L'impatto del Covid-19 sulle scelte organizzative

INDICE

1. L’INCERTEZZA …………………………………………………………………………….. 1

1.1. Covid-19 e incertezza …………………………………………………………………… 1

1.2. L’Organizzazione e la sua analisi ……………………………………………………….. 2

1.3. L’evoluzione nel corso della storia della Teoria Organizzativa ………………………… 8

1.4. La teoria Contingente ed i due modelli Organizzativi: Meccanico ed Organico ...……… 12

1.4.1. La Teoria Contingente ...…………………………………………………………….. 12

1.4.2. Modello Meccanico e Modello Organico ……………………………………………. 13

1.4.3. Le differenze fra i due Modelli ...……………………………………………………. 15

1.5. Le alternative di Progettazione Organizzativa ...………………………………………… 16

1.5.1. La Struttura Elementare ...…………………………………………………………… 18

1.5.2. La Struttura Funzionale ...……………………………………………………………

19 1.5.3. La Struttura Divisionale………………………………………………………………

21 1.5.4. La Struttura a Matrice ...……………………………………………………………... 23

1.5.5. La Struttura a Rete ...…………………………………………………………………. 24

1.5.6. La Struttura Ibrida e La Struttura Orizzontale ………………………………………..

25 1.5.7. La relazione fra struttura e necessità di efficienza o apprendimento ...………………

26 1.6. L’Ambiente ……………………………………………………………………………….

26 1.6.1. Definizione ...…………………………………………………………………………

26 1.6.2 La relazione fra ambiente ed incertezza ...……………………………………………

27 1.6.3. Le soluzioni organizzative in risposta ai mutamenti ambientali ...…………………...

28 1.6.4. La dipendenza dalle risorse ...………………………………………………………...

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1.7. I riflessi del Covid-19 in Italia ...………………………………………………………… 30

2. IL CASO DELLA NOVA SALUS S.R.L. ..………………………………………………... 31

2.1. Introduzione………………………………………………………………………………

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2.2. L’organizzazione interna delle attività ……………………………………………………. 31

2.2.1. Il meccanismo dell’accreditamento …………………………………………………… 32

2.2.2. Medicina Riabilitativa Codice 56 ……………………………………………………..

33 2.2.3. Assistenza per Riabilitazione Estensiva Residenziale ex art.26 D.lgs. 83371978 …….

34 2.2.4. Residenza Sanitaria Assistenziale (RSA) ……………………………………………...

36 2.2.5. Servizi accessori alla degenza …………………………………………………………

37 2.3. La struttura organizzativa ………………………………………………………………….

38 2.4. Un’analisi più specifica dell’Organizzazione ……………………………………………...

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2.5. L’emergenza sanitaria ed il cambiamento organizzativo ………………………………….. 49

2.5.1. Applicazione delle Precauzioni Generali per Infezioni da Covid-19 …………………..

49 2.5.2. Procedura Organizzativa di Gestione Rischi Infezioni e Contagio da Covid-19 ….......

51 2.5.3. Ulteriori prassi operative per la prevenzione e la gestione del rischio di contagio ...…

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2.6. Un’analisi più approfondita di alcune procedure specifiche ...……………………………

54 2.6.1. Accettazione dei pazienti e degli ospiti per il ricovero ...…………………………….. 55

2.6.2. Le visite dei parenti di un ricoverato ...………………………………………………..

57 2.6.3. La dimissione degli ospiti ...…………………………………………………………...

58 2.6.4. Altre modifiche alle principali procedure ...…………………………………………...

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3. CONCLUSIONI ...…………………………………………………………………………...

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BIBLIOGRAFIA ….…………………………………………………………………………….. 62

SITOGRAFIA ...………………………………………………………………………………... 63

CAPITOLO 1: L’INCERTEZZA

1.1. Covid-19 ed incertezza

Negli ultimi mesi si è succeduto un continuo flusso di notizie, dati, tabelle, più o meno

comprensibili inizialmente, ma che nel corso del tempo Noi tutti abbiamo imparato a comprendere,

analizzare: quei dati, poi, sono iniziati a divenire le vittime, i contagiati, di una nuova epidemia che

si è estesa a livello mondiale, al punto da contare – attualmente – oltre 26.000.000 di casi in tutto il

mondo, ed oltre 250.000 in Italia, causando all’incirca 30.000 decessi (www.salute.gov.it).

