Benessere e Clima organizzativo nelle strutture sanitarie: il Corsorzio Isola di Ariano per i servizi socio sanitari.

CAPITOLO II: CLIMA E BENESSERE IN SANITA’

CULTURA E BENESSERE ORGANIZZATIVO NELL’AMBITO SANITARIO

2.1. storico-giuridica

Le ASL o le Aso a seguito dell’evoluzione sono organizzate secondo un

modello aziendale ma, continuano ad essere delle strutture pubbliche. Siccome seguono un

modello aziendale, sono caratterizzate da flessibilità, autonomia imprenditoriale e responsabilità

dei vertici aziendali. Al vertice dell’azienda c’è il direttore generale che dura in carica cinque

anni e persegue tutti gli obiettivi che vengono indicati nel piano sanitario regionale.

Il direttore generale deve essere un ottimo interlocutore, capace di capire tutti i problemi che

nascono all’interno dell’azienda, soprattutto deve essere una guida e un sostegno per tutti i suoi

dipendenti.

Non esiste una qualifica definita per diventare direttore generale di un’azienda sanitaria, perché

può esserlo anche un non medico, infatti la maggior parte dei manager non sono medici ma, a

differenza di quest’ultimi, hanno un’ottima capacità sia concettuale che umana 34 .

sanitaria

Un’azienda può essere guidata dal direttore generale può farlo attraverso due stili:

quello dittatoriale, che ha un grande senso di giustizia e quello non dittatoriale che, si basa su un

grande dialogo specialmente in condizioni finanziarie scarse.

I medici non solo curano le persone, ma svolgono anche mansioni di tipo amministrativo, questo

perché oggi la medicina è diventata una medicina manageriale; con questo intendiamo dire che

un medico, oltre a capire la diagnosi e a dare al paziente una corretta terapia, deve rispondere

anche di risultati economici. Con questo intendiamo dire che ai medici vengono assegnati dei

budget economici che per evitare la sanzione, deve assolutamente rispettare.

di “Igiene e medicina preventiva”,

34 Montella M.T., Triassi M., Dispensa 2014; 21

Un compito maggiore spetta ai medici dirigenziali, che oltre a curare le persone, a rispettare i

propri budget economici, hanno il compito di valutare ed adeguarsi a tutti i cambiamenti così,

raggiungere l’obiettivo all’azienda.

da far

Oltre al direttore generale, esiste il direttore sanitario ed amministrativo che vengono nominati

All’interno dell’organizzazione aziendale esistono anche altri organi

dal direttore generale.

come: il consiglio dei sanitari che è presieduto dal direttore sanitario e il collegio sindacale.

Il consiglio dei sanitari è composto soprattutto da medici e operatori sanitari in possesso di un

diploma di laurea nonché, una rappresentanza degli infermieri e del personale tecnico-sanitario.

l’azienda sotto il profilo

Il collegio sindacale ha come compito principale quello di verificare

economico e di osservare tutte le leggi.

Le Asl si suddividono in distretti sanitari, dipartimenti di prevenzione e presidi ospedalieri;

queste hanno il compito di assicurare le assistenze di specialisti e programmare tutte le attività

in base alla zona dove si trovano.

Per raggiungere gli obiettivi, le organizzazioni sanitarie devono stare al passo con i cambiamenti,

con l’evoluzione per riqualificare tutta l’assistenza che offrono alle persone. Dunque l’associare

la qualità non più soltanto al rispetto di procedure di controllo di tecnico-amministrativo da parte

dell’organizzazione, ma anche alla capacità di tenere conto degli aspetti relazionali oggettivi,

costituisce uno degli strumenti importanti per il mutamento culturale e organizzativo, sostenuti

dall’attuale processo di ridefinizione delle politiche di promozione della salute. In questo

contesto che entra a far parte il clima organizzativo per la definizione di un sistema di qualità e

di un continuo miglioramento all’interno della struttura sanitaria.

Per gestire nei migliori dei modi una struttura sanitaria si dovrebbe accantonare la cultura

burocratica e trasformare le aziende in organizzazioni capaci di apprendere, ossia in Learning

35

Organization .

Collana Dossier ASR Emilia Romagna, “Il clima organizzativo nelle aziende sanitarie”,

35 2006; 22

Questo modello risulta essere una strategia per rafforzare una determinata struttura organizzativa

perché assume una maggiore propensione al cambiamento agevolando, inoltre, tutti i suoi

membri all’apprendimento.

Il Learning Organization si occupa di incoraggiare e favorire l’apprendimento dei suoi membri;

all’interno dell’organizzazione per

di offrire processi culturali; di creare un clima favorevole

favorire un migliore apprendimento; di sostenere l’apprendimento dei suoi membri in base al

continuo cambiamento; di creare condizioni ottimali per trasmettere in maniera efficiente e

rapida la conoscenza.

Il Learning Organization impiega numerose risorse per raggiungere gli obiettivi prefissati e lo

fa, attraverso gli organi superiori che sono al vertice dell’organizzazione. Quest’ultimi fanno in

modo di controllare continuamente e in modo discrezionale l’operato dei suoi membri.

Questo controllo da parte dei superiori crea una sorta di collaborazione/cooperazione e

partecipazione di tutti i membri che, condividono il proprio bagaglio culturale all’interno della

struttura organizzativa, mirando a togliere quella gerarchia dei ruoli; dunque risulta

fondamentale, creare un sapere collettivo grazie alle singole esperienze. Inoltre creando questa

collaborazione/cooperazione risulta facile gestire l’organizzazione nella logica della pubblica

amministrazione con il contributo di tutti i membri.

