Leadership Agentica - Una ricerca sul campo (e Report aggiunti)

INDICE

Introduzione pag. 1

Capitolo 1

Leadership: definizioni ed excursus storico pag. 2

1.1. Premessa pag. 2

1.2. Definizioni pag. 3

1.2.1. Approccio dei tratti e la great man theory pag. 4

1.2.2. Approccio basato sul comportamento pag. 5

1.2.3. Approccio situazionale pag. 9

1.2.4. Approccio motivazionale pag. 11

1.2.5. Leadership transazionale pag. 12

1.2.6. Leadership trasformazionale pag. 12

1.3. Leadership Empowering pag. 13

1.4. Leadership Agentica pag. 15

Capitolo 2

sulla leadership nell'azienda pubblica e privata

Ricerca pag. 18

2.1. Premessa pag. 18

2.2. Obiettivi pag. 18

2.3. Metodo pag. 19

2.4. Strumenti pag. 20

2.5. Partecipanti pag. 23

2.6. Risultati della ricerca pag. 24

2.6.1. La Rosa dei Venti pag. 24

2.6.2. Istituto di Vigilanza Pianeti pag. 26

2.7. Conclusioni pag. 27

Bibliografia pag. 29

Sitografia pag. 32

Introduzione

Al giorno d'oggi la società ha bisogno di leader positivi, autentici e capaci di portare e sostenere il cambiamento necessario al miglioramento, dotati

di sani principi morali e di valori, al servizio dell'organizzazione per il bene proprio e quello comune. I leader sono uomini e donne di tutti i giorni, persone dotate di leadership che operano perseguendo una propria visione alla ricerca di una situazione ottimale, ispirando i collaboratori alla medesima visione. Il leader è identificabile come colui che gode di uno status differente e superiore rispetto agli altri membri di un gruppo ed esercita su di essi un'influenza (potere). Il concetto di leadership è un concetto vasto per il quale si può intendere la "capacità di influenzare l'altro"; in tutti i gruppi sociali, informali o formali che siano, emergono persone capaci di influenzare le attività del gruppo stesso. Questo lavoro si propone di trattare nella prima parte una panoramica dei concetti di leadership secondo un punto di vista storico che prevede diverse definizioni ed approcci teorici ed è in continua evoluzione, infatti,

Il tema della Leadership ha assunto un ruolo rilevante negli studi organizzativi soprattutto nella seconda metà del Novecento ed è divenuto sempre più centrale nel corso degli ultimi decenni.

Nella seconda parte è stata riportata una ricerca condotta sia in un'azienda operante nel settore pubblico, sia in un'azienda privata nella sede di un Istituto di Vigilanza, per verificare l'esistenza di una correlazione tra i comportamenti del capo e le percezioni che i collaboratori hanno del suo operato, espressa in termini di auto ed etero-valutazione.

Capitolo 1

Leadership: definizioni ed excursus storico

1.1. Premessa

Lo studio della leadership è caratterizzato da molteplici ricerche nel campo del comportamento organizzativo; tuttavia, nonostante le numerose ricerche effettuate, a tutt'oggi non vi è ancora una definizione univoca del termine.

Il tema della leadership è molto vasto ed è trattato in modo molto diverso a

Secondo dei punti di vista. Negli ultimi venti anni si sono moltiplicati gli studi sul tema da parte di ricercatori e professionisti d'azienda, anche se in generale, non c'è accordo su cosa sia la leadership all'interno delle organizzazioni. Lo stesso termine, a seconda degli autori, può fare riferimento a concetti diversi. In alcuni casi il termine leadership tende a sovrapporsi con quello di management (e di conseguenza viene proposta l'associazione leader-manager).

Cinquanta anni di ricerche consentono oggi di indicare una serie di caratteristiche personali che aumentano la possibilità (ma non la assicurano) di riuscire come leader: caratteristiche come intelligenza, capacità di comprendere situazioni e bisogni degli altri, originalità di giudizio, bisogno di riuscita, socievolezza, adattabilità, popolarità, estroversione ecc... sono infatti caratteristiche comuni non solo ai leader efficaci ma anche a chi non lo è mai.

stato e a chi ha perso la propria posizione di leadership. Gli studi più recenti hanno evidenziato che all'interno delle organizzazioni, la leadership, si può manifestare in diverse forme, tanto che si parla di differenti stili di leadership. Non tutti gli stili però, sono adatti a tutte le situazioni: in alcuni casi può risultare utile uno stile orientato alla produzione, in cui diventa importante il raggiungimento dell'obiettivo; in altri, sono più indicati leader maggiormente interessati ai dipendenti e ai loro bisogni. In questo modo si supera la convinzione che vi sia uno stile di leadership migliore in assoluto e il tener presente queste caratteristiche sia personali che dell'organizzazione, fa in modo che gli stili di leadership attuati siano, nella maggior parte dei casi, funzionali al raggiungimento degli obiettivi. Le diverse definizioni di leadership concordano sostanzialmente su un punto: sono in gioco rapporti e meccanismi diinfluenza reciproca.

1. Definizioni

   Tutt'oggi non esiste un'unica definizione di leadership ma si può certamente affermare che sia l'azione di aver seguito e di conseguire risultati; a tal proposito Bass, B. (1990) nella terza edizione del suo Handbook attribuisce alla leadership significati legati alla dimensione della personalità, all'esercizio di influenza, ai processi di gruppo, alla relazione di potere, alla capacità di avere séguito, alla capacità di raggiungere risultati, alla capacità di coinvolgere.

