Management dell'innovazione

IDENTIFICARE I RISULTATI ATTESI (OUTCOME) DEI CLIENTI

La mappa universale rappresenta un riferimento fondamentale per sviluppare una mappatura specifica del

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Core Job. Una volta disegnata la mappa del core job, il passo successivo è comprendere i risultati che i clienti

desiderano conseguire nella sua realizzazione.

La mappa del core job è un eccellente strumento per identificare in modo sistematico i risultati attesi dai

clienti nelle diverse fasi necessarie a portare a termine l’attività obiettivo principale.

Gli outcome che i clienti prendono in considerazione nella valutazione del successo del job possono essere

ricondotti a 3 tipologie:

gli outcome relativi agli input del processo (riduzione tempi, degli sforzi, delle risorse utilizzate);

1. gli outcome relativi al processo stesso (riduzione della variabilità e degli imprevisti);

2. gli outcome relativi agli output del processo (ottimizzazione degli esiti).

3.

Per identificare i risultati attesi in relazione a ciascuna fase si possono porre le domande:

• Che cosa rende questa fase lenta o gravosa?

• Che cosa rende questa fase problematica o irregolare?

• Che cosa rende questa fase poco efficace? Quale sarebbe l’output ideale?

Grazie alle interviste e all’osservazione diretta, si possono individuare centinaia di outcome che i clienti

utilizzano per misurare il successo nella realizzazione del job che devono essere resi espliciti secondo le regole

dell’outcome statement.

REGOLE DELL’OUTCOME STATEMENT

I clienti in genere valutano il successo in termini di minor tempo, minore variabilità o minore scostamento dal

risultato ideale e pertanto la maggior parte dei loro risultati attesi riflettono il desiderio di minimizzare

qualcosa. Quanto alle possibili unità di misura, gli outcome sono espressi in riferimento al tempo, alla

probabilità, alla quantità e frequenza. Gli outcome così individuati forniscono una chiara indicazione di come

i clienti definiscono il valore in relazione all’attività obiettivo che vogliono portare a termine. A questo punto

occorre identificare i risultati attesi per loro più importanti ma non soddisfatti che presentano le migliori

opportunità di innovazione dei servizi a supporto del core job.

Caso TD Bank: La TD Bank ha mappato l’attività-obiettivo “gestire la liquidità” per comprendere i risultati

attesi dei clienti nelle diverse fasi del job. Fra questi, uno dei più importanti (e meno soddisfatti) era:

“massimizzare la probabilità che una somma di denaro prefissata sia accantonata periodicamente per il

risparmio” Per supportare questo outcome è stato lanciato il programma “Simply Save” per aiutare i clienti a

risparmiare meglio il loro denaro.

SOLUZIONI DIVERSE MA COMPLEMENTARI

In alcuni casi la definizione del core job che emerge identifica in realtà una fase specifica di un processo più

complesso che gli utilizzatori portano a termine ricorrendo a soluzioni diverse ma complementari tra loro.

In questi casi può essere utile cercare di formulare una definizione del core job più ampia, tale da includere le

possibili soluzioni complementari al servizio offerto.

In questo modo quello che prima veniva considerato come un core job complessivo viene ad essere visto come

una fase di un più ampio job, che può offrire nuove opportunità di innovazione. Nella definizione del core job,

non si deve fare riferimento all’attività che il cliente svolge per ottenere i benefici di una prestazione di

servizio (tipo: «ricevere la consulenza di un avvocato»). Per evitare quest’errore, è opportuno ricorrere ad

una definizione abbastanza ampia da risultare compatibile anche con le soluzioni sostitutive rispetto

al servizio offerto dall’impresa (per esempio, «risparmiare denaro» è un job molto ampio che può essere

svolto ricorrendo a una banca, ma anche utilizzano un salvadanaio!).

Questa visione più ampia consente all’impresa di scoprire opportunità di innovazione in grado di soddisfare,

non solo coloro che utilizzano i servizi, ma anche gli utilizzatori di prodotti.

Caso Lastminute.com: Lastminute.com, la più grande agenzia di viaggi virtuale in Europa, può considerare

l’attività «effettuare la prenotazione di un viaggio» come una fase del job «fare un viaggio», che include tutta

una serie di altri passaggi, dalla pianificazione del viaggio al rientro a casa

COLLEGARE I RISULTATI ATTESI DEI CLIENTI AI JOB EMOTIVI

I clienti ricorrono a prodotti e servizi anche per svolgere dei job di tipo emotivo (per sentirsi o evitare di

sentirsi in un certo modo, per essere percepiti o evitare di essere percepiti in un certo modo). 13

La soddisfazione dei clienti rispetto a questo tipo di bisogni è influenzata dal successo con cui riescono a

portare a termine l’attività obiettivo principale: una soluzione che soddisfa al meglio i risultati attesi nello

svolgimento del core job aiuta il cliente a soddisfare anche i suoi bisogni emotivi.

Dove convergono bisogni funzionali e bisogni emotivi, maggiori sono le opportunità di introdurre

innovazioni apprezzate dai clienti.

Caso Vitaever: Nata nel 2005 a Bologna per iniziativa di un gruppo di persone con la passione per la tecnologia

e il web, Nethical è una piccola impresa specializzata in applicativi software per la sanità che ha ottenuto

riconoscimenti a livello internazionale per Vitaever, una piattaforma cloud computing per la gestione

dell’attività di assistenza domiciliare, tramite la collaborazione tra Nethical e ANT.

