Economia e gestione delle imprese

Processo di direzione aziendale

Dirigere non consiste più, come nella visione ristretta, nel dare degli ordini e controllare che siano eseguiti, ma si concreta nel partecipare attivamente alla formulazione delle strategie e delle politiche di gestione, una volta campo esclusivo di competenza dell’imprenditore. La funzione di direzione, in senso moderno, richiede cioè l’assunzione simultanea di atti di decisione, di impiego delle risorse, di conduzione degli uomini e di valutazione delle prestazioni, secondo un ciclo integrato che prevede, per ciascuna attività, lo sviluppo di più momenti o fasi strettamente interdipendenti.

Fasi del ciclo di direzione

Quindi il ciclo di direzione ha le seguenti fasi: l'intero processo delle funzioni direttive dell'azienda rappresenta un processo unitario che non si può suddividere. La funzione di organizzazione o programmazione vede la responsabilità di tutti dirigenti dell'impresa. Il controllo conclude il processo e allo stesso tempo avvia un nuovo ciclo di direzione perché i dati portano ad assumere nuove decisioni nell'ambito della programmazione. Il controllo produce informazioni, richiede l’integrazione dei dati così ottenuti con quelli relativi al contesto esterno, la conduzione comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e, infine, chi esegue deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo.

Funzione organizzativa

Organizzare significa ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso. In senso aziendale, le parti sono gli organi dell’impresa (centri direttivi, di controllo e di esecuzione) e l’organizzazione si rivolge in primo luogo a disciplinare i compiti, i poteri e le responsabilità che ciascuno di questi dovrà assumere nel corso della gestione.

Lo scopo della funzione organizzativa è l’ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa delle attività mediante la suddivisione e specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità. Lo studio dell’organizzazione può essere effettuato mediante l’aspetto:

• Strutturale → Ordinamento di compiti e responsabilità.
• Dinamico → Rapporti interpersonali di collaborazione e di conflitto.

La funzione organizzativa deve progettare:

• Centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nell'impresa.
• Autorità e responsabilità da attribuire a ciascuno di essi.
• Relazioni formali da attivare fra i vari centri.
• Procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per l'ordinata attuazione della gestione.

La progettazione organizzativa parte dalla determinazione del confine efficiente dell’impresa (grado di integrazione verticale: make or buy) e si sviluppa tenendo conto di un sistema di obiettivi e vincoli:

Obiettivi e vincoli

• Potenzialità del servizio.
• Elasticità di prestazione.
• Economicità di funzionamento.

• Capacità professionali disponibili.
• Investimento da sostenere.
• Grado di rigidità della struttura.

Modelli organizzativi

Possono esistere due tipi di modelli che possono adottare le imprese:

• Modello funzionale: si caratterizza per la suddivisione delle aree di responsabilità per gruppi di compiti, ovvero per la ripartizione delle competenze della direzione. Nell'azienda, le funzioni si collegano secondo un sistema articolato su tre livelli. Al primo livello si collocano le funzioni organiche, cioè quelle che assicurano l'operatività del sistema e si caratterizzano in base a quattro criteri:
• Universalità, cioè la loro presenza in tutti i sistemi dello stesso tipo.
• Essenzialità rispetto al conseguimento delle finalità primarie del sistema.
• Possibilità di divisione o articolazione per linee gerarchiche.
• Impossibilità di aggregazione con le altre funzioni.
• Il modello funzionale contribuisce ad esaltare il livello di specializzazione delle aree operative, suddividendo il processo gestionale in confronto alla natura dei problemi da amministrare.
• Modello divisionale: questa struttura si concreta nella ripartizione delle responsabilità di direzione per gruppi o famiglie diverse di prodotti, ciascuna affidata ad un direttore divisionale che è responsabile dei risultati economici della divisione diretta. Il modello divisionale comporta il frazionamento dell'azienda in più parti, dove ogni parte rappresenta un'impresa che costituisce un centro di profitto.

Vantaggi e svantaggi dei modelli

• Modello funzionale
• Vantaggi: Esalta la specializzazione delle aree operative. Suddivide il processo di gestione in funzione alla natura diversa dei problemi di amministrazione. È adatto in situazioni di gestione stabili.
• Svantaggi: Minore coordinamento tra le aree di responsabilità. Minore incentivo all’innovazione. Poco adatto per aziende più dinamiche.
• Modello divisionale
• Vantaggi: Attenzione ai risultati. Stimola l’imprenditorialità. Presenza di quadri direttivi molto elevati. Adatto alle aziende diversificate ed in situazioni dinamiche di azienda.
• Svantaggi: Crea situazioni di conflitto tra le aree di responsabilità. Elevati costi direzionali. Attenzione al rapporto autonomia/coordinamento tra la direzione e le divisioni.

