Case Study

Esame Organizzazione aziendale

Facoltà Medicina e chirurgia

Università Università degli studi Gabriele D'Annunzio di Chieti e Pescara

Schemi e mappe concettuali

Case Study
L’azienda ospedaliera Colle Verde
a cura di Federica Morandi e Daniele Mascia
1) Partendo dalle unità operative e moduli funzionali presenti (si veda Organigramma),
progettare almeno quattro dipartimenti utilizzando i criteri di accorpamento ritenuti più
adeguati. In questa fase gli esperti saranno inoltre chiamati a discutere i vantaggi e gli
svantaggi legati alla implementazione dei dipartimenti progettati nello specifico contesto;
2) Individuare per ciascun dipartimento almeno 3 obiettivi per la valutazione dell’efficacia
organizzativa, intesa come capacità del dipartimento di realizzare gli scopi per i quali è stato costituito.
1) alle principali “minacce” e “opportunità” che la rete inter-ospedaliera può rappresentare
per la AO Colle Verde. Miucci chiede di elencare un minimo di 5 minacce e 5 opportunità
per la sua azienda derivanti dalla introduzione della rete inter-ospedaliera;
2) l’impatto della nascente rete inter-ospedaliera sulla riorganizzazione interna in
dipartimenti precedentemente progettata, definendo eventualmente un nuovo modello
organizzativo con dipartimenti che prevedano differenti criteri di aggregazione e indicatori
di efficacia;
3) la valutazione delle condizioni organizzative, tecnologiche e di professionalità che
garantirebbero alla AO Colle Verde di diventare un “hub”, invece che uno “spoke”, in
relazione alle due grandi patologie rispetto alle quali la rete è attivabile. A tal proposito,
Miucci chiede l’esplicitazione di 2 (max 3) indicatori per la valutazione qualitativa e
quantitativa, per ciascuna delle seguenti dimensioni:
5
a. Attività;
b. Risultati economici;
c. Governo clinico;
d. Health Technology Assessment;
e. Outcome;
f. Stakeholder;
g. Struttura.
4) la proposta di un piano degli investimenti: risorse umane da reclutare, interventi formativi da realizzare, nuove tecnologie da acquistare. Più che una stima puntuale dei costi e dei ricavi conseguenti alla introduzione delle rete, Miucci chiede che si elenchino i fattori da prendere in considerazione per capire come potranno variare i flussi dei ricavi e dei costi;
5) la proposta di un piano di azione e di cambiamento. Miucci vorrebbe un piano delle priorità per la sua azienda, da sottoporre all’assessore, al fine di poter discutere una congrua tempistica in grado di garantire la messa a regime della rete senza conseguenze traumatiche per la propria struttura (così come per le altre aziende regionali);
6) la individuazione di un set di 2 (max 3) indicatori per la valutazione della appropriatezza del funzionamento della intera rete inter-ospedaliera. Tale valutazione dovrà riguardare tanto il funzionamento dei “nodi” (hub e spoke) quanto quello dei “flussi”. Miucci, anche in questo caso, chiede di sviluppare indicatori di valutazione che siano computabili alla luce di dati e informazioni resi disponibili dai sistemi informativi correnti.

…continua

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Condivisione del progetto di dipartimentalizzazione

Per condividere il progetto di dipartimentalizzazione, il Direttore ha convocato per il 14 marzo 2011 il Collegio di Direzione a cui presenterà due proposte: la prima inerente il piano di riorganizzazione dell'azienda su base dipartimentale; la seconda contenente gli obiettivi per la valutazione dell'efficacia del modello, che rappresenteranno il "termometro", nel lungo periodo, della riorganizzazione.

Nonostante il suo entusiasmo e la sua convinzione, il Dott. Miucci non ha mai svolto attività di progettazione organizzativa "sul campo", e la posta in gioco è troppo importante per rischiare di fallire. Così, decide di affidare l'incarico ad un gruppo di esperti con lunga esperienza nel campo della pianificazione, programmazione e progettazione dei sistemi sanitari. Gli esperti sono chiamati a supportare il Dott. Miucci nella delineazione della proposta, svolgendo le seguenti attività:

Partendo dalle unità

Organigramma

1) Progettare almeno quattro dipartimenti utilizzando i criteri di accorpamento ritenuti più adeguati. In questa fase gli esperti saranno inoltre chiamati a discutere i vantaggi e gli svantaggi legati alla implementazione dei dipartimenti progettati nello specifico contesto;

2) Individuare per ciascun dipartimento almeno 3 obiettivi per la valutazione dell'efficacia organizzativa, intesa come capacità del dipartimento di realizzare gli scopi per i quali è stato costituito.

