Lezioni di Leadership

NB: CASO PUO’ ESSERE OGGETTO DI DOMANDA DI ESAME

La leadership dipende sia dal contesto esterno che dalle caratteristiche dei collaboratori, e

ovviamente anche dalla personalità del leader.

Le scuole principali importanti da citare, ma oggi sono superate, sono:

(1)Modello dei Big Five. I tratti distintivi della leadership: ambizione, energia, onestò, integrità,

intelligenza, desiderio di guidare gli altri, stima di se stessi, specializzazione che permette al leader

di operare)

I modelli (NB si tratta di modelli analitici e cioè analizzano i comportamenti dei leader senza

dire come essere leader efficaci) di leadership:

1) Modello dell’OHIO STATE e cioè dell’università di OHIO: il leader è colui che è superiore a

livello gerarchico rispetto agli altri collaboratori. Vengono analizzate due

dimensioni/comportamenti tipici:

-struttura di iniziazione: definisce con chiarezza quali sono i compiti dei collaboratori (cd

problem setting) e anche i suoi al fine di raggiungere gli obbiettivi finali;

-considerazione: quale è l’attenzione del capo affinchè i collaboratori possano ben operare ed

essere soddisfatti

Dalla combinazione di questi due compiti si genera una matrice dove nel riquadro in alto a

destra vi è il comportamento eccellente del leader

Tale matrice, del 1900, comunque è una rappresentazione semplificata della realtà ed è ormai

obsoleta , in quanto è difficile stabilire i compiti dei collaboratori in quanto si possono evolvere nel

tempo in base all’evolvere delle loro competenze e poi esistono veramente tante aspettative che i

collaboratori hanno e che dunque si dovrebbero tenere in considerazione;

2) Modello di Blake e Mouton di Michigan State: parte dal modello di Ohio e lo completa. Si

identificano:

-leader orientato al dipendente: leader che pone enfasi sulle relazioni interpersonali, è

personalmente interessato ai bisogni dei collaboratori e accetta le differenza individuali tra i

membri;

-leader orientato alla produzione: leader che enfatizza gli aspetti tecnici ed esecutivi del lavoro

Si fa poi una matrice per punti o griglia manageriale:

3) Modello delle contingenze di Fiedler:

A differenza delle prime due che individua la posizione di leader e annota i suoi comportamenti

(modelli analitici), è un modello normativo che spiega al leader come essere efficace considerando

diverse variabili. Non è un modello analitico che semplicemente individua la posizione e il

comportamento del leader. Il modello in questione parte dal metodo dell’analisi capo-collaboratore

e utilizza il cd questionario del collega meno apprezzato: misura se una persona è orientata al

compito o alla relazione. Tale questionario chiede di pensare a tutti i colleghi avuti e descrivere

quello apprezzato di meno, giudicandolo su una scala compresa tra 1 e 8 in ciascuna di 16 aggettivi

contrastanti (es: gradevole e sgradevole, efficiente e inefficiente etc). Se rispondendo si descrive la

persona con la quale si è meno affini lavorativamente parlando allora si è orientati alla relazione,

viceversa se si descrive il collega meno apprezzato in termini sfavorevoli allora si è orientati alla

produttività e al compito. In sostanza viene detto al leader quale è il suo punto di partenza e come

deve comportarsi. La teoria di Fiedler, base di questo modello, è la seguente: l’efficacia dei gruppi

dipende da un corretto abbinamento tra lo stile di interazione di un leader con i dipendenti e

il livello di controllo e influenza offerto al leader dalla situazione.

Alla fine si considerano sia le due dimensioni/variabili viste nei due modelli precedenti:

-orientato al compito;

-orientato alla relazione;

Ma considera altre due variabili:

-caratteristiche dei collaboratori;

-quale è il livello di influenza del leader nei collaboratori

Dunque si possono sintetizzare le tre variabili del leader importanti per Fiedler, sono:

1)la relazione leader-gregari: sono rappresentate dal grado di sicurezza, fiducia e il rispetto che i

gregari hanno verso il proprio leader;

2)la struttura del compito: è il grado in cui le mansioni lavorative sono procedurizzate, cioè

strutturate o non strutturate;

3)il potere della posizione: è il livello di influenza di un leader su variabili di potere come

assunzioni, licenziamenti, punizioni e promozioni. In altre parole il leader usa premi e punizioni

E’ un modello complicato perché: i compiti non sono statici e così anche le aspettative e

competenze dei collaboratori, e poi perché oggi l’autorità non è solo premi e punizioni ma esistono

anche altre modalità per influenzare i collaboratori.

