Il successo del modello piattaforma tra innovazione, sostenibilità ed esponenzialità: il caso SixthContinent

CAPITOLO I

Il platform model: un modello di business innovativo e scalabile

1.1 La nascita delle piattaforme multi-sided

Nel 2000, gli economisti francesi Jean-Charles Rochet e Jean Tirole hanno osservato una serie di

business differenti tra loro ed hanno notato che molti erano basati su un modello comune; ovvero tutti

facilitavano interazioni dirette tra due o più segmenti di clientela. Questo tipo di business verrà chia-

“two-sided “multi-sided

1 2

mato prima markets” (Evans, 2002) e poi platforms” (Evans, 2003) . Sep-

“piattaforma mercati “multi-sided” sono

pure il concetto di multi-sided” sia di recente definizione, i

“platform 3

sempre esistiti. Infatti, il model” è un modello di business nuovo ma allo stesso tempo

antico di secoli. si può far risalire ai tempi dell’antica Grecia.

Il primo archetipo di piattaforma multi-sided Ad

Atene, già dal III secolo a.C., esisteva una forma di business basata sul platform model. In questo

caso, si trattava di una piattaforma fisica, cioè di un luogo in cui i due (o più) segmenti di clientela

“emporio”

potevano interagire incontrandosi fisicamente. Il luogo in questione, chiamato (dal greco

antico “empòrion”), era un’area vicina alla banchina del porto di Atene adibita allo scarico, al depo-

sito, all’esposizione e alla vendita delle merci. L’“empòrion”, in quanto piattaforma multi-sided, fa-

cilitava l’interazione tra 4

tre diversi segmenti di clientela: i mercanti, gli armatori ed i banchieri . La

piattaforma, avviata dalla città-stato di Atene e gestita da una decina di sovrintendenti eletti, guada-

gnava sul lato dei mercanti richiedendo ad essi una tassa di accesso pari al 2% del valore della merce;

. La piattaforma “empòrion” generava

5

armatori e banchieri, invece, potevano accedere gratuitamente

valore per tutti e tre i segmenti: da un lato permetteva ai mercanti di vendere meglio la propria merce,

dall’altro lato consentiva

di organizzare trasporti e viaggi e di ottenere prestiti e garanzie assicurative,

agli armatori di sfruttare al massimo la capienza delle navi organizzando viaggi più efficienti ed ai

dagli interessi dei prestiti e dalle “polizze” assicurative.

banchieri di guadagnare

1 Evans, D. (2002). The antitrust economics of two-sided markets. Yale Journal on Regulation.

2 Evans, D. (2003). Some empirical aspects of multi-sided platform industries. Review of Network Economics.

3 Choudary, S. (2015). Platform scale. Platform Thinking Labs.

4 D. Evans, R. S. (2016). Matchmakers: the new economics of multisided platforms. Harvard Business Review. p. 215

5 Ivi, p. 278. 11

1.2 Dal pipe model al platform model

Nell’epoca moderna, il modello di business prevalente è stato cosiddetto “pipe 6

il model” , cioè

il modello delle aziende dell’industria manifatturiera: «Every consumer good that finds its way into

our hands comes down a pipe that constantly adds value to the product. Our service organizations

work like pipes; they aggregate the resources for service provision and deliver those services to cli-

7

ents» . Le imprese che si basano sul pipe model acquistano materie prime e altre risorse (input) e,

che richiede l’utilizzo di macchinari

attraverso un processo trasformativo efficientemente replicabile,

e forza lavoro, generano prodotti finiti (output), i quali vengono poi distribuiti e venduti ai consuma-

tori tramite grossisti e rivenditori al dettaglio.

Oggi, il pipe model è diventato un modello di business obsoleto ed anacronistico in seguito alla

nuove “tur-

recente diffusione del platform model, inteso come il modello di business utilizzato dalle

alle tecnologie dell’informazione e della

8

bocharged platforms” , cioè quelle piattaforme nate grazie

comunicazione. Infatti, da qui in poi, le piattaforme multi-sided si intenderanno non nella forma pri-

mordiale di luogo fisico ma nella forma moderna di luogo virtuale abilitato dalle moderne tecnologie

che è esplosa tra gli anni ’90 ed i primi anni 2000 e che è ad oggi

digitali. La rivoluzione digitale, nell’Introduzione,

ancora in corso, come già visto ha avuto un forte impatto anche a livello econo-

mico. Infatti, essa rappresenta un importante turning point nella storia economica moderna, segnando

in modo netto un prima ed un dopo e, in particolare, per quanto riguarda i modelli di business, deter-

minando il passaggio dal pipe model al platform model.

1.3 La potenza disruptive del platform model

Nel 1942, l’economista austriaco Joseph A. Schumpeter ha descritto così l’impatto dell’innova-

process of industrial mutation… incessantly revolu-

zione tecnologica sui mercati economici: «[The]

tionizes the economic structure within, incessantly destoying the old one, incessantly creating a new

one… 9

[This process] must be seen in its role in the perennial gale of creative destruction» . Lo

“distruzione creativa” è stato innescato negli ultimi anni dalle “turbocharged

stesso processo di multi-

in quanto queste hanno sviluppato nuovi modi per fare quelle cose che i vecchi

sided platforms”,

business facevano ed hanno così distrutto quest’ultimi. Le piattaforme multi-sided stanno producendo

6 Choudary, S. (2015). Platform scale. Platform Thinking Labs.

7 Ivi, p. 19.

8 D. Evans, R. S. (2016). Matchmakers: the new economics of multisided platforms. Harvard Business Review, p. 51.

9 Ivi, p. 62. 12

industrie quella che Clay Christensen definisce una “disruptive

in molteplici mercati e innovation”

(“innovazione dirompente”).