Questa nuova condizione di instabilità socio-sanitaria non ha potuto fare altro se non condurre il

Mondo ad una nuova ed importante crisi economica: si stima infatti, nel DEF di Aprile 2020, che il

PIL Nazionale subisca una caduta nel corso del corrente anno di circa 8 punti percentuali, e ciò ha

già creato e continuerà a creare un nuovo ambiente di incertezza ed instabilità. Tutto ciò ha portato

il Governo a istituire nuove misure economiche volte a fronteggiare questa nuova situazione, tra cui

svetta il Decreto Liquidità, a sostegno delle PMI Italiane, caposaldo dell’economia nostrana, e non

solo, principalmente tramite lo stanziamento di somme per 400.000.000.000 € a mezzo di garanzie

offerte dallo Stato. Oltre ciò, il Governo ha provveduto all’erogazione di Bonus ad esempio per

l’acquisto di monopattini elettrici e per le ristrutturazioni di immobili, utili ad incentivare

un’economia sostenibile nel tempo, al fine di risollevare l’attività economica di cittadini e imprese.

E’ proprio per questo che l’ambiente economico si sta rivelando sempre più instabile, condizione

già venuta alla luce precedentemente grazie ai fenomeni di globalizzazione ed ampliamento, se non

abbattimento, dei confini economici, costringendo le imprese ad operare in un ambiente più

soggetto a rapidi ed improvvisi mutamenti, al cui verificarsi le imprese dovranno necessariamente

far fronte, mediante risposte organizzative repentine, come successo ultimamente; è questo il caso

ad esempio di Ferrari ed FCA (entrambe controllate dalla holding Exor), che in accordo con il

produttore di macchine per la ventilazione Saire Engineering International di Bologna, hanno deciso

di mettere a disposizione i loro impianti e ingegneri della Magneti Marelli per sostentare la Sanità

nazionale in questo periodo di enorme difficoltà, dovuto anche e soprattutto al sovraccarico del

sistema ospedaliero.

Si procederà di seguito, fatte queste premesse, con una trattazione dei fattori che identificano

un’organizzazione e la distinguono dalle altre, le varie teorie che si sono succedute nel corso del

tempo, per giungere all’identificazione dei due modelli fondamentali di organizzazione ed arrivare

finalmente alle scelte organizzative in relazione alla variabilità ambientale.

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1.2. L’Organizzazione e la sua analisi

Prima di analizzare i cambiamenti organizzativi avvenuti nelle aziende a seguito del Coronavirus,

bisogna analizzare che cos’è un’organizzazione.

Un’organizzazione è “un’entità sociale guidata da obiettivi, progettata come un sistema di attività

deliberatamente strutturate e coordinate, che interagiscono con l’ambiente esterno” (Daft, 2017). Da

ciò si evince che le organizzazioni, in quanto entità “sociali”, sono formate da persone, che

interagiscono fra loro per raggiungere vari e molteplici obiettivi intermedi al fine di giungere ad uno

o più obiettivi finali, ma questo ovviamente non è l’unica variabile in gioco, in quanto possono

esserne presenti di altre che possono avere un impatto diretto o indiretto sull’organizzazione, a volte

molto importanti, tanto da conferire addirittura alle stesse aziende delle opportunità, ma anche in

grado di provocare minacce di varia entità e natura.

Un’organizzazione, come definita precedentemente, acquisisce degli input (materie prime, persone,

know-how, hard and soft skills, informazioni, risorse finanziare ecc.) i quali, debitamente lavorati o

trasformati in modo di far fronte ai cambiamenti ed alle sfide organizzative, permettono di creare

valore per azionisti, dipendenti, clienti, vari stakeholders, ed essere efficienti, generando degli input,

che possono essere prodotti o servizi.

In sostanza, ogni organizzazione può essere analizzata secondo due dimensioni fondamentali, le

quali sono:

A) Dimensioni “strutturali”

Esse sono le caratteristiche interne dell’organizzazione, che permettono in prima battuta un

confronto fra di esse, e variano anche al variare dei fattori contingenti, ovvero fattori,

caratteristiche, non endogeni bensì esogeni, esterni, all’impresa. Entrando più nello specifico, le

dimensioni strutturali sono:

 Formalizzazione: essa riguarda la quantità di documentazione scritta che riguarda e circola

nell’organizzazione, ovvero evidenzia quanto le persone agiscono seguendo delle procedure,

appunto, formalizzate, che può essere alta, media o bassa. Ad esempio, si ha che nelle

aziende multinazionali, basate principalmente sulla standardizzazione dei processi e dei

prodotti in esse presenti od erogati, la formalizzazione è molto elevata, in quanto l’ambito di

discrezionalità è molto limitato, proprio perché il nome, le caratteristiche, la struttura delle

business unit decentrate dell’azienda stessa devono essere quelle stabilite a livello centrale:

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basti pensare alle grandi aziende presenti nel Mondo intero, come Mc Donald’s, oppure Ikea

ed altre ancora.

