Strategie d’azienda e Spin-off – Paniere ufficiale risposte aperte complete e corrette (19 risposte aperte complete e corrette) – A.A. 2025/2026

Lezione 042 .......................................................................................................................................... 7

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Lezione 004

09. Si spieghi come si incastrano nella gerarchia delle scelte aziendali le scelte strategiche

La gerarchia delle scelte aziendali si compone di livelli interdipenden che vanno dalla definizione del

perimetro complessivo dell’impresa fino all’azione opera va quo diana. Al livello apicale, la corporate

strategy stabilisce dove competere, definendo se ori, ambi geografici, portafoglio di business, grado di

integrazione ver cale e allocazione del capitale tra le a vità. Il suo ruolo è orchestrare coerenza e priorità tra

business, bilanciando rischio-rendimento e assicurando la sostenibilità di lungo termine. Al livello intermedio,

la business strategy chiarisce come competere in ciascun mercato, selezionando il posizionamento

(leadership di costo, differenziazione, focalizzazione) e gli ambi compe vi (segmen , canali, aree

geografiche), traducendo le intenzioni corporate in scelte di valore per il cliente e di difendibilità dei margini

rispe o ai concorren . Alla base, le strategie funzionali (marke ng, opera ons, R&S, finanza, risorse umane,

supply chain, IT) implementano le scelte compe ve tramite obie vi, poli che e piani, presidiando driver di

costo e driver di valore. Il sistema funziona in modo bidirezionale: top-down per allineare obie vi e vincoli,

bo om-up per apprendere ed ada are, secondo la dis nzione di Mintzberg tra strategia deliberata,

emergente e realizzata, riconoscendo che una parte della strategia intenzionale non si a ua e che decisioni

dal basso generano contenu ina esi ma spesso cruciali della strategia effe va.

Lezione 007

05. Si spieghi che cosa si intende per VALORI, MISSIONE e VISIONE

I valori rappresentano i principi guida che informano scelte e comportamen organizza vi, fungendo da

criterio di coerenza interna ed esterna. Influenzano il modo con cui l’impresa interpreta il profi o, il rapporto

con gli stakeholder e la tolleranza al rischio. La missione esplicita lo scopo dell’impresa e l’area di business:

quali bisogni servire, quali clien e con quale proposta di valore, definendo il perimetro opera vo e fornendo

criteri di priorità tra opportunità. La visione, invece, delinea l’orizzonte aspirazionale di lungo periodo e

l’iden tà futura desiderata; mo va e orienta gli inves men strategici, funge da bussola in contes incer .

Insieme, valori, missione e visione garan scono coerenza di lungo periodo, legi mazione presso gli

stakeholder e allineamento organizza vo. Nella pra ca, la visione alimenta la pianificazione strategica; la

missione ancora le scelte compe ve; i valori disciplinano i trade-off, prevenendo derive opportunis che e

favorendo l’implementazione efficiente.

Lezione 010

06. dato il tasso di interesse r, se il cash flow c avviene in n periodi nel futuro, il valore a uale (PV,

present value) del cash flow è espresso da quale formula ?

Il valore a uale (Present Value - PV) di un cash flow futuro è calcolato a raverso la formula dell'a ualizzazione

finanziaria:

Formula base:

= (1 + )

Dove: PV = Present Value (Valore A uale)

 C = Cash flow futuro (importo del flusso di cassa)

 r = Tasso di interesse (o tasso di a ualizzazione/sconto)

 n = Numero di periodi nel futuro



Spiegazione del conce o: 3

L'a ualizzazione è l'operazione finanziaria inversa alla capitalizzazione e serve a determinare quanto vale oggi

un importo che riceveremo o pagheremo in futuro. Il principio fondamentale è che un euro oggi vale più di

un euro domani a causa di tre fa ori principali:

1. Preferenza temporale: preferiamo consumare oggi piu osto che domani

2. Opportunità di inves mento: possiamo inves re il denaro disponibile oggi o enendo un rendimento

3. Incertezza: un incasso futuro è meno sicuro di uno presente

Il fa ore di a ualizzazione:

Il termine è chiamato fa ore di a ualizzazione e rappresenta il mol plicatore che trasforma un valore

( )

futuro nel suo equivalente presente. Quanto maggiore è il tasso r e il numero di periodi n, tanto minore sarà

il valore a uale del cash flow futuro.

Lezione 013

08. Si spieghi che cosa si intende per analisi di se ore e forze compe ve orizzontali

L’analisi di se ore mira a comprendere come la stru ura compe va influenzi la reddi vità di lungo periodo.

Le forze orizzontali di Porter sono tre: la rivalità tra concorren esisten , la minaccia di nuovi entran e la

minaccia di prodo /servizi sos tu vi. La rivalità dipende da concentrazione, tasso di crescita del se ore,

differenziazione, barriere all’uscita e incidenza dei cos fissi: più è intensa, più erode i margini. La minaccia di

entran è funzione di barriere (economie di scala, fabbisogno di capitale, accesso a canali, regolazione,

breve ), aspe a va di reazione e vantaggi di costo dei player afferma . I sos tu limitano il prezzo e

aumentano l’elas cità della domanda quando offrono prestazioni comparabili a costo inferiore o con migliore

rapporto qualità/prezzo. L’impresa usa l’analisi per individuare fa ori cri ci di successo, costruire barriere

(standard, lock-in, economie di rete) e calibrare la scelta tra costo e differenziazione.