In business, a disruptive innovation is an innovation that creates a new market and value network

and eventually disrupts an existing market and value network, displacing established market-leading

10

firms, products, and alliances.

Le più grandi aziende del mondo (Apple, Google, Microsoft, Amazon, Facebook) e le più im-

portanti start-up del momento (Airbnb, Spotify, Uber) sono delle piattaforme multi-sided. Ognuna di

queste ha portato una disruptive innovation nel proprio mercato, creandosi prima una propria nicchia

di mercato, poi crescendo fino a raggiungere dimensioni tali da entrare inevitabilmente in competi-

zione con gli incumbent dello stesso mercato. Questi, abituati a competere sul prodotto con altri bu-

siness tradizionali, non hanno saputo reagire alla concorrenza delle piattaforme, che, invece, sfruttano

11

come vantaggio competitivo il proprio ecosistema . Quindi, Amazon ha distrutto il commercio al

dettaglio, Facebook ha distrutto i media, Airbnb ha distrutto hotel e B&B, Uber ha distrutto taxi ed

autonoleggi e così via. Ora, prima di mettere a confronto il vecchio pipe model con il nuovo platform

di quest’ultimo,

model, è necessario dare una definizione completa analizzando logiche e meccanismi

che ne determinano il successo.

Il dilemma «viene prima l’uovo o la gallina?»

1.4 Le piattaforme multi-sided operano in uno spazio virtuale comportandosi come intermediari che

facilitano le interazioni tra due o più gruppi di utenti distinti ma interdipendenti. In questo modo, le

piattaforme creano valore in quanto rendono il mercato più efficiente facilitando la sovrapposizione

12

di domanda e offerta e riducendo gli attriti del mercato (“market frictions”) .

Le piattaforme multi-sided vendono connessioni, cioè i loro input sono gli utenti ed i loro output

sono l’interazione. Pertanto, affinché esse possano creare valore, hanno bisogno di due o più gruppi

valore per l’altro gruppo.

di clienti; senza uno dei due gruppi la piattaforma perde inevitabilmente Ad

esempio, Airbnb senza host non avrebbe guest e viceversa, Uber senza driver non avrebbe rider e

viceversa, o ancora, Facebook senza utenti non avrebbe inserzionisti pubblicitari. Per creare valore,

le piattaforme devono attrarre entrambi i gruppi di utenti, cercando di risolvere il classico dilemma

10 A. Ab Rahman, U. Z. A. Hamid, T. Ai Chin, (2017). Emerging Technologies with Disruptive Effects: A Review. PERINTIS

eJournal, pp. 111-128.

11 Sampere, J. P. (2018). Why Platform Disruption Is So Much Bigger than Product Disruption. Tratto da hbr.org:

https://hbr.org/2016/04/why-platform-disruption-is-so-much-bigger-than-product-disruption.

12 D. Evans, R. S. (2016). Matchmakers: the new economics of multisided platforms. Harvard Business Review, p. 18. 13

prima l’uovo o la gallina?».

«viene Infatti, se tanti più utenti ci sono su un lato della piattaforma e

più gli utenti sull’altro lato saranno incentivati a partecipare,

tanto allora la numerosità del primo

gruppo dipende dalla numerosità del secondo gruppo e, a sua volta, la numerosità del secondo dipen-

derà da quella del primo. Pertanto, quale lato deve essere incentivato per primo? Il dilemma davanti

a cui si trovano le piattaforme non ha una risposta univoca; di volta in volta, a seconda del contesto,

(“ignition 13

la piattaforma può decidere di adottare la più opportuna tra alcune strategie strategies”) :

a. Zig Zag Strategy: entrambi i lati della piattaforma vengono attratti simultaneamente;

b. Two-Step Strategy: prima uno dei due lati viene sovvenzionato fino a quando non sarà rag-

gli utenti sull’altro lato;

giunto un numero consistente di utenti, dopodiché si attrarranno

c. Committment Strategy; la piattaforma si impegna con uno dei due gruppi di utenti garanten-

dogli un numero sufficiente di utenti sull’altro lato della piattaforma; questa strategia viene

utilizzata generalmente quando uno dei due gruppi deve fare un investimento importante per

poter partecipare alla piattaforma.

1.5 La frontiera della massa critica

Le tre strategie precedentemente descritte, seppure in modi diversi, perseguono lo scopo della

prima di tutto quello del raggiungimento della “massa critica”, cioè il

crescita della piattaforma ma

numero di utenti necessario affinché la piattaforma possa creare valore. Dal fatto che questa soglia

– 14

Figura 1 Frontiera della massa critica

13 D. Evans, R. S. (2016). Matchmakers: the new economics of multisided platforms. Harvard Business Review, pp. 91-92.

14 Ivi, pp. 88-90. 14

venga raggiunta o meno dipende perciò il successo della piattaforma. Il modello economico che de-

in relazione alla massa critica è chiamato “fron-

scrive il funzionamento delle piattaforme multi-sided

tiera della massa critica” (“critical 15

mass frontier”) . Ogni punto sul grafico rappresenta un numero

I punti dell’area a destra della frontiera

di utenti del gruppo A ed un numero