.

Tra gli incentivi specifici ci sono:

• Gli incentivi materiali: utili a soddisfare i bisogni fisiologici, perdono di utilità una volta soddisfatti;
• Opportunità personali non materiali: incentivi di carattere personale che ad esempio garantiscano un maggior prestigio all’individuo;
• Condizioni fisiche: ambiente sicuro e piacevole;
• Gratificazioni morali: riconoscimento e apprezzamento delle capacità e del contributo di un individuo all'interno di un'organizzazione;
• Associazione attraente: consiste nella compatibilità sociale (equità sociale e giustizia distributiva), si nota nel momento in cui viene a mancare e non può essere offerto.

Diversamente gli incentivi generali includono:

• Condizioni di lavoro: un ambiente di lavoro sicuro e confortevole che può aumentare il morale e la produttività generale;
• Relazioni sociali: l’opportunità di instaurare relazioni sociali positive e di cooperazione all'interno dell'organizzazione;
• Stabilità dell'impiego: la sicurezza del posto di lavoro può essere un potente incentivo, poiché riduce l'incertezza e l'ansia dei dipendenti;
• Prestigio dell'organizzazione: lavorare per un'organizzazione rispettata e di prestigio può essere di per sé un incentivo, in quanto associa i dipendenti a un marchio o a un'identità aziendale positiva;
• Equità e giustizia: trattamenti equi e giusti per tutti i dipendenti, che possono migliorare il clima organizzativo e il senso di appartenenza.

1.3 Le teorie motivazionali

L’analisi della motivazione ha origine dalle ricerche di Elton Mayo e dalla Scuola delle relazioni umane, che hanno posto le basi per una comprensione più approfondita dei fattori che influenzano il comportamento lavorativo. Le teorie classiche sulla motivazione si suddividono in due categorie principali: teorie di contenuto e teorie di processo.

1.3.1 Le teorie di contenuto

Le teorie di contenuto si concentrano sui fattori intrinseci che motivano gli individui, identificando le esigenze e i bisogni che li spingono ad agire in un certo modo. Queste teorie si interrogano su “cosa” motiva le persone e mirano a individuare i bisogni e i desideri fondamentali che influenzano il comportamento umano.

La piramide dei bisogni di Maslow è una teoria motivazionale centrata sui bisogni umani, suddivisa in cinque livelli gerarchici. Man mano che si sale nella piramide, i bisogni sono percepiti da un numero sempre minore di persone. La scala gerarchica implica che i bisogni di livello inferiore devono essere soddisfatti prima che emergano i bisogni di livello superiore, e che una volta soddisfatto un bisogno, questo perde la sua forza motivante. Alla base della piramide si trovano i bisogni fisiologici, che sono essenziali per il mantenimento fisico dell’individuo, come cibo, acqua, riparo e sonno. Poiché sono fondamentali per la sopravvivenza, il loro soddisfacimento è prioritario rispetto a qualsiasi altro bisogno. A seguire, emergono i bisogni di sicurezza, che possono essere distinti in:

• Sicurezza fisica: condizioni che garantiscano l’incolumità fisica dell’individuo;
• Sicurezza psicologica: stabilità e sicurezza lavorativa;
• Sicurezza di equità: assenza di comportamenti discriminatori e ingiusti.

Una volta soddisfatti, il bisogno di socialità diventa rilevante. Questo bisogno riguarda il sentirsi integrati e accettati all’interno del proprio gruppo sociale o di lavoro. Dopodiché seguono i bisogni di stima, che possono essere intesi come:

• Autostima: riconoscimento e rispetto per sé stessi;
• Stima da parte degli altri: riconoscimento e apprezzamento da parte delle persone circostanti.

La soddisfazione di questi bisogni fornisce all’individuo una maggiore fiducia in sé stesso. Al vertice della piramide si trova il bisogno di autorealizzazione. Questo bisogno si manifesta quando l’individuo realizza il proprio potenziale e raggiunge la coincidenza tra la propria immagine reale e quella ideale.