In questo contesto, l’analisi del clima risulta indispensabile come supporto al cambiamento

organizzativo, sia come approccio di analisi, in quanto attraverso il clima si possono ricavare

status dell’Azienda e sia, per promuovere azioni

informazioni sul momento contingente e sullo

che sono volte al miglioramento dei diversi ambiti dell’organizzazione. Ed è proprio tramite il

cambiamento che il clima risulta uno degli strumenti fondamentali perché, diffondere tra il

parte dell’organizzazione la cultura, coinvolge una riprogettazione

personale che fa

organizzativa attraverso la formazione, il lavoro di gruppo, la crescita della cultura della

valutazione. Questo viene raggiunto solo se il personale aderisce in un modo convinto.

Negli ultimi anni le organizzazioni sanitarie stanno attraversando periodi di grande turbolenze,

di rapidi cambiamenti ma anche di grande potenzialità e ricchezza. 23

Questi cambiamenti risultano dalla recente riforma sanitaria che vanno ad essere inseriti nel

economico per un progetto di risanamento nonché, di riqualificazione dell’offerta

settore

sanitaria pubblica.

I cambiamenti che stanno avvenendo nelle organizzazioni sanitarie hanno prodotto effetti anche

nelle procedure di erogazione dei servizi, nel senso di appartenenza dei professionisti

all’organizzazione e sull’atmosfera che si registra nell’organizzazione ossia, sul clima che si

respira all’interno nei processi innovativi.

A seguito delle difficoltà rilevate nell’implementazione di strumenti manageriali, un filone im-

si è soffermato sull’importanza di analizzare se e in che

portante degli studi economici-aziendali

modo la parte intangibile dell’organizzazione ‘’la cultura organizzativa’’, influenzi il raggiun-

gimento delle performance richieste all’azienda sanitaria dal sistema politico e sociale. Pertanto,

oggi il tema della cultura organizzativa aziendale è tornato al centro dell’attenzione degli stu-

diosi anche nel dibattito scientifico italiano.

36

La cultura organizzativa come esposto nel primo capitolo, può essere analizzata a tre differenti

costituito dagli artefatti, ossia l’ambiente fisico e sociale

livelli: il primo livello della cultura è

che l’organizzazione costruisce: architettura, tecnologia, layout degli uffici, modo di vestire,

modelli comportamentali visibili e udibili, il linguaggio scritto e parlato. Benché gli artefatti

siano ben visibili, essi sono difficili da interpretare: la difficoltà sta nel comprendere il loro si-

gnificato recondito, il modo in cui si collegano tra di loro e le ragioni profonde che li ispirano,

in altre parole perché un gruppo si comporti in quel modo. Nel caso delle aziende sanitarie, gli

artefatti possono includere diversi aspetti quali: il layout dei reparti, le tecnologie diagnostiche

e terapeutiche, il dress-code ospedaliero come ad esempio, camici diversi a seconda delle pro-

fessioni mediche o sanitarie e delle diverse specializzazioni, modi standard di erogare le presta-

zioni sanitarie ad esempio il giro di visite mattutino dei medici con i propri assistenti al seguito,

’Cultura organizzativa e processi di cambiamento aziendale’’

36 Schein Sviluppo & Organizzazione 84:

21-35, 1985; 24

metodi di valutazione delle performance professionali.

Il secondo livello è rappresentato dai valori. Tali valori sono i principi fondamentali in base ai

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quali si può giudicare e distinguere il comportamento giusto da quello sbagliato. I valori ,

regolano il comportamento ei membri dell’azienda. Se la soluzione inducono e ha suc-

quindi,

cesso, il valore inizia gradualmente il suo processo di trasformazione cognitiva in una convin-

zione e, in ultima sostanza, in un assunto. Quando i valori vengono dati per scontati, si trasfor-

mano in assunti ed entrano a far parte delle idee cui si fa riferimento automaticamente, come

delle abitudini inconsce.

I valori che si riferiscono tradizionalmente alla professione medica sono quelli che, a livello

esplicito, sono riportati nel giuramento di Ippocrate moderno. Tali valori mettono al primo posto

i bisogni dei pazienti e, di conseguenza, enfatizzano l’autonomia di giudizio e la libertà decisio-

nale del medico al fine di rispondere a tali necessità rispetto ai vincoli economici e agli obiettivi

aziendali.

Nelle aziende sanitarie, il capitale umano è una risorsa al pari del capitale fisico. Sia l’uno che

l’altro sono indispensabili per erogare le prestazioni sanitarie richieste dai cittadini.

Il capitale fisico consiste nelle attrezzature, nel materiale sanitario che è da sempre oggetto di

attenzione con la manutenzione.

Il capitale umano nelle aziende sanitare contribuisce in modo determinante alla realizzazione

del processo produttivo. Il punto di contatto tra pazienti ed organizzazione si ha grazie agli ope-

ratori, che rappresentano l’elemento di continuità attraverso i processi di cura che ogni paziente

deve avere. Ovviamente così come le attrezzature funzionano meglio in ambienti e climi idonei

essere ad esempio esposte ad alte temperature o all’umidità, così le persone,

per cui non devono

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