Qualità, governo clinico e funzioni del coordinatore. Uno sguardo al coordinamento del blocco operatorio P.O.S. Elia CL

Master di primo livello in management e funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie

Project Work del Master

Management e funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie

Qualità, governo clinico e funzioni del coordinatore. Uno sguardo al coordinamento del blocco operatorio P.O. S. Elia CL

Martina Raimondi
Matricola n. 0901171

Indice

• Introduzione ...................................................................................................... 3
• Capitolo 1 ........................................................................................................ 4
• Qualità, competenze e valori ......................................................................... 4
• 1.1 Il concetto di qualità .................................................................................. 5
• 1.2 Il governo clinico ........................................................................................ 8
• 1.2.1 Gli strumenti del governo clinico ........................................................ 9
• 1.3 Valori, motivazione e coinvolgimento ....................................................... 11
• 1.4 Qual è il confine tra abilità, conoscenze e competenze? .......................... 15
• Capitolo 2 ......................................................................................................... 18
• L’evoluzione delle competenze del coordinatore infermieristico .................... 18
• 2.1 La formazione infermieristica evoluzione storica .................................... 18
• Capitolo 3 ......................................................................................................... 20
• Dalla clinica al management .......................................................................... 20
• 3.1 Funzione manageriale e direzionale del coordinatore ............................. 21
• Capitolo 4 ......................................................................................................... 24
• 4.1 Il management del blocco operatorio ....................................................... 24
• 4.2 Operation management .............................................................................. 26
• 4.3 Il percorso chirurgico ................................................................................. 29
• 4.4 Il percorso chirurgico nel blocco operatorio: cosa misurare ...................... 31
• 4.5 Il coordinatore infermieristico del blocco operatorio P.O. S. Elia Caltanissetta ... 32
• Conclusione ....................................................................................................... 34
• Bibliografia ....................................................................................................... 36

Introduzione

Il cambiamento ed ammodernamento delle aziende sanitarie conducono alla necessità di progettare un sistema di gestione ed organizzazione aziendale capace di garantirne un adeguato funzionamento nell’ottica dell’efficacia ed efficienza dei servizi. In quest’ottica si inseriscono concetti quali la formazione manageriale, il concetto di competenze e valori del personale infermieristico che consentano all’azienda la sua operatività e competitività.

Il ruolo del coordinatore infermieristico non è sicuramente semplice in un contesto così complesso come quello della salute, in un periodo storico ricco di evoluzioni, in un ambito lavorativo in cui convivono diverse figure professionali e individui con caratteristiche e capacità differenti. Per cui è necessario che questa figura venga formata per saper gestire le varie situazioni, imprevisti, sapersi rapportare con il personale, sviluppare un atteggiamento autocratico e critico volto alla valorizzazione degli infermieri, ognuno con i propri punti di forza. Il coordinatore deve saper gestire il gruppo anche nelle situazioni emotivamente più forti, saper ridurre i conflitti, invitare gli infermieri ad accrescere sempre le loro competenze tecniche e professionali.

In un quadro così complesso il coordinatore infermieristico deve possedere e sviluppare delle competenze sicuramente tecniche, capacità comportamentali e di leadership, competenze clinico-assistenziali e di management.

Capitolo 1

Qualità, competenze e valori

Essere coordinatore infermieristico comporta svariate funzioni e sicuramente significa rivestire un ruolo complesso. Il ruolo svolto dal coordinatore non è circoscritto all’interno delle sue conoscenze e competenze, ma anche all’ottica del raggiungimento della mission aziendale e della sua cultura. Tale figura deve quindi sapere cosa fare, come fare e saper organizzare e demandare le varie attività al personale in base alle loro attitudini e caratteristiche, saper individuare le difficoltà o i gap di ogni persona che coordina e incidere positivamente nelle carenze evidenziate. Organizzare e gestire un reparto significa coordinare idee, persone, budget, materiale, dispositivi, spazi, tempi ed informazioni tutte volte al raggiungimento di precisi obiettivi aziendali.