   Oltre all'elevata difficoltà di definire la leadership, si aggiunge quella di distinguere tale processo dal management: il termine manager viene spesso confuso o associato a quello di leader, ma per ciò che concerne il campo aziendale, i due termini possono essere riferiti allo stesso soggetto, ma non sempre il manager è anche leader, così come ci sono leader che non svolgono ruoli

manageriali (Kotter, 1990). Un'importante differenza tra i manager e i leader è il modo in cui essi motivano o seguono le persone con cui collaborano: il management è una relazione di autorità mentre la leadership è una relazione d'influenza tesa a realizzare significativi cambiamenti. Altre differenze rilevanti tra queste due figure riguardano gli scopi, le relazioni ed infine i risultati: il manager organizza e sceglie i collaboratori, dirige e controlla e crea confini gerarchici, dedica attenzione agli "oggetti", alla produzione/vendita di beni e servizi, ad agire come capo e a mantenere stabile la sua posizione di potere; il leader ha una visione strategica orientata al futuro, mira a costruire e consolidare una cultura condivisa, a sostenere la crescita dei collaboratori e, a differenza del manager, di ridurre i confini gerarchici. Il leader dedica attenzione alle persone, si impegna a ispirare e motivare i follower, ad agire come coach e

Facilitatore per guidare verso il cambiamento.

Secondo Brown (1988) "il leader è il soggetto che in un gruppo influenza gli altri membri più di quanto sia egli stesso influenzato", per Turner (1991) il leader gioca il ruolo più importante nel dirigere le attività di un gruppo, nel mantenimento delle sue tradizioni e costumi e nell'assicurare il raggiungimento dei suoi obiettivi, mentre Jago (1982) definisce la leadership come l'uso di un'influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo. Hogan e colleghi (1994) definiscono la leadership come persuasione piuttosto che dominio, legando il concetto all'influenza che il leader ha sul gruppo piuttosto che al potere formale.

Secondo una definizione più recente di Yukl è "un processo di influenzamento degli altri (...) e di facilitazione degli sforzi".

obiettivo quello di identificare i tratti personali che caratterizzano un leader. Questo approccio, noto come "approccio dei tratti", sosteneva che alcune caratteristiche innate, come l'intelligenza, la carisma e la determinazione, fossero comuni a tutti i leader di successo. Un'altra teoria che si sviluppò in questo periodo è la "great man theory", secondo la quale i grandi leader nascono e non si possono creare. Questa teoria attribuiva la leadership a una combinazione di tratti personali e circostanze favorevoli. -1.2.2. Approccio comportamentale Negli anni '40 e '50, gli studiosi iniziarono a concentrarsi sul comportamento dei leader anziché sui loro tratti personali. Questo approccio, noto come "approccio comportamentale", sosteneva che ciò che conta è come un leader si comporta e interagisce con i membri del gruppo. -1.2.3. Approccio situazionale Negli anni '60 e '70, emerse l'approccio situazionale, che sosteneva che la leadership dipende dalla situazione in cui si trova il gruppo. Secondo questa teoria, un leader può adottare diversi stili di leadership a seconda delle esigenze del gruppo e del contesto in cui si trova. -1.2.4. Approccio trasformazionale Negli anni '80 e '90, emerse l'approccio trasformazionale, che si concentrava sulle capacità di un leader di ispirare e motivare i membri del gruppo. Questo approccio sosteneva che un leader trasformazionale è in grado di influenzare profondamente il comportamento e le attitudini dei membri del gruppo. -1.2.5. Approccio contingente Negli ultimi anni, si è sviluppato l'approccio contingente, che sostiene che la leadership dipende da una combinazione di fattori personali, comportamentali e situazionali. Secondo questa teoria, non esiste un unico stile di leadership efficace, ma è necessario adattarsi alle diverse situazioni e ai diversi membri del gruppo. In conclusione, la leadership è un fenomeno complesso che coinvolge una serie di fattori personali, comportamentali e situazionali. Non esiste un unico approccio teorico che possa spiegare completamente la leadership, ma è importante considerare tutti questi fattori per comprendere appieno il ruolo e l'importanza della leadership nel raggiungimento degli obiettivi condivisi.

Obiettivo principale: l'individuazione di una serie di tratti di personalità (fondamentalmente innati), motivazioni e abilità quali elementi distintivi stabili della leadership (McKenna, 2000), in altre parole leader si nasce e non si diventa.

Alla base di queste teorie vi è l'idea che alcune persone possiedano caratteristiche (lealtà, socialità, iniziativa, persistenza, autostima, prontezza, adattabilità, estroversione, mascolinità, dominanza, conservatorismo, etc.) che li rendono "leader naturali", da qui le teorie del "grande uomo" (great man theory), definito "grande" per differenziarlo da quelle persone considerate prive di leadership.

Stogdill (1948) evidenziò che l'intelligenza, l'attenzione ai bisogni degli altri, l'iniziativa, la persistenza nell'affrontare i problemi, il desiderio di occupare una posizione di dominio e di controllo erano tutti tratti.

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Rilevanti per un leader di successo, anche se l'importanza relativa a ciascun tratto variava a seconda della situazione. Tale approccio ha generato una serie di critiche che ne hanno messo in evidenza la debolezza sia da un punto di vista concettuale sia da un punto di vista metodologico: in primo luogo non vengono presi in considerazione altri elementi del processo come i followers e la situazione, la lista di tratti predittiva della propensione al comando potrebbe essere pressoché infinita e i tratti esaminati sono sempre posti in positivo. Hollander (1985), ad esempio, sostiene l'impossibilità di considerare la leadership completamente separata dai fattori situazionali in quanto processo prettamente interattivo. Di fatto, le critiche all'approccio dei tratti portarono alla elaborazione di due filoni di studio: le ricerche sui comportamenti del leader: prendono in esame il