Paniere di Economia e gestione dell'innovazione - Risposte multiple e aperte

Quando l'innovazione consiste in un'evoluzione della base di conoscenze presistgenti.

Quando le innovazioni di prodotto sono di natura incrementale e le innovazioni di processo sono incorporate in macchinari acquistati

Quando l'innovazione non scaturisce dalle competenze già possedute.

Quando il cambiamento avviene senza modifiche sostanziali alla configurazione generale del sistema.

02. Cosa sono gli Uffici di Trasferimento Tecnologico?

Strutture universitarie per valorizzare la diffusione della ricerca scientifica e incoraggiare i processi di spin off.

Società di consulenza per valorizzare la diffusione della ricerca scientifica e incoraggiare i processi di spin off.

Strutture universitarie che in collaborazione con le aziende definiscono i piani di studio degli studenti ricercatori.

Società pubbliche di consulenza per promuovere la ricerca scientifica

03. In cosa consiste l'innovazione “design driven innovation”

Quando l'innovazione è indotta non dal progresso tecnologico ma dal design.

Quando il cambiamento avviene con rilevanti modifiche sostanziali alla configurazione generale del sistema.

Quando il cambiamento avviene senza modifiche sostanziali alla configurazione generale del sistema.

Quando l'innovazione scaturisce dalle competenze già possedute.

04. Quali sono i principi di fondo della design-driven innovation?

05. Quali sono gli elementi del contesto locale che favoriscono la nascita di spin-off accademico? E quali sono gli strumenti universitari sostegno degli spin-off?

04. per una piccola impresa che non svolge attività di R&S al proprio interno, cercare di estendere il proprio set di competenze

attraverso relazioni con attori esterni, come i fornitori, i clienti, i complementor lungo il sistema del valore. Nell'esplorazione di nuove

tecnologie, un beneficio significativo è rintracciabile nelle innovazioni già sviluppate in forma embrionale dei clienti (lead user); in

questo modo, si attenuano gli sforzi di una piccola impresa per generare nuove idee o concept innovativi. Nelle piccole e medie

imprese l'open innovation è molte volte una conseguenza di cambiamento del proprio modello di business, l'effetto di un'innovazione

nella strategia allo scopo di cogliere nuove opportunità di mercato e rafforzare il proprio posizionamento competitivo. Alcuni studi

hanno mostrato come le piccole imprese, pur senza disporre di rilevanti competenze tecnologiche inhouse, sono riuscite attraverso reti

aperte a far leva sugli asset produttivi posseduti dai partner e a sviluppare così un differente modello di business e a creare maggior

valore per il cliente. In una prospettiva di innovazione aperta, una piccola impresa può acquisire una tecnologia in licenza (licensing-in)

per esempio di una grande impresa che ha deciso di focalizzarsi altrove, oppure al contrario può cercare di concedere ad altre imprese

una sua tecnologia proprietaria (licensing-out) nella consapevolezza di non possedere le risorse per riuscire a sviluppare il nuovo

prodotto. Una forma evoluta di innovazione aperta, adatta anche a imprese di piccole dimensioni è stata suggerita da Roberto Verganti

e battezzata “design driven innovation”. Tale espressione fa riferimento a un particolare modello di innovazione aperta, indotta non dal

progresso tecnologico e nemmeno dal mercato, ma dal design, ovvero da un processo di creazione di nuovi significati. Si tratta di

un'innovazione che non viene dal mercato, ma che piuttosto crea nuovi mercati, che non spinge verso nuove tecnologie, ma che

impiega quelle esistenti per dar vita a nuovi significati, in una dinamica che arriva a cambiare le regole del gioco competitivo.

05. Un fattore determinante nella genesi di imprese accademiche è l'ambiente innovativo che circonda la piccola startup nel suo stadio embrionale, il terreno

industriale dove è chiamata a piantare le radici, l'humus di relazione di contatti dove attingere per acquisire le risorse e le competenze di cui non dispone.

L'ecosistema dell'innovazione e un elemento decisivo per la nascita e lo sviluppo di uno spin off accademico. Sono tre i principali elementi del contesto locale

che secondo la letteratura possono favorire i processi di creazione di spin off:

1) l'accesso a fonti di capitale di rischio e in particolare di ventur capital;

2) la dotazione di infrastrutture di servizi a sostegno della creazione di

impresa;

3) la struttura industriale della regione. La varietà degli strumenti universitari a sostegno degli spin off è amplissima. In molte università, il set di azioni è così

esteso da consentire approcci mirati alle differenti tappe del percorso evolutivo di uno spin off. Fra le strutture universitarie per il trasferimento tecnologico, i

TTO assolvono un compito decisivo non solo per valorizzare la diffusione della ricerca scientifica, ma anche per incoraggiare i processi di spin off. I TTO

possono agire a favore del ricercatore aspirante imprenditore fornendo assistenza nella prima valutazione dell'idea ancor prima che gli proceda

nell'elaborazione del business plan, così come nella scelta del meccanismo adatto di tutela della proprietà intellettuale, oltre a promuovere il progetto nella

comunità dei business angel e dei venture capitalist.

