Leadership e Innovation management - Appunti

LA TRASFORMAZIONE IN “MAKE-TO-ORDER” (PULL Production)

Consideriamo due performance della produzione: lead time e delivery time.

Lead time (definizione generale) = tempo che intercorre fra l’inizio di un processo e l’ottenimento

dell’output.

Questa definizione può essere applicata anche a processi di ufficio o amministrativi.

Production lead time (o semplicemente lead time LT) è il tempo effettivo impiegato fra il

ricevimento dell’ordine del cliente e la consegna del prodotto.

Delivery time (tempo di consegna, D) è il tempo che l’azienda impiega per consegnare il prodotto

al cliente. Indica solo il tempo che ci si mette per consegnare il prodotto.

Nel modello Pull, quindi quando si è tirati dagli ordini, il lead time dev’essere minore rispetto al

→

tempo di consegna (delivery time) Make to order o Pull Production implica LT ≤ D.

Se il lead time è maggiore rispetto al tempo di consegna allora diventa un Push.

Nel caso in cui LT > D allora vi sono due possibili soluzioni:

Quindi se il lead time è maggiore rispetto al tempo di consegna allora si va in ritardo di consegna

(pull production), oppure, si inizia prima e quindi si anticipa la produzione basandosi su previsioni

(push production). 81

Produzione Make-To-Stock

Se produciamo in anticipo rispetto all’ordine (se arrivano ordini…) cominciamo a creare WIP e,

soprattutto, produrre prima dell’ordine significa avere accurate previsioni del momento che arriverà

l’ordine.

Questo sistema di programmazione della produzione basato su previsioni si chiama Material

Requirements Planning (MRP) ed è stato inventato alla fine degli anni ‘70 negli Stati Uniti quando i

computer cominciavano ad entrare in produzione.

IBM è stata una delle prime ad occuparsi di MRP, quando ancora la Mass Production era viva e

vegeta.

Il sistema MRP si utilizza nelle situazioni di Push production.

La Material Requirements Planning (MRP), o Pianificazione dei fabbisogni materiali, rappresenta i

sistemi pensati per la gestione e il coordinamento di tutti i processi relativi all’acquisizione,

alla produzione e alla consegna del prodotto finito. Grazie alla MRP è possibile pianificare gli ordini

di produzione e di acquisto in base a diversi fattori, come la richiesta del mercato o il lead time di

produzione.

L’MRP funziona anzitutto imparando la distinta base del prodotto (cioè le varie componenti di un

prodotto). Questo sistema inizia a funzionare alimentandosi di un portafoglio ordini acquisito (sono

gli ordini che si hanno già) e delle previsioni di vendita (es. della settimana), ciò vuol dire che

cambiando solo questi due dati il sistema cambia tutto il resto in automatico.

L’MRP è basato sulla distinta base (o Bill of Materials, BOM), questo è un documento che definisce

tutti gli elementi necessari per la realizzazione di un determinato prodotto. La lista di materiali è

essenziale nelle fasi di progettazione, produzione e assemblaggio di un prodotto.

L'MPS (Master Production Schedule) o piano principale di produzione, definisce per tutti i prodotti

le quantità necessarie e le sequenze di lavoro da svolgere negli specifici reparti di produzione.

82

L’MRP fa parte di un grande mondo di software gestionali che si chiama ERP, quest’ultimo è nato

grazie agli MRP.

L’ERP (Enterprise Resource Planning) è un software che gestisce tutti i processi dell’azienda, è diviso

in moduli che gestiscono i vari processi/funzioni all’interno dell’azienda. Un ERP, per essere tale,

deve avere un database centralizzato (unico per tutti i moduli), questo database è di tipo relazionale

e quindi i vari moduli tra di loro riescono a comunicare e condividere dati.

[solo da leggere]

MPR o MRP I (Material Requirements Planning) lavora a capacità infinita, ovvero, non tiene in

considerazione i reali limiti di capacità delle machine (es. scarso OEE, lead time variabili per via delle

code) e di manodopera. L’MRP I originariamente non programmava macchina per macchina,

stazione per stazione secondo il flusso di processo.

All’MRP è stato pertanto affiancato il CRP (Capacity Requirements Planning) o «schedulatore».

Questo si basa su tempi ciclo standard ed è a capacità infinita

MPR II (Manufacturing Resource Planning) ha il suo interno un MRP I ed è in grado di fornire dati

per la contabilità industriale. Nell’MRP II di solito si integra un modulo «Finance» ed un modulo di

schedulazione CRP (Capacity Requirements Planning) oppure a capacità finita FCS (Finite Capacity

Scheduling). Questo sequenzia nel dettaglio ogni fase del processo produttivo tenendo in

considerazione i lead time dinamici dei vari processi

L’MRP II negli anni ’90 ha portato l’introduzione degli ERP (Enterprise Resource Planning), sistemi

integrati che gestiscono le vendite ed il marketing (CRM), la parte contabile (Finance), Strategica e

di misurazione delle performance, MRP II, Supply Chain, HR, MES, etc.

“GO TO SEE” – VALUE STREAM MAPPING (VSM)

Uno strumento inventato nell’ambito del TPS, molto importante per “vedere” gli sprechi nel

processo produttivo è la VALUE STREAM MAP (VSM, mappatura del flusso del prodotto). La VSM

serve per mappare il flusso fisico del prodotto, ed in particolare mappa il flusso della trasformazione

del prodotto e scompone il processo produttivo dal momento che si ricevono i materiali dai fornitori

fino a quando sono pronti per essere spediti. Quindi l’obiettivo della VSM è mappare una famiglia

di prodotti (cioè prodotti che seguono gli stessi processi produttivi) dall’accettazione alla

distribuzione.

