L'organizzazione dello studio professionale e l'utilizzo delle società di servizi

SWOT: uno strumento utile per l'analisi

SWOT è un'analisi che, dal punto di vista interno, mette in evidenza i punti di forza (Strengths), cioè gli elementi e gli attributi dell'organizzazione che sono utili a raggiungere l'obiettivo, e di debolezza (Weaknesses), cioè gli elementi e gli attributi dell'organizzazione che sono dannosi per raggiungere l'obiettivo. Dal punto di vista esterno mette in evidenza le opportunità (Opportunities), cioè le condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo, e le minacce (Threats), cioè i fattori esterni che potrebbero arrecare danni alla redditività del progetto che caratterizzano lo Studio.

Fonte: www.b2corporate.com

In presenza di un'iniziativa economica caratterizzata da rischi e opportunità, bisogna cercare di rappresentare il tutto in modo corretto, secondo un punto di vista professionale.

Il Professionista qui ha terminato il suo lavoro, colui che decide sulla base del piano di fattibilità e sulla base delle risposte ricevute dai finanziatori non è l'imprenditore. Il professionista, che accompagna il soggetto economico, è uno strumento ulteriore per una pianificazione efficace è il ciclo di Deming (ciclo di PDCA). Il ciclo PDCA ha l'obiettivo di stabilire un modello circolare per il miglioramento continuo dei processi.

Il ciclo Plan, Do, Check, Act (pianificazione, implementazione, verifica, azione) prevede di migliorare la propria qualità lavorativa attraverso questi quattro elementi, aiuta, ad esempio, a migliorare il lavoro di squadra. Tale modo di pensare si basa sul presupposto che un'impresa debba continuare a migliorare nel tempo per sopravvivere sul mercato contro la concorrenza. Il ciclo di Deming è un piano concreto su come attuare l'idea di miglioramento continuo.

Fonte: [inserire fonte]

L'organizzazione per gli Studi professionali, 2013

La fase di pianificazione consiste nell'identificazione della situazione attuale, nella definizione di ciò che deve essere fatto per risolvere un problema o migliorare un processo e nella successiva pianificazione delle azioni da svolgere al fine di raggiungere l'obiettivo.

Dopo la pianificazione inizia la fase di implementazione, dove vengono attuate le soluzioni ai piani precedentemente definiti. Bisogna avanzare a piccoli passi e mettere in discussione l'attuazione più e più volte al fine di non perdere il controllo durante l'implementazione e di attenersi al piano. Pertanto, anche questa seconda fase può essere considerata come una fase di prova.

Nella fase di verifica i risultati raccolti vengono sottoposti ad un controllo per verificare la sostenibilità di quanto realizzato ed eventualmente analizzare criticamente ciò che non ha funzionato. È importante mantenere

La massima oggettività nell'osservare il piano e la sua attuazione. Una volta capito quali problemi si sono verificati, bisogna modificare il piano di conseguenza e ottenere risultati migliori la volta successiva.

Nella fase di azione, ora che i problemi sono conosciuti e le cause sono identificate, il piano può essere adattato e infine attuato.

In conclusione, per ricapitolare il tutto, il business plan viene utilizzato dalla direzione e rappresenta l'insieme di principi, tecniche e strumenti impiegati dalle organizzazioni aziendali per:

• pianificare le strategie, le tattiche e le operazioni future;
• ottimizzare l'uso delle risorse;
• misurare e valutare le prestazioni;
• ridurre, per quanto possibile, la soggettività del processo decisionale;
• migliorare la comunicazione esterna ed interna.