Funzione di programmazione

La programmazione è un processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. Significa assumere in anticipo il complesso di decisioni attinenti alla gestione futura. Con il termine programma intendiamo un processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo.

Da non confondere con il termine previsione, che significa anticipazione dei futuri andamenti di alcune variabili da cui trarre informazioni per orientare i comportamenti e le scelte aziendali. Non vi è processo decisionale, ma solo valutazione anticipata di fenomeni interessanti l’impresa.

Sistema dei piani

Il processo di programmazione si traduce in un sistema dei piani distinto secondo:

• I contenuti (piani strategici o piani operativi).
• L’ambito gestionale.
• L’orizzonte temporale.
• Il grado di analisi (piani di massima, piani esecutivi).

I requisiti di una buona programmazione aziendale sono:

• Formalizzazione (piani scritti): una procedura che porta alla redazione di un piano o di un sistema di piani d'azione, in cui sono precipitati gli obiettivi, le politiche, i mezzi e le operazioni da compiere nel tempo.
• Integrazione (piani gestionali integrati).
• Quantificazione (piani con obiettivi quantificati).
• Pluriennalità (piani a lungo termine).

Tipi di piani

• Piano strategico: rappresenta l'elemento di riferimento del sistema, perché sia il piano operativo e quelli d'esercizio devono essere elaborati in funzione del perseguimento degli obiettivi di lungo termine. Il disegno strategico comporta un processo di investimento, per cui il piano strategico può essere scomposto idealmente nel piano di sviluppo, piano degli investimenti e nel piano organizzativo. Poi, il piano strategico è articolato in piani di medio termine che costituiscono la base per la programmazione dell'esercizio.
• Piano operativo: viene scomposto in segmenti annuali, il primo dei quali presenta il grado massimo di analiticità. Lo scorrimento consiste nell'aggiungere anno per anno un nuovo segmento annuale; in questo modo, l'impresa ha sempre un programma triennale di riferimento articolato in segmenti annuali.

Processo di costruzione dei piani aziendali

Un piano indica le sequenze di decisioni di operazioni da raggiungere per arrivare agli obiettivi stabili. Esso è costituito da quattro elementi fondamentali:

• Obiettivi: rappresentano i traguardi dell'organizzazione.
• Politiche: rappresentano le linee generali di azione.
• Risorse: rappresentano i flussi di operazioni da attuare nella gestione.
• Operazioni: rappresentano le opportunità-vincoli da rispettare nelle operazioni.

Per quanto riguarda la valutazione degli effetti economici della Funzione di Programmazione, è importante un documento che nasce dal processo di programmazione, il Budget Economico (detto anche bilancio preventivo). Esso traduce in termini di costi e ricavi le scelte stabilite della fase di programmazione. Infatti, con il Budget Economico si riescono a valorizzare economicamente le decisioni programmate, e quindi ci indica se attuarle oppure modificarle prima di tradurle in operazioni di gestione.

Ad esso si collega anche un Budget Finanziario, che considera gli usi e le fonti di capitale, in modo da determinare il saldo finanziario dell’esercizio. Infine, si elabora poi anche un Budget di Cassa per gestire tutto il flusso monetario di entrate e di uscite.

Programmazione aggressiva

Oltre allo schema generale di programmazione, si può avere anche una Programmazione Aggressiva nei confronti del mercato. Quest'impostazione si basa sull'analisi del divario (GAP Analysis) e parte dalla fissazione degli obiettivi che l'azienda vuole raggiungere. Il procedimento si sviluppa nel valutare i modi di eliminazione del divario rispetto agli obiettivi normalmente conseguibili nel mercato.

I punti fondamentali di questo procedimento sono:

• Fissare gli obiettivi collegati con i traguardi di sviluppo stabiliti nel piano di lungo termine.
• Prevedere gli obiettivi raggiungibili nelle ipotesi della ripetizione delle azioni di gestione attuate in passato.
• Determinare il divario tra obiettivi desiderati e obiettivi realizzabili senza le innovazioni della gestione.
• Individuare le modalità di eliminazione del divario, cioè nuove politiche che lo consentono.

In questo modo, l'azienda tende ad imporre i suoi obiettivi al mercato, sfruttando strategie adeguate.