La fondazione ANT: nel 2014, con i suoi 20 ospedali domiciliari, 4.250 pazienti seguiti ogni giorno

direttamente a casa loro grazie a uno staff di professionisti tra medici, psicologi, infermieri, nutrizionisti,

farmacisti e l’aiuto di volontari, la Fondazione ANT rappresentava il più grande ospedale oncologico

domiciliare d’Europa. Dal 1985 la Fondazione ANT ha portato nelle case dei malati di tumore un’assistenza

sociosanitaria gratuita, completa, continuativa e integrata. Il connubio tra il know-how tecnologico di Nethical

e l’esperienza nell’assistenza della Fondazione ha portato allo sviluppo di una soluzione innovativa che

intercetta un problema complesso, diffuso e di crescente rilevanza sociale: la qualità e la sostenibilità delle

cure socioassistenziali a domicilio.

Il sistema di interventi e servizi sanitari offerti a domicilio è, tuttavia, molto complesso, richiedendo

l’integrazione e il coordinamento di prestazioni fornite da figure professionali multidisciplinari e distribuite

sul territorio. Vitaever è stata ideata a partire dai bisogni delle strutture che erogano servizi assistenziali

proprio con l’obiettivo di facilitare e ottimizzare la realizzazione dell’attività di assistenza a domicilio.

Attraverso diversi moduli funzionali, la piattaforma supporta tutte le fasi dell’attività, dalla pianificazione al

monitoraggio, consentendo di aumentarne l’efficienza in termini di tempi e costi.

La piattaforma supporta anche la fase di monitoraggio dell’attività degli operatori, delle prestazioni e dei

presidi e le apparecchiature distribuiti sul territorio. Nella fase conclusiva dell’attività, un sistema di report

aiuta le strutture a rendicontare le prestazioni erogate a ogni singolo paziente o da ogni singolo operatore e

le risorse impiegate.

La tecnologia Vitaever è distribuita in modalità SaaS (Software as a Service) e non comporta, pertanto, costi

di licenza, installazione e mantenimento del software e dell’infrastruttura hardware. Questo modello a

consumo del servizio – direttamente proporzionale al volume dell’attività svolta – e la flessibilità del cloud

computing rendono questa soluzione adattabile e accessibile a strutture di qualsiasi dimensione, dagli

ospedali ai piccoli studi di professionisti. 14

4. SERVICE DELIVERY INNOVATION

INTRODUZIONE

L’obiettivo di questa tipologia di innovazione è migliorare l’esperienza di fruizione dei clienti, aiutandoli a

svolgere meglio l’attività necessaria per consumare un servizio e riceverne benefici. Il focus sull’attività di

fruizione del cliente consente all’impresa di individuare le opportunità per migliorare il servizio offerto,

analizzando il suo processo di erogazione dalla prospettiva degli utilizzatori.

Anche in questo caso è utile costruire una mappa che descriva il processo di fruizione del servizio,

individuando le fasi dell’attività che il cliente deve svolgere per consumare un servizio.

LA MAPPATURA DEL PROCESSO DI FRUIZIONE DEL SERVIZIO

L’obiettivo è tracciare le attività che il cliente deve compiere per consumare il servizio e trarne benefici.

Le attività (come per ogni job statement) devono esser espresse attraverso un verbo (ottenere, ricevere,

avere) e un oggetto ad esso associato: es: ricevere cure mediche (servizi di assistenza sanitaria).

Una volta definita in termini sintetici l’attività di fruizione, per poter individuare le opportunità di

innovazione, è necessario procedere alla sua scomposizione in fasi, in modo da creare una mappatura del

processo. Tutti i servizi possono essere mappati attraverso le fasi individuate (o parte di esse). Per questo la

mappa può essere definita universale.

COME CREARE LA MAPPA DEL PROCESSO DI FRUIZIONE

La scomposizione dell’attività di fruizione del servizio nelle sue fasi principali può essere realizzata attraverso

poche interviste ai clienti e agli esperti dell’impresa per essere certi di mappare le fasi dell’attività (ciò che

il cliente sta cercando di realizzare) e non le soluzioni utilizzate nel processo (ciò che il cliente sta facendo o

come lo fa). La fase centrale dell’attività corrisponde al momento in cui il cliente riceve la prestazione o i suoi

benefici del fornitore. Tuttavia, è preferibile partire dall’inizio del processo e specificare man mano le fasi

successive per comprendere il ruolo che ognuna svolge ai fini della fruizione del servizio offerto dall’impresa.

Caso Ceridian Corporation: Ceridian Corporation, una multinazionale leader nei servizi di gestione del

personale, ha utilizzato la mappa della fruizione per identificare opportunità di innovazione del suo processo

di erogazione. Grazie all’analisi delle diverse fasi in cui si scomponeva il processo di fruizione, l’azienda ha

individuato diverse opportunità per migliorare l’erogazione dei suoi servizi. In particolare, l’impresa ha:

• sviluppato degli standard e dei flussi di processo dettagliati dell’erogazione che aiutano i clienti a

“visualizzare” il servizio offerto e facilitano la definizi