Quando l’orientamento al compito è lo stile di leadership più efficace? Quando la struttura del

task è alta e cioè quando il compito è prevedibile e si hanno tutte le competenze per svolgere,

mentre la variabile del potere può essere alta o basso, e la relazione con i collaboratori è alta e cioè

c’è fiducia.

4)Modello di leadership situazionale di Kenneth Blanchard e Paul Hersey (1980-1990)

Considera la tipologia di collaboratori: si analizza sulla base di due dimensioni:

-il collaboratore è maturo ha esperienza per svolgere in modo efficace il compito?

-il collaboratore è motivato e pronto a svolgere quel tipo di attività?

Combina sempre l’orientamento al compito con l’orientamento alla relazione

A seconda di queste risposte si dovranno adottare stili di leadership diversi:

-Se i collaboratori non sono capaci e non desiderano fare un compito, il leader deve fornire

istruzioni chiare e specifiche e che portino tali persone a fare attività con poche responsabilità ma

che messe insieme costituiscono un Job/mansione e far acquisire loro più esperienza e capacità;

-Se i collaborator non sono capaci ma desiderano farlo, il leader deve manifestare un alto

orientamento al compito per compensare la mancanza di abilità dei collaboratori e un alto

orientamento alla relazione per far si che essi credano nei desideri dei leader. Questo non è semplice

farlo, deve far si che le aspettative dei collaboratori coincidano con le aspettative del leader che a

sua volta devono coincidere con le aspettative dell’organizzazione in generale. Se le aspettative dei

collaboratori e quelle del leader non coincidono, cosa deve fare il leader? Deve comunicare con i

collaboratori e capire le loro aspettative a patto che abbia bene in mente quali siano le sue

aspettative;

-Se i collaboratori sono capaci ma non desiderano svolgere il compito, il leader deve usare uno

stile di sostegno e partecipativo. Ai collaboratori manca solo il moto all’agire e dunque il leader non

deve dare istruzioni, ma deve spostarsi completamente sul lato della relazione;

-Se i collaboratori sono sia capaci che desiderosi, il leader non ha bisogno di fare molto, delega ai

suoi collaboratori le attività ben strutturate e definite, non quelle complesse e incerte che variano nel

tempo, ma quelle programmabili e delega anche le attività in cui il leader ha esperienza e sa come

sarebbe il risultato finale. Anche se non è semplice per il capo non intervenire, soprattutto nella

cultura latina, in quanto i leader non hanno molta fiducia in se stessi, non sono molto motivati e

dunque non riescono a delegare e preferiscono controllarli assiduamente.

D’altra parte se il capo non delega, opprime i collaboratori che potrebbero innervosirsi e iniziare a

guardarsi intorno per andare a lavorare in altre organizzazioni. Il capo deve inizialmente dare

compiti precisi a chi non ha esperienza e poi via via li rende più difficili e aumenta la responsabilità,

delegando, dei collaboratori;

5) Modello di leadership transazionale o trasformazionale: modello odierno in cui alla base vi è:

-modello Laissaz-faire: il leader si fida delle persona capace e motivata che può svolgere

autonomamente i compiti strutturati e prevedibili, programmabili. Per delegare il leader deve avere

fiducia in se stesso e pensare che il collaboratore da solo, anche secondo un modo diverso, possa

raggiungere gli stessi obbiettivi che avrebbe raggiunto lui. Se il leader chiede di fare le cose come

avrebbe fatto lui, non lascia spazio e si passa dal concetto di delega a quello autoritario. Ad ogni

modo il leader deve controllare l’esecuzione del compito da parte del collaboratore e poi instaurare

un processo di feedback= fare eventuali azioni correttive se l’obbiettivo finale non è stato

completamente raggiunto. Tuttavia, in questo caso del modello del Laissaz-faire, il leader delega

senza controllare i suoi collaboratore e per questo motivo è un modello passivo e inefficace.

CASO

Si apre con il modello della griglia manageriale di Blake e Mouton.