Le competenze manageriali sono molteplici e riguardano aspetti pianificativi, gestionali (su staff, aspetti economici ed organizzativi), funzioni di controllo e valutazione. Le caratteristiche di un manager si ripercuotono sicuramente nelle persone con cui lavora e tutto ciò permette degli outcome positivi o meno.

1.1 Il concetto di qualità

Al giorno d’oggi le scienze biomediche hanno raggiunto traguardi inverosimili attraverso la diagnosi precoce e trattamenti specialistici mirati delle numerose patologie, di cui molte divenute ben note. Assecondati da questo andamento positivo, in relazione alla qualità percepita, però, si è innalzata la pretesa da parte della società di cure sicure e scevre da ogni complicanza. È nata dunque la consapevolezza in sanità di investire risorse per la prevenzione e la gestione del rischio, poiché si è visto che fronteggiare le spese relative alla gestione delle complicanze è ben più oneroso.

Sebbene, al suo esordio, il concetto di qualità rivestisse un ruolo privilegiato meramente nell’ottica di tutela della salute, con l’avvento dell’aziendalizzazione della sanità il termine acquisì anche rilievo economico-finanziario. È facile capire dunque come la qualità sia divenuta oggetto di interesse per le aziende sanitarie, quale strada da perseguire per il raggiungimento del successo durevole. Quanto descritto potrebbe apparire non eticamente accettabile, in quanto l’unica prerogativa del concetto di qualità dovrebbe riguardare la sicurezza sulla salute del cittadino e non l’economia, tuttavia, da un’analisi più approfondita è facile capire come la competitività delle aziende anche in campo sanitario rappresenti il motore che muove l’agire delle stesse, con efficienza ed efficacia, con risvolti positivi anche verso la sicurezza delle cure.

Non bisogna infatti perdere di vista l’obiettivo primario: le aziende sanitarie devono creare valore attraverso il continuo soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle proprie parti, il paziente da un lato ed il professionista sanitario dall’altro, in modo bilanciato e nel lungo periodo. Nel campo dell’assistenza il miglioramento è favorito dai percorsi formativi che offrono tecniche per risolvere quesiti assistenziali e sapere, saper essere e saper fare, realizzando nella pratica quotidiana interventi fondati sulla qualità e non solo sulla propria esperienza di routine.

Gli infermieri oggi diventano “esperti di qualità” basando l’approccio assistenziale sulle migliori evidenze scientifiche ottenute attraverso una meticolosa ricerca e un continuo aggiornamento. Più in generale, nell’ambito dell’organizzazione sanitaria, si manifesta una vera e propria trasformazione del modo di operare, di pensare, di lavorare in gruppo, nonché di vagliare una riscoperta dei nostri valori.

Il concetto di qualità è stato oggetto di continue modifiche, in ambito sanitario, dovute principalmente allo sviluppo delle best practice e alla definizione di nuovi riferimenti normativi e procedurali. Alla parola “qualità” vengono attribuiti diversi significati. Lo storico Robert Palmer la definì: “capacità di migliorare lo stato di salute e di soddisfazione di una popolazione nei limiti concessi dalle tecnologie, dalle risorse disponibili e dalle caratteristiche dell’utenza”.

Secondo il medico A. Donabedian la qualità è: “il livello di salute più elevato possibile, ottenibile con i mezzi più desiderabili, utilizzabili allo scopo”. Gli elementi utili alla valutazione della qualità sono: struttura (risorse e personale), processi ed esito (soddisfazione del paziente, livello di salute). La definizione però più accreditata di qualità è quella delle linee guida internazionali UNI ISO 8402 “l’insieme delle proprietà e caratteristiche di un’entità che conferiscono ad essa la capacità di soddisfare esigenze esplicite o implicite”.