In molti casi, gli spin off sono piccole imprese science-based, create con lo scopo

di trasformare il progresso della conoscenza in crescita di profitti. In quanto

imprese fondate sulla ricerca scientifica, la capacità di introdurre con successo

nel mercato un'innovazione tecnologica è inevitabilmente correlata al grado di

evoluzione della scienza su cui lo spin-off è stato fondato. I ricercatori con la

maggiore produttività scientifica in termini di pubblicazioni sono anche fra

quelli con un'alta frequenza di domanda di brevetto, così come gli scienziati

imprenditori registrano performance accademiche sopra la media.

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Set Domande: ECONOMIA E GESTIONE DELL'INNOVAZIONE

INGEGNERIA INDUSTRIALE (D.M. 270/04)

Docente: Nardiello Giuseppe Guglielmo

Lezione 035

01. Cosa vuole dire empatizzare con i clienti

entrare nella prospettiva del cliente

essere in grado di comprendere i pensieri e gli stati d’animo del cliente

conoscere quello che desiderano le persone e i gruppi che compongono il mercato

ascoltare i desiderata dei clienti

02. Cos'è il Business Model?

Il Business Model è un documento di previsione che comprende gli aspetti principali legati allo sviluppo di un attività imprenditoriale.

Il Business Model è un documento che affronta ed approfondisce il prodotto o servizio che si offre, il mercato in cui l’impresa opera, la strategia e implementazione della

stessa, il gruppo dirigente e le previsioni finanziarie.

Il Business Model descrive la logica con la quale un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore.

Il Business Model è il documento richiesto per accedere al capitale di debito.

03. Cosa è un mercato segmentato?

Un mercato che non distingue fra i diversi segmenti di clientela

Un mercato con esigenze e problemi leggermente differenti

Mercati costituiti da due o più segmenti di clientela interdipendenti

Un mercato che va incontro a segmenti di clientela molto specializzati

04. Cosa sono i segmenti di clientela?

05. Descrivere il business Model Canvas

04. Il blocco dei Segmenti di clientela (Customer Segments) descrive i gruppi di persone e/o organizzazioni ai quali l’azienda si rivolge poiché desidera

raggiungere e servire. Questo blocco permette di costruire il pacchetto di prodotti e servizi attorno alle precise esigenze di ogni specifico cluster di clienti.

Un modo semplice per individuare quali elementi inserire nel blocco Segmenti di clientela del Canvas è creare dei gruppi di clienti in relazione a

comportamenti, esigenze e bisogni che le persone hanno in comune. Si possono individuare e creare segmenti di clientela differenti ogni volta che i

gruppi di clienti rappresentano segmenti distinti se:

1. i loro bisogni richiedono e giustificano un’offerta distinta (proposte di

valore differenti), esistono esigenze diverse;

2. vengono raggiunti attraverso canali distributivi diversi, si utilizzano canali

diversi per raggiungere diversi clienti (es: negozio, sito…);

3. richiedono tipi diversi di relazioni, si utilizzano modalità di interazione

differenti (es: le compagnie telefoniche hanno una customer care dedicata

ai clienti business e una dedicata ai privati);

4. hanno redditività differenti, differenti clienti pagano per differenti aspetti

della proposta di valore (es: gli esercenti utilizzano il POS per incassare, i

loro clienti lo usano per effettuare i pagamenti);

5. sono disposti a pagare per aspetti diversi dell’offerta.

05. Un modello di business può essere descritto attraverso un linguaggio visuale. Il Business Model Canvas consiste in uno strumento di gestione strategica e

imprenditoriale, ideato da Alexandar Osterwalder nel 2004 e sviluppato successivamente nel 2010 dal medesimo Osterwalder con la collaborazione di

Ives Pigneur, Alan Smith ed il supporto di una community di 470 esperti allocati in 45 nazioni diverse. Il Business Model Canvas consente di rappresentare visivamente il modo in cui

un’azienda crea, distribuisce e cattura valore per i propri clienti. E’ descritto tramite nove elementi che mostrano la logica con cui un’azienda

intende guadagnare (fare soldi). Il Business Model Canvas è un potente framework all’interno del quale sono rappresentati sotto forma di blocchi i 9 elementi costitutivi di un’azienda:

1. Valore offerto: Che valore forniamo al cliente? Che problemi dei clienti intendiamo risolvere? Che prodotti/servizi stiamo offrendo ai nostri segmenti di clientela? Che bisogni dei

clienti stiamo soddisfacendo?

2. Segmenti di clientela: Per chi stiamo creando valore? Chi sono i nostri clienti?

3. Canali: Attraverso quale canale si possono raggiungere i clienti? Quale canale lavora meglio? Quali risultano più efficienti in termini di costi? Come li stiamo integrando con le

abitudini dei clienti?

4. Relazioni con il cliente: Che tipo di relazioni i nostri clienti si aspettano di instaurare? Che relazioni abbiamo instaurato? Come sono integrate con il resto del nostro business

model?

5. Flussi di ricavi: Per quale valore e quanto i nostri clienti sono disposti a pagare? In che modo ogni flusso di ricavi contribuisce ai ricavi totali?

6. Risorse chiave: Quali risorse chiave richiede la nostra proposta di valore? Dove si possono trovare le risorse chiave di cui si necessita?

7. Attività chiave: Che attività chiave richiede la nostra proposta di valore? Quali attività saranno necessarie affinché il business model lavori?

8. Partner chiave: Chi sono i nostri partner chiave? Chi sono i nostri fo