La VSM:

• È disegnata per una famiglia di prodotti (prodotti con simile processo produttivo);

• Mappa i processi dall’accettazione alle spedizioni;

• È gestita da un team fatto da managers ed operatori del processo;

• È inizialmente disegnata nel AS-IS stato (dove siamo ora?) (AS-IS = così com’è);

• Viene poi progettato e disegnato il “FUTURE STATE” (Come saremo senza sprechi).

Il Future State implica lanciare azioni di miglioramento (WORKSHOP KAIZEN or KAIZEN EVENTS)

utilizzando gli strumenti del TPS che vedremo.

Il team dedicato alla VSM periodicamente disegna la VSM, capendo se il Future State è diventato

AS-IS e progettando di conseguenza un nuovo Future State.

Nel mondo dei servizi si fa ancora fatica ad applicare la VSM.

83

La VSM si basa su specifiche icone per capire nel dettaglio il flusso fisico del prodotto. Nella parte

alta la mappatura dà la possibilità di inserire informazioni sulla tipologia di programmazione e

controllo della produzione. La VSM segue i seguenti step per la sua realizzazione:

STEP 1: Dati/informazioni sulla programmazione della produzione (Production scheduling

data/information).

Il flusso informativo che va nella parte alta è il sistema di programmazione della produzione, cioè,

bisogna sapere se si lavora con un sistema di produzione push, pull o misto. La raccolta dei dati è

importante, ma non tutte le aziende hanno degli ERP (database centralizzato) fatti bene.

Nell’immagine si vede che l’MRP fa un ordine in automatico ai fornitori ogni 15gg.

STEP 2: Dall’accettazione (sinistra) alle spedizioni (destra), inserire le icone dei vari processi.

STEP 3: Misurare le quantità di WIP (Work-In-Process) fra i processi. Determinato il WIP si può

calcolare il lead-time tramite la Legge di Little.

La legge di Little afferma che il lead time di una stazione (es. pressa) è uguale al WIP che deve

lavorare (quantità di prodotti che bisogna lavorare) moltiplicato per il Cycle Time della stazione.

(Potrebbe chiedere un’applicazione della formula in esame)

Il WIP (Work In Process) è un termine tecnico usato per indicare il numero di pezzi che vengono

lavorati contemporaneamente all'interno di un sistema produttivo. Si tratta del materiale in uscita

da una fase del processo di lavorazione in attesa di essere trattato da quella successiva.

STEP 4: Disegnare la linea dei tempi. Lead time sopra e Cycle Time sotto.

84

I triangoli gialli che si vedono in figura indicano delle scorte.

L’obiettivo della VSM è capire che ci sono due processi che non sono sincronizzati tra di loro, o

comunque trovare il problema per risolverlo. (NON SO SE SIA GIUSTO, ma penso di si)

Un classico problema è legato alla sincronizzazione.

85

PRODURRE ONE PIECE FLOW

La Mass Production ha insegnato alle aziende a lavorare per lotti, complice il fatto i set-up erano

considerati un tempo/costo fisso e non c’era una visione del flusso dei materiali come insieme. In

base alla legge di Little è importante ridurre i WIPs riducendo così il Lead Time, ciò si ottiene:

• Sincronizzando al meglio i processi (stesso tempo ciclo);

• Creando un flusso di lavorazione invece di usare reparti diversi;

• Tendere al cosiddetto one piece flow.

Come si vede in questa struttura si sono sincronizzati tutti i processi. Una struttura come questa è

talmente flessibile che si riesce a lavorare un pezzo diverso alla volta. Sono stati tolti i tempi di

st-up e altri, ora non c’è più niente.

È molto importante la sincronizzazione, bisogna sempre cercare di allinearsi.

Nel Toyota Production System non fanno scorte di magazzino.

86

CAPITOLO 10 – GLI STRUMENTI DEL TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Future State - Applicazione degli strumenti Lean

Nel tempo nel Toyota Production System (TPS) sono stati inventati e codificati diversi strumenti per

il Kaizen (miglioramento continuo).

GLI STRUMENTI DEL TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS):

5S

SMED

TPM

Cell Design

U- Cell t

Heijunka

Kanban

Jidoka and

Poke-Yoke 87

❖ 5S - IL PRIMO BASILARE STRUMENTO LEAN

Il 5S è uno strumento che serve per mettere in ordine e pulire la postazione di lavoro. Lo si può

applicare ovunque (produzione, uffici, ecc…).

Il metodo delle 5S è il punto di partenza operativo nel mondo della lean per l’introduzione di tutti

gli altri strumenti.

Dopo aver fatto la VSM (anche se non per forza bisogna farla), ed indipendentemente dai risultati

ottenuti, si fanno le 5S.

Il nome si riferisce a cinque termini giapponesi che rappresentano le fasi in cui si divide la

metodologia:

1. Seiri (Separazione): separare le cose utili da quelle inutili (creano spreco di tempo e risorse).

2. Seiton (Ordine): sistemare in modo efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali e tutto

ciò che deve essere utilizzato in prossimità della postazione di lavoro, in modo da rendere

semplice e rapido l’utilizzo da parte di tutti g