Le esigenze implicite sono correlate direttamente alle pratiche sanitarie che riguardano la salute del paziente, le esigenze esplicite riguardano la componente organizzativo-relazionale che l’utente pretende dalla struttura sanitaria. Bisogna mirare alla qualità sia nelle azioni puramente tecniche che nelle relazioni interpersonali. La qualità è un concetto che interessa il personale sanitario, l’amministrazione e il paziente.

L’infermiere presta attenzione sia alla qualità tecnica che relazionale, l’amministrazione monitora le spese per garantire la qualità dei servizi. L’utente valuta la qualità di ogni azione che soddisfi pienamente i suoi bisogni sin dal momento dell’accettazione. L’ISQUA, International Society for Quality in Health Care, ha definito 7 aspetti misurabili della qualità:

• Efficacia attesa (potenzialità di un certo intervento)
• Efficacia pratica (il risultato dell’intervento)
• Competenza tecnica
• Accessibilità
• Efficienza
• Appropriatezza della prestazione
• Equità

Efficienza Sicurezza Equità QUALITY OF HEALTH CARE Partecipazione Appropriatezza degli utenti

Efficacia teorica “Fare solo ciò che è utile (efficacia teorica), nel modo migliore (efficienza), con il minor costo (accessibilità), a chi (appropriatezza) e soltanto a chi ne ha veramente bisogno (competenza), facendo fare le cure a chi è competente per farlo (soddisfazione), ottenendo i risultati valutati come migliori (efficacia pratica), realizzando così una vera strategia sanitaria.” John Ovretveit

1.2 Il governo clinico

Nelle aziende sanitarie è necessario attuare un sistema di governance per gestire e monitorare la condivisione di responsabilità ai vari livelli; si parla a tal merito di “governo clinico”. Il GC è definito dal GIMBE (Gruppo Italiano per la Medicina Basata sulle Evidenze): “strategia mediante la quale le organizzazioni sanitarie si rendono responsabili del miglioramento continuo della qualità dei servizi e del raggiungimento-mantenimento di elevati standard assistenziali, stimolando la creazione di un ambiente che favorisce lo sviluppo dell’eccellenza professionale”.

Gli obiettivi del governo clinico sono stati indicati dal GIMBE e rappresentano un modello guida per il buon coordinatore infermieristico e prevedono:

• Gestire le organizzazioni sanitarie complesse indirizzandole verso una maggiore qualità ed efficienza.
• Utilizzare indicatori di controllo sulla qualità dell’assistenza tenendo conto della sicurezza, efficienza, soddisfazione degli utenti.
• Gestire e mantenere il bilancio aziendale.

Il raggiungimento da parte di un’organizzazione sanitaria, di elevati livelli qualitativi dipende, quindi, da competenze professionali e comportamentali e dalla flessibilità, dall’adattamento ai cambiamenti, tenendo sempre in considerazione le persone, i loro valori e sentimenti favorendone la crescita.

1.2.1 Gli strumenti del governo clinico

Il GIMBE riconosce come strumenti di governo:

• EBP (Evidence based practice): I professionisti sanitari devono essere in grado di:
  • Formulare i quesiti clinici
  • Ricercare le migliori evidenze disponibili
  • Implementare le evidenze nella pratica clinico-assistenziale
• Information & Data Management:
  • Include gli strumenti per la gestione delle informazioni scientifiche: banche dati, editoria, Internet, software di archiviazione bibliografica
  • Valutazione critica delle evidenze scientifiche: validità, rilevanza clinica e applicabilità di studi primari e integrativi (revisioni sistematiche, linee guida)
• Practice Guidelines Care Pathways: Le organizzazioni sanitarie adattano al contesto locale le linee guida in Percorsi Assistenziali. Al fine di definire standard assistenziali evidence-based, condivisi tra i professionisti e adattati al contesto locale, GIMBE ha elaborato un framework per introdurre le LG nelle Aziende Sanitarie, che prevede diverse fasi:
  • Stabilire le priorità
  • Costituzione del gruppo di lavoro multiprofessionale