Questa caratteristica si accresce o diminuisce mediante l’attenersi o meno a determinate

procedure fisse, precise, stabilite, permettendo di misurare anche l’efficacia proprio

sull’attinenza ad esse.

 Specializzazione: essa riguarda il grado in cui i compiti relativi all’organizzazione vengono

suddivisi tra le posizioni lavorative separate. Ci può essere un’alta specializzazione, nel caso

in cui il soggetto lavoratore che fa parte di un’azienda, nello svolgimento delle sue mansioni

fa poche cose e tutte simili fra loro, anche grazie alla burocratizzazione e standardizzazione

delle procedure: ciò ovviamente è frequente nelle grandi aziende, dove spesso le posizioni

lavorative sono innumerevoli e quindi necessariamente ogni soggetto è legato allo

svolgimento di singole attività, nominalmente semplici, ovvero indicativamente singole, non

formate da più mansioni di ambito differente. Un’alta specializzazione è frequente anche ad

esempio nella catena di montaggio ideata da Henry Ford, in cui questo concetto della

specializzazione viene portato all’estremo: in essa ogni operaio è deputato allo svolgimento

di una singola e specifica mansione che concorre alla creazione di un determinato prodotto

di natura fisica, essendoci un mezzo che lo trasporta mentre è in corso di lavorazione verso

i singoli operai, fermi, permettendo lo svolgimento delle singole fasi di produzione al fine di

giungere, al termine del percorso prestabilito, alla creazione dell’output della produzione.

Al contrario, un esempio di bassa standardizzazione, è una start-up: in questo caso infatti i

compiti non sono ancora ben definiti, essendo la prima fase (“stadio imprenditoriale”) a

seguito della nascita di un’azienda; si ha che i componenti di una start-up, essendo pochi

inizialmente e non essendo le attività ancora ben definite e specifiche, tendono a svolgere

tutti i compiti all’interno di essa senza distinzioni, se non minime basate sul know-how del

singolo componente, fin quando subentrerà al crescere delle dimensioni organizzative un

“bisogno di leadership” che farà emergere una o più personalità fra i fondatori e permetterà

quindi lo sviluppo dell’azienda stessa.

 Gerarchia: essa descrive l’ambito di controllo di ogni manager (span of control), perciò

riguarda il numero di livelli gerarchici che ci sono in certe organizzazioni, ed il numero di

persone che ogni individuo controlla sotto di sé, cose che ovviamente variano in base al tipo

di organizzazione. Ovviamente, in un’azienda basata principalmente su un controllo

gerarchico, saranno più elevati, di norma, i livelli di formalizzazione, la quale permette un

controllo più efficace in questo caso, basato sul controllo dei risultati attraverso la verifica

dell’attinenza alle procedure, e di burocratizzazione, in quanto sia nell’ambito del controllo

verticale che nell’ambito del reporting, saranno molti i documenti scritti che circoleranno fra

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i vari livelli dell’organizzazione. E’ in quest’ambito che si distinguono due tipi di strutture,

ovvero:

a) struttura piatta: è una struttura organizzativa che dà vita ad un organigramma “basso”, con

pochi livelli decisionali, pertanto è caratterizzata ad un ambito decisionale decentrato e da

una bassa burocratizzazione e formalizzazione, e quindi tipica di aziende prettamente

creative, in cui lo span of control è basso in quanto in fase embrionale e con un numero

limitato di componenti.

b) struttura verticale: opposta alla precedente, è una struttura organizzativa che dà vita ad un

organigramma più “allungato”, con molti livelli decisionali, con un ambito decisionale più

ristretto per il singolo livello, di conseguenza è più elevato il livello di burocratizzazione e

formalizzazione, e quindi tipica di aziende ormai affermate, con un numero di componenti

elevato, in cui non c’è bisogno di affermare una cultura ed un’identità aziendale in quanto

molto probabilmente già affermate. Come pericolo si p