1)Blake usa un comportamento legato alle relazioni con le persone e permette di creare un clima

positivo, fiducia, ed estremamente coscienzioso: collaboratori fanno più di quanto loro richiesto,

sono disponibili, leali, altruisti, e cortesi. Tuttavia queste persone sono meno disponibili a cambiare

il loro status e non vogliono né cambiare loro né vedere cambiare tutto il contesto sia interno che

esterno. Poi si arriva ad avere una < produttività e marginalità. In queste situazioni serve un

cambiamento radicale e cioè cambiare lo stile di leadership ovvero lo stile di conduzione

dell’impresaecco che arriva Mouton che vuole produttività, marginalità, vuole cose concrete:

inizia a tagliare gli elementi che hanno caratterizzato la bontà della gestione precedente, e cioè

taglia: sviluppo, coaching, comunicazione. Mouton fissa degli standard quantitativi. Si ottengono

maggiore produttività e marginalità. Gli azionisti erano contenti ovviamente, ma il clima

organizzativo non era buono.

2)Blake ha lavorato sul lungo periodo, ma non sul breve, mentre Mouton ha lavorato sul breve

periodo e non sul lungo periodo. Blake non era capace di dare risposte immediate per eventi

imminenti, mentre Mouton non era capace di creare le condizioni per fronteggiare problemi futuri.

3)L’ideale sarebbe il 9.9 della matrice: team style: creare una relazione più partecipativa con i

collaboratori e costruire un gruppoleader partecipativa: far lavorare insieme i collaboratori e

lavorare anche insieme al leader.

LEZIONE 4 (Francesca Mocchi) aggiungi sulla dispensa

 LA PERSONALITA’ DELLA LEADERSHIP

E’ un filone di studio molto considerato dagli esperti ed esistono tanti modelli al riguardo, che

cambiano nel corso del tempo.

Oggi vedremo alcune teorie sulla personalità del leader e sui suoi tratti distintivi. Faremo questo per

determinare chi potenzialmente potrebbe essere un leader. Ma non è detto che alcuni tratti distintivi

potrebbero creare un leader efficace e cioè che raggiunge i risultati stimati che sono al di sopra della

media. Inoltre queste teorie potrebbero aiutare a capire come il leader si comporta con i suoi

collaboratori, anche al fine di comportarsi in modo efficace. Per fare questo è anche necessario

indagare i tratti dei collaboratori e non solamente quelli dei leader.

Teorie dei tratti della leadership: teorie che considerano le qualità e le caratteristiche personali

che distinguono i leader dai non leader.

Tuttavia le teorie dei tratti distintivi della leadership non sono recenti, ma risalgono alle ricerche

1960 quando si individuarono 80 tratti della leadership dei quali soltanto cinque erano comuni con

almeno 4 indagini.

Nelle ricerche 1990 si sostiene che la maggior parte dei leader è diversa dalle altre persone, ma i

loro tratti distintivi variano da rassegna a rassegna. Si ebbe una svolta quando i ricercatori

iniziarono a organizzare i tratti attorno al modello delle personalità dei Big Five: quindi si passò a

solo a 5 tratti distintivi della leadership e non più 80.

Tali teorie non si utilizzano solo per il leader ma anche per tutti i collaboratoripoi si è cercato di

abbinare i tratti delle persone al comportamento efficace del leader: un leader può essere efficace

per certi collaboratori, che hanno certi tratti distintivi, ma non per altri che hanno altri tratti

distintivi.

Perché studiare i tratti della personalità?

Con queste teorie non è possibile dire che se una persona ha questi tratti diventerà un leader

efficace, ma potrebbe con elevata probabilità .

-Tali teorie sono importanti nel processo di selezione: è possibile che in un colloquio si

somministrino dei test della personalità del leader, per conoscere i loro tratti distintivi, e se già si

conoscono è un vantaggio per chi sta facendo il colloquio;

-Tali teorie sono importanti nella composizione dei team di lavoro: bisogna considerare queste

teorie nel creare un gruppo di lavoro, valutando le competenze di ciascun individuo, gli obbiettivi

del team, e soprattutto le personalità degli individuise ci sono le competenze, ma le personalità

non si abbinano il team non raggiungerà i risultati;

-Tali teorie sono importanti per i percorsi di carriere: bisogna considerare i tratti distintivi delle

persone per capire che posizione attribuirli in futuro. E’ possibile che una persona abbia le

competenze, ma non i tratti distintivi adeguati per ricoprire quella posizione. I tratti della personalità

di ciascuno fanno capire anche la motivazione di ognuno. La motivazione è essenziale per le

aziende in quanto una persona non motivata non è efficace e si sostengono > costi per sostituire

quella persona, e dunque si deve cercare da subito di assumere una persona motivata.

