Economia aziendale - Appunti

LEADESHIP DI COSTO

La leadership di costo consiste nel ricercare condizioni di vantaggio

che consentono all’impresa di produrre a costi più bassi rispetto ai

13 concorrenti, così da avere un profitto più alto rispetto alle altre

imprese.

Questa posizione di vantaggio può essere sfruttata in modi differenti:

- O l’impresa, che è riuscita nel perseguimento di un obiettivo di

leadership di costo, può applicare un prezzo inferiore al

cliente rispetto alle altre aziende, per ottenere maggiori

profitti;

- Oppure, l’impresa può continuare ad applicare al cliente lo

stesso prezzo dei concorrenti, evitando così uno scontro tra

essi, ma mantenendo sempre un margine di guadagno maggiore,

dovuto al differenziale tra il prezzo di vendita e costo unitario di

produzione.

I principali fattori attraverso cui si può raggiungere un

vantaggio di costo sono:

1- Costi dei fattori produttivi;

Economie di scala,

2- consentono l’abbattimento del costo medio unitario

all’aumentare delle quantità prodotte;

Tecnologie produttive

3- (es. innovazione di processo);

Design e sviluppo di prodotto,

4- progettazione di prodotti in modo tale

da rendere il prodotto meno costoso per il cliente;

Efficienza ed efficacia,

5- dovute alla qualità del management e della

cultura aziendale, orientata verso il miglioramento dei costi

LA DIFFERENZIAZIONE

La differenziazione consiste nell’arricchire il prodotto con

caratteristiche distintive e uniche che gli conferiscono contenuti

qualitativi superiori ai concorrenti, così da poter venderli ad un prezzo

più elevato e ottenere un guadagno maggiore.

L’impresa, quindi, deve ricercare un fattore di unicità rispetto ai

concorrenti che deve fungere da elemento distintivo agli occhi dei

clienti, così che essi siano disposti a pagare un prezzo maggiore proprio

in funzione del valore che attribuiscono a questo elemento distintivo.

I fattori attraverso i quali è possibile raggiungere un vantaggio in

termini di differenziazione sono i seguenti:

qualità e performance del prodotto

• (per es. BMW e Mercedes);

servizi accessori (per

• es. Dell computer delivery system, la compagnia

aereaSouthwest);

affidabilità

• (per es. servizio postale Traco 10);

varietà

• (per es. la gamma di colori di Lancia Y, Benetton rispetto ai

competitor quando ha lanciato i suoi prodotti in una vastissima gamma di

colori);

localizzazione

• (per es. i retail store di Louis Vuitton);

innovazione

• (per es. Sony cd/dvd reader, Bose home theatre system);

immagine e marchio

• (per es. Apple, Coca-Cola);

14 status e stile di vita (per

• es. American Express, Harley-Davidson).

La differenziazione conferisce in genere vantaggi competitivi

maggiormente sostenibili perché è meno soggetta all'imitazione.

Non va tuttavia dimenticato che la ricerca di un vantaggio da

differenziazione comporta elevati costi per l'impresa, rappresentati

appunto dagli investimenti necessari per differenziare il proprio pro-

dotto/servizio rispetto all'offerta della concorrenza.

FOCALIZZAZIONE

Quando un impresa non vuole (per specifico interesse), o non può (per

mancanza di risorse) operare nell’intero settore e intende specializzarsi in

un suo specifico segmento.

Si concretizza nel perseguimento o di un VANTAGGIO DI COSTO o di un

VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE in uno specifico segmento

Esiste la MATRICE DI PORTER (non c’entrano con le F C di porter), mette in

correlazione il vantaggio perseguito che può essere di costo o di

differenziazione, con l’ampiezza del raggio di azione che l’impresa sceglie di

implementare,

Ikea/settore telco Aziende di lusso

Focalizzazione perché si è orientati verso un target ristretto.

I fattori critici che perseguono leadership di costo e nella focalizzazione di costo

sono i prezzi.

15 CAP 5 L’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

La gestione aziendale è costituita dalle operazioni attinenti alla produzione e al

funzionamento di essa.

5.1 Cosa è l’organizzazione aziendale

Uno dei compiti della direzione aziendale è la formalizzazione delle

strutture organizzative e operative dell’impresa.

L’organizzazione aziendale svolge un ruolo essenziale al fine di permettere la

scelta più idonea della struttura organizzativa da adottare.

Il sistema organizzativo aziendale può costituire un VANTAGGIO

COMPETITIVO, perché costituisce il sistema dinamico in grado di rispondere in

maniera efficiente agli stimoli dell’ambiente esterno.

Esistono due strumenti che costituiscono gli assetti organizzativi:

- Le strutture organizzative, che rappresentano come si articolano le

diverse unità organizzative, tra le quali è diviso il lavoro;

- I sistemi operativi, che costituiscono le regole e le procedure per il

buon funzionamento della struttura organizzativa e dell’impresa in

generale.

5.2 La struttura organizzativa: Funzionale, Divisionale,

Matriciale

La struttura organizzativa è rappresentata da un ORGANIGRAMMA, che

va ad evidenziare le relazioni tra le diverse unità organizzative.

La PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA prevede:

- Lo studio delle operazioni di gestione;

- L’individuazione dei compiti e delle attività da svolgere;

- La divisione del lavoro per unità organizzative;

- La divisione del lavoro tra le persone.

IL MOMENTO CRUCIALE è quello della scelta del CRITERIO DI DIVISIONE

DEL LAVORO.

Essi sono due:

1. Divisione del lavoro per tipologia di operazione da compiere,

secondo il quale vanno comprese nella stessa unità organizzativa

operazioni aventi contenuto tecnico simile. Si raggruppano mansioni

simili dal punto di vista tecnico (chi produce, chi vende);

2. Divisione del lavoro per output, secondo il quale vanno comprese

nella stessa unità organizzativa operazioni che contribuiscono

all’ottenimento di uno stesso output, servizio e/o prodotto.

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Le strutture organizzative possono essere:

16 - Elementari, in cui le singole unità operative dipendono

direttamente dal direttore generale, senza livelli intermedi.

Hanno una struttura elementare le startup e le piccole imprese, si

rappresenta con un ORGANIGRAMMA che mi fa capire come è

organizzato il lavoro internamente e come sono le strategie di

controllo.

In ambienti dinamici che cambiano velocemente è meglio avere

una struttura elastica che si adegui all’ambiente esterno e una

strategia coerente.

- Complesse, si divide in tre tipi:

Funzionale, in cui la divisone delle unità organizzative di

o primo riporto rispetto al vertice è per TIPOLOGIA DI

OPERAZIONE DA COMPIERE (es. direzione produzione,

commerciale, finanza, ecc…)

Al vertice c’è la direzione generale.

 Sotto ci sono le unita operative che rispondono alle

 funzioni.

Questa struttura funzionale è adatta per le medie

 imprese, e per ambienti statici. non reagisce in

È una struttura poco flessibile perché

 maniera pronta ai cambiamenti esterni.

Divisionale, in cui la divisione delle unità organizzative di

o primo riporto rispetto al vertice è PER PRODOTTO O OUTPUT

AZIENDALE; al di sotto dei primi riporti, LA DIVISIONE DEL

LAVORO PER SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE.

la struttura divisionale che è più flessibile (in base

 alle differenze di prodotto o di mercato di sbocco può

aggiustarsi velocemente perché il controllo è minore) ,

il criterio di divisione è per OUTPUT, in base al prodotto

o al servizio. Al secondo riporto c’è l’output cioè il

prodotto. Per ogni prodotto c’è una produzione vendita

e amministrazione.

Le aziende multinazionali hanno una struttura

 divisionale.

Unità strategica di business (PRODOTTO A, produzione,

 vendita e amministrazione)

Matriciale. In cui la divisione del lavoro di primo riporto

o avviene sia per tipologia di operazione da compiere, che

per output, stabilendo una doppia linea di comando.

Le multinazionali utilizzano questa struttura,

 unisce output e funzione,

si chiama matriciale perché

 hanno un doppio controllo congiunto delle unità

operative.

L’unita operativa risponde ai capi del prodotto e della

 produzione. maggiori costi di

È una struttura che ha

 coordinamento perché si devono coordinare funzioni e

divisioni che operano per un determinato prodotto.

17 Struttura in Team , ha degli obbiettivi che porta a termine,

o non c’è una rappresentazione piramidale, è utilizzata nelle

aziende piccole e medie evolute. Divido internamente la

struttura in base al processo.

5.2.1 STRUTTURA FUNZIONALE

La divisone delle unità organizzative di primo riporto rispetto al vertice è per

TIPOLOGIA DI OPERAZIONE DA COMPIERE (es. direzione produzione,

commerciale, finanza, ecc…).

Ogni funzione è l’insieme di attività simili da un punto di vista tecnico.

Tramite il modello funzionale, la conoscenza e le competenze tecniche in

merito a specifiche attività sono concentrate in singole funzioni,

favorendo così la specializzazione e l’efficienza.

Grazie al raggruppamento in funzioni garantito da questa struttura

organizzativa, è possibile acquistare macchinari di produzione più

avanzati, visto che verranno utilizzati intensamente dallo stesso gruppo

operativo, consentendo così lo sfruttamento di economie di scala.

Il modello funzionale viene

utilizzato in aziende che hanno

queste caratteristiche:

- aziende medio-piccole,

- prodotti standard a lungo ciclo

di vita,

- tecnologie di produzione del

prodotto stabile

- ambiente esterno stabile, sono

poco flessibili,

- la loro strategia aziendale

consiste nel: crescere nei

mercati già esistenti, o

penetrare in nuovi mercati.

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La struttura funzionale può risultare inefficiente in presenza di forti stimoli

provenienti dall’ambiente esterno che tendono a modificare le

caratteristiche dei prodotti e/o servizi offerti.

Il vertice aziendale potrebbe essere sovraccaricato di decisioni da prendere,

data la forte gerarchia di questa struttura, e rallentare ulteriormente i processi

aziendali e anche i tempi di risposta agli stimoli dell’ambiente esterno.

VANTAGGI:

- Sfrutta principalmente economie di specializzazione e in parte

economie di scala

- Non ha un elevato decentramento

- È per ambienti tendenzialmen