ORGANIGRAMMA

Direttore generale

STAFF

Direttore

Direttore sanitario

Amministrativo

STAFF

UOS osservazione

UOC oncologia

UOC cardiologia

Sala operatoria 1

Sala operatoria 2

Nido

UOC senologia

UOC pronto soccorso

UOC chirurgia

UOC UTIC

UOC oculistica

UOC pediatria

Day surgery

UOC medicina d'urgenza

UOS anatomia

UOC chirurgia day hospital

Sala parto

UOC urologia

UOC ginecologia

UOC ginecologia patologica

oncologica oncologicooncologica 3UOC medicina UOS radioterapia Day hospital Anestesia e Diagnostica perPatologianucleare cardiologico rianimazione immaginineonatale

Parte 2

Sono le 11.30 del mattino (23 luglio 2012) quando il Dott. Miucci viene contattato dalla segreteriadell'agenzia per i servizi sanitari regionali. E' l'assessore in persona a voler informare il DirettoreGenerale che la regione ha in progetto l'analisi di un piano di fattibilità per la costituzione di unarete inter-ospedaliera, all'interno della quale anche l'azienda Colle Verde dovrebbe svolgere ruoloattivo. L'assessore e Miucci sono peraltro amici di lunga data. Dopo essersi conosciuti sui banchidell'università, hanno mantenuto un buon rapporto di amicizia continuando a mantenersi incontatto. C'è grande fiducia tra i due, e la telefonata sembra costituire l'ennesimo segno di stimache l'assessore nutre nei confronti di Miucci.

regione ha da tempo avviato delle ricerche per capire la fattibilità di una rete regionale. Un team di ricercatori in agenzia lavora da oltre due anni al progetto, producendo dei rapporti confidenziali che sono stati condivisi e discussi con un numero ristretto di persone. Adesso che il piano sembra aver raggiunto una certa solidità, il Presidente regionale ha chiesto esplicitamente che la rete diventi una delle priorità della sanità, incoraggiando un tavolo di confronto con tutti i Direttori Generali delle principali aziende regionali. L'assessore ha palesato di voler avviare due reti di tipo "hub & spoke", la prima nell'ambito della cardiochirurgia e la seconda in quello oncologico, con un forte coinvolgimento del territorio vista la rilevanza che queste patologie - cosiddette "big killer" - hanno su crescenti aree della popolazione. Il Dott. Miucci, che sa molto poco del progetto, pensa immediatamente che la nascente rete regionale potrebbe essere un'opportunità per migliorare l'accesso alle cure e la qualità dei servizi sanitari offerti alla popolazione.

La rete potrebbe costituire una opportunità per Colle Verde, avvertendo la necessità di iniziare immediatamente una valutazione di quali possano essere le conseguenze per la sua azienda e l'interno sistema sanitario regionale. Miucci decide, dunque, di avvalersi nuovamente del gruppo di esperti al fine di svolgere una analisi relativa:

alle principali "minacce" e "opportunità" che la rete inter-ospedaliera può rappresentare per la AO Colle Verde. Miucci chiede di elencare un minimo di 5 minacce e 5 opportunità per la sua azienda derivanti dalla introduzione della rete inter-ospedaliera;
l'impatto della nascente rete inter-ospedaliera sulla riorganizzazione interna dei dipartimenti precedentemente progettata, definendo eventualmente un nuovo modello organizzativo con dipartimenti che prevedano differenti criteri di aggregazione e indicatori di efficacia;
la valutazione delle condizioni organizzative, tecnologiche e di.

La professionalità e l'esperienza del personale medico e sanitario sono fondamentali per garantire alla AO Colle Verde di diventare un "hub" invece che uno "spoke" in relazione alle due grandi patologie rispetto alle quali la rete è attivabile.

A tal proposito, Miucci chiede l'esplicitazione di 2 (max 3) indicatori per la valutazione qualitativa e quantitativa, per ciascuna delle seguenti dimensioni:

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Publisher

aledc0033

A.A. 2021-2022

5 pagine

SSD Scienze economiche e statistiche SECS-P/10 Organizzazione aziendale

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher aledc0033 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Università degli studi Gabriele D'Annunzio di Chieti e Pescara o del prof Di Vincenzo Fausto.