Tuttavia, la teoria di Maslow ha ricevuto due critiche principali:

• Percezione differente di soddisfazione: la percezione di soddisfazione varia significativamente da persona a persona. Ciò significa che lo stesso bisogno può essere percepito in modi diversi e con diverse intensità da individui differenti;
• Diversità dei bisogni: le persone possono avere bisogni che non rientrano nei cinque livelli della piramide, o che possono essere posizionati in maniera diversa rispetto alla gerarchia proposta da Maslow. Questo implica che la rigidità della scala gerarchica non sempre riflette la realtà delle motivazioni individuali.

Herzberg parte dall’ipotesi che gli atteggiamenti dei lavoratori siano determinati da una serie di fattori che producono soddisfazione o non insoddisfazione. Attraverso i suoi studi, ha identificato fattori connessi ad atteggiamenti positivi, chiamati fattori motivanti, e fattori connessi ad atteggiamenti negativi, chiamati fattori igienici.

Sono elementi intrinseci al lavoro che determinano una maggiore motivazione quando presenti e non producono insoddisfazione quando assenti. Questi includono:

• Raggiungimento e riconoscimento dei risultati: il senso di aver raggiunto qualcosa di significativo e il riconoscimento per i risultati ottenuti;
• Responsabilità: la possibilità di assumere responsabilità e prendere decisioni;
• Contenuti del lavoro: la natura stimolante e interessante del lavoro svolto;
• Possibilità di avanzamento: le opportunità di crescita e sviluppo professionale.

Sono elementi esterni al lavoro che, se presenti, evitano l’insoddisfazione, ma non garantiscono una maggiore motivazione. Questi includono:

• Ambiente di lavoro: le condizioni fisiche e il contesto in cui si svolge il lavoro;
• Relazioni interpersonali: la qualità delle relazioni con colleghi e superiori;
• Retribuzione: il salario e i benefici economici;
• Sicurezza e condizioni fisiche: la stabilità lavorativa e le condizioni di sicurezza;
• Politiche dell’impresa: le politiche aziendali e le procedure operative.

Secondo Herzberg, i lavoratori possono essere divisi in due categorie principali:

• Ricercatori di Motivazione: Questi individui cercano soprattutto una soddisfazione intrinseca al lavoro, che fornisca loro una sensazione di crescita psicologica. Solo i ricercatori di motivazione sono avviati verso una maturazione psicologica che porterà alla realizzazione personale;
• Ricercatori di Igiene: Questi individui sono sensibili unicamente agli incentivi esterni, come la remunerazione e l’ambiente di lavoro.

Secondo la Teoria X, le persone non sono interessate ad assumersi responsabilità ma ambiscono alla sicurezza; i manager che credono in questa teoria tendono a controllare e sorvegliare strettamente i propri dipendenti. McGregor constata che questo tipo di management è destinato al fallimento perché non riesce a motivare gli individui quando emergono i bisogni sociali, di stima e di autorealizzazione. Inoltre, egli sostiene che le persone, se adeguatamente motivate, possono essere autodisciplinate, creative e capaci di autogestirsi. Secondo la Teoria Y, gli individui non solo accettano, ma cercano attivamente responsabilità e sfide. I lavoratori sono visti come risorse preziose, che desiderano contribuire al successo dell’organizzazione attraverso il loro impegno e le loro competenze. I manager si concentrano sulla creazione di condizioni che favoriscono la motivazione intrinseca dei dipendenti, offrendo loro opportunità di crescita personale e professionale, riconoscendo e valorizzando i loro successi, e favorendo un clima di fiducia e rispetto reciproco. Le strategie di management includono la delega di autorità, la partecipazione attiva dei dipendenti nel processo decisionale e l’enfasi nello sviluppo delle competenze.

McClelland identifica tre categorie di bisogni fondamentali che influenzano la motivazione:

Inteso sia come bisogno di portare a termine compiti difficili e in autonomia sia come bisogno di dimostrare eccellenza e competenza professionale sul piano organizzativo. Secondo McClelland, solo chi ha un’elevata motivazione al successo può ottenere una vera soddisfazione dal proprio lavoro e raggiungere l’autorealizzazione. Per costituire un traguardo motivante, il successo non deve essere né facile né scontato, ma deve dipendere dalle capacità personali;

Intesa come bisogno degli individui di essere accettati e a...