Lezione 017

03. Si spieghi che cosa si intende per Analisi di se ore e forze compe ve ver cali

Le forze ver cali sono il potere contra uale dei fornitori e quello dei clien . Fornitori concentra , input

differenzia , al cos di switching, integrazione a valle e scarsità di sos tu aumentano il potere dei fornitori,

comprimendo i margini dell’impresa. Dall’altro lato, clien concentra , prodo standard, bassa

differenziazione, cos di switching bassi e possibilità di integrazione a monte aumentano il loro potere

negoziale. Mi gare queste forze implica strategie come dual sourcing, integrazione ver cale sele va,

programmi di partnership e sviluppo congiunto, lock-in tramite servizi ed ecosistemi, personalizzazione e

rafforzamento del brand per ridurre la comparabilità di prezzo.

Lezione 021

04. Si spieghino i maggiori limi del modello di Porter

Il modello di Porter ha valore esplica vo sulla stru ura se oriale, ma presenta limi : è sta co rispe o a

contes dinamici, innovazione rapida e digitalizzazione; so os ma cooperazioni, ecosistemi e pia aforme

mul -sided; spiega poco l’eterogeneità delle performance tra imprese dello stesso se ore, tema affrontato

meglio dalla Resource Based View; fa ca in merca con for esternalità di rete e compe zione per standard;

trascura, se non integrato, fa ori is tuzionali, PESTEL e sostenibilità; non incorpora l’innovazione di modello

di business. Una le ura moderna integra Porter con RBV/VRIO, capability dinamiche e analisi degli ecosistemi

per cogliere vantaggi da risorse uniche, apprendimento e complementarità organizza ve. 4

Lezione 024

05. Si spieghi che cosa si intende per analisi delle risorse e competenze

L’analisi interna parte dall’inventario delle risorse tangibili (finanziarie e fisiche), intangibili (brand,

reputazione, proprietà intelle uale, da ) e delle capacità organizza ve (rou ne, processi, know-how

colle vo). Si valuta quali siano cri che rispe o ai fa ori di successo del se ore, se siano scarse, difficilmente

imitabili o trasferibili e non facilmente sos tuibili. Il framework VRIO/VRIN consente di discriminare le fon

di vantaggio sostenibile; la value chain individua dove si generano costo e valore e come le risorse alimentano

i driver economici. L’esito guida le scelte di inves mento (sviluppare capability), disinves mento, make-or-

buy, partnership e posizionamento, allineando l’interno con le opportunità esterne.

Lezione 025

05. Si spieghi che cosa si intende per cara eris che delle risorse in prospe va Resource based

view

Le risorse strategiche devono essere valuable, rare, imperfectly imitable e non sos tuibili; l’organizzazione

deve essere in grado di sfru arle e appropriarsene. Le cause di inimitabilità includono ambiguità causale,

complessità sociale, path dependence, diri di proprietà e complementarità di asset. La RBV sposta

l’a enzione dall’esterno all’interno, sostenendo che la differenza di performance intra-se oriale deriva

dall’eterogeneità e immobilità delle risorse/capacità. Il vantaggio compe vo nasce dalla combinazione unica

di risorse e dalla loro con nua rigenerazione tramite capability dinamiche (sensing, seizing, transforming),

sopra u o in ambien turbolen .

06. Si spieghi che cosa si intende per Resource based view

La Resource Based View (RBV) è una teoria strategica che sos ene che il vantaggio compe vo di un’impresa

dipende principalmente dalla dotazione unica e difficile da imitare di risorse e competenze interne, piu osto

che dalle condizioni del mercato esterno. Secondo la RBV:

Le risorse includono asset tangibili (impian , macchinari, risorse finanziarie), asset intangibili (brand,

 breve , da , reputazione) e capacità organizza ve (rou ne, processi, know-how colle vo).

Una risorsa generatrice di vantaggio compe vo deve possedere le cara eris che di

 essere valuable, rare, imperfectly imitable e non subs tutable (frame VRIN/VRIO). Vale a dire, deve

creare valore riducendo cos o aumentando willingness-to-pay, deve essere scarsa rispe o ai

concorren , difficile da replicare a causa di ambiguità causale o complessità sociale e non facilmente

sos tuibile con alterna ve equivalen .

Il vantaggio si consolida tramite meccanismi di isolamento come la path-dependence, il learning

 curve, la reputazione, i diri di proprietà e i lock-in tecnologici, che impediscono o rallentano

l’imitazione da parte dei concorren .

La RBV so olinea anche l’importanza delle dynamic capabili es, ovvero la capacità dell’impresa di

 riconfigurare e rinnovare con nuamente le proprie risorse e competenze per ada arsi ai

cambiamen ambientali e preservare il vantaggio nel tempo.

In sintesi, la Resource Based View trasferisce il focus dall’ambiente esterno all’analisi interna, individuando

nell’eterogeneità e nell’immobilità delle risorse la fonte primaria delle differenze di performance tra imprese.

Lezione 027

02. Si spieghi la natura e le fon del vantaggio compe vo in prospe va Resource based view 5

Il vantaggio compe vo deriva dall’allineamento fra risorse/capacità dis n ve e bisogni del mercato. Fon

piche sono proprietà intelle uale, da e algoritmi, relazioni privilegiate, rou ne e cultura organizza va,

economie di apprendimento, pia aforme ed ecosistemi, capacità di integrazione interfunzionale e asset

complementari. La sostenibilità dipende da barriere all’imitazione, lock-in, standar