Il piano di fattibilità, da un lato, deve consentire al redattore l'acquisizione

III.2. La programmazione operativa

Avvio la programmazione operativa che, invece, si svolge ad un livello inferiore, con il contributo delle diverse funzioni (Ricerca e Sviluppo, Produzione, Marketing). Con la programmazione operativa gli obiettivi di lungo periodo vengono scomposti in sotto-obiettivi, i quali si dovranno riferire a periodi più stringenti (mensili, trimestrali, semestrali ed annuali). Inoltre, mentre nella pianificazione strategica si formulano strategie che riguardano l'azienda nel suo complesso, nel piano operativo vengono prese in considerazione le singole aree valutando le strategie che in ognuna di esse dovranno essere realizzate per raggiungere gli obiettivi strategici. È necessario rendere coerenti gli obiettivi operativi con quelli strategici. La programmazione operativa richiede, dunque, la formulazione di piani operativi, delle iniziative che dovranno essere funzionali.

non solo rispetto alla strategia, ma anche fra le singole iniziative.

Nella redazione di questi piani operativi, affinché portino all'impresa un vantaggio competitivo, occorre tenere in considerazione:

• le attività esistenti, quindi studiare interventi che siano in grado di consolidare l'efficienza nelle diverse ASA, attraverso politiche mirate al contenimento dei costi, riduzione dei tempi e al miglioramento della loro qualità;
• le nuove iniziative, quindi allo sviluppo di servizi aggiuntivi in una specifica area strategica di affari;
• i programmi di supporto, mi riferisco qui al potenziamento di procedure amministrative e informatiche per migliorare la comunicazione;

Definiti i programmi da attuare per ciascuna ASA, successivamente è necessario tradurre in termini quantitativi gli elementi fondamentali, come le risorse necessarie, i tempi richiesti per l'esecuzione, le responsabilità organizzative e la redditività dell'attività.

III.2.1. Il budget

Gestire un'azienda vuol dire prendere decisioni, attuarle e ottenere risultati. Le decisioni vengono prese a fronte di un problema tramite:

• Gestione day by day, ovvero aspetto che il problema si manifesti e lo risolvo;
• Gestione anticipata, cioè anticipare il problema avendo un orientamento al futuro, quindi definendo la migliore combinazione risorse-risultati. Il budget si posiziona in questa parte.

Il budget è lo strumento che permette di affrontare in modo anticipato il futuro, è un documento che finalizza gli obiettivi dei singoli responsabili in un definito periodo temporale, esso formalizza gli obiettivi definiti nella programmazione operativa, la quale parte dalla definizione degli obiettivi di medio lungo periodo a livello di pianificazione strategica.

Il budget è l'output del processo di budgeting. Il processo di budgeting

Intraprendere, abbiano un equilibrio economico. È anche uno strumento organizzativo perché definisce chi fa, che cosa ed entro quando. È uno strumento di guida e di orientamento, non di previsione: è un programma d'azione per raggiungere l'obiettivo, non prevede il futuro. Il budget si utilizza quando l'ambiente esterno è più instabile, quindi è diverso dagli anni passati. È fondamentale adattarsi e per fare ciò serve uno strumento che permetta di cogliere nel tempo rischi e opportunità; l'impresa diventa più complessa a causa di una maggiore numerosità di combinazione prodotto, mercato e tecnologie. C'è necessità di integrazione quindi di una maggiore integrazione e coordinamento; S. BARALDI, A. CIFALINO, P. SACCO, I sistemi di programmazione e controllo, Giappichelli, Torino, 2011. 79 disponibili sono limitate, quindi è necessaria un'allocazione.

economicac) le risorse delle risorse. È opportuno ricordare alcune avvertenze a proposito del budget. Abbiamo introdotto che non è una semplice previsione, il compito del budget è definire il ruolo l'azienda vorrà ricoprire in quel contesto. Non è una sorta di vincolo che imprigiona l'azienda in modelli di comportamento prestabiliti, infatti gli stimoli esterni possono sempre cambiare l'orientamento del budget, in conclusione non è una garanzia assoluta per rendere efficiente ed efficace la gestione: non sopperisce ai limiti di un management incapace. "svolge Il budget una funzione di programmazione, cioè alloca le risorse e definisce i piani di azioni delle varie unità organizzative". Ovviamente questi obiettivi devono essere realistici, cioè date determinate risorse si pensa che quegli obiettivi possano essere raggiunti.