Dunque le teorie dei tratti distintivi si possono ricollegare ad un potenziale leader efficace, agli stili

della leadership e alle teorie motivazionali.

(video: 11 tratti distintivi che possono ridurre la carriera di un individuo: anche dei tratti considerati

funzionali per la crescita della carriera possono essere negativi se portati all’estremo, ad es la

diligenza)

Gli studi dei tratti della personalità non si sono mai fermati, quelli più recenti si concentrano

di più sui comportamenti. Ciò che sta emergendo da una ricerca recente è che tali tratti seppur

innati possono essere modificati nel tempo soprattutto con il verificarsi degli shock esogeni (ad

es: con la pandemia le persone parecchio estroverse sono divenute più introverse). Dunque la

personalità non è fissa, ma è come una duna di sabbia, che sono difficili da modellare, ma che

con il vento, ovvero con gli shock esogeni, si possono modellare. La personalità può influenzare i

risultati dell’organizzazione: se si vuole cambiare il proprio comportamento lavorativo bisogna

innanzi tutto agire sulla personale personalità. Secondo altri studiosi, meno recenti, invece, i tratti

della personalità sono quelli e immutabili.

La ricerca in questione afferma che i tratti della cd teoria dei big five sono tratti che ricorrono

sempre in soggetti che eccellono seppur in attività diverse, come il giocatore di tennis, il dottore etc.

Quando parliamo di personalità cosa intendiamo?

E’ l’insieme delle caratteristiche stabili di un individuo di pensiero, emozione e

comportamento

Dunque la personalità impatta sul livello cognitivo, emozionale e comportamentale. (es: persona

introversa tende a osservare molto e percepisce cose che gli altri non percepiscono, si chiude più in

se stesso e non ostenta i risultati positivi da lui raggiunti). Non esiste un tratto di personalità meglio

di un altro (es: non è meglio l’emotivo del non emotivo), dipende da cosa deve fare, con chi si deve

relazionare (es: in linea di massima un leader efficace è un leader estroverso, ma se i collaboratori

sono estroversi un leader efficace è un leader introverso).

Quali sono i fattori che determinano la personalità?

1) Ereditarietà o geni: sono fattori insiti nel nostro carattere con cui nasciamo. Ad es alcuni caratteri

biologici, fisiologici e psicologici li possediamo dalla nostra nascita. Secondo alcuni studiosi i tratti

psicologici innati non si modificano nel tempo, mentre secondo altri studi sono come delle dune di

sabbia che si modificano un pochino nel tempo;

2) Natura: fattori come l’ambiente circostante, come siamo cresciuti, le esperienze fatte etc. Ci sono

stati tanti studi sui gemelli omozigoti: a livello di geni erano quasi del tutto identici, ma prendendo

alcuni cresciuti da famiglie diverse, cambiando un po’ la natura, svilupparono tratti un po’

differenti. Si fecero sia studi di genetica che di epigenetica. Secondo l’epigenetica: la natura può

modificare un puo’ la genetica dell’individuo, andando ad attivare o non attivare alcune

caratteristiche genetiche. Siamo oltre l’aspetto che la natura può modificare alcuni tratti della

personalità.

Dunque ci nasciamo o ci diventiamo in un certo modo? La risposta è un po’ tutti e due.

Gli indicatori di Myers-Briggs

MBTI: Myers-Briggs Type Indicator è uno degli indicatori più usati dalle aziende nei colloqui di

selezione. MBTI è lo strumento più usato al mondo per la valutazione delle personalità. E’ un test

di personalità che classifica le persone in base a 16 diverse tipi di personalità. E’ un test di

personalità con 100 domande (es 4 domande condensate delle 100: nel focalizzarti sui lavori guardi

più all’interno o all’esterno? sarai estroverso se guardi più all’esterno, altrimenti sei introverso;

come preferisci prendere le informazioni? se ti focalizzi sulla realtà sei assennato, se immagini le

diverse cose sei intuitivo; come preferisci prendere le decisioni? se in modo impersonale usando la

logica allora sei incline al pensiero, o se in base al comportamento degli altri sei incline al

sentimento; come preferisci vivere la tua vita? seguendo delle regole allora sei incline al giudizio o

essendo più flessibile allora sei incline alla percezione. tu sei: ISTJ) che chiede a