Programmazione e controllo II - Caso Toyota

L'azienda produce nello stabilimento di Altona due modelli: la Camry e la

Corolla, nelle versioni a quattro e sei cavalli, oltre a un'ampia gamma di motori e

componenti per auto. T mercati di sbocco, oltre all'Australia, sono: il Giappone, la

Nuova Zelanda, l'Oceania, la Tailandia, la Malesia, il Sud Africa, la Turchia, il Medio

Oriente.

I concorrenti nel mercato australiano sono essenzialmente: Hyundai, Kia,

Daewoo, Chrysler, Jeep, Nissan, Mazda e Honda.

Negli anni '90 la competizione sul mercato australiano si è particolarmente

intensificata. Nel 1997, per affrontare il contesto competitivo sempre più difficile,

Toyota Australia ha definito la propria visione per il 2000, articolandola in quattro

obiettivi: essere il leader nel mercato dell'auto e dei componenti; essere il leader

nell'esportazione di automobili; essere un'impresa con elevati profitti e col più alto tasso

di soddisfazione dei clienti, nel settore auto.

Sono stati, poi, definiti alcuni valori di riferimento per l'organizzazione:

metterei clienti al primo posto; enfatizzare il lavoro di gruppo, ma senza sminuire il

ruolo dei leader; rispettare i dipendenti; avere un orientamento internazionale ed elevata

flessibilità; perseguire il miglioramento continuo e l'innovazione.

Infine, sono stati definiti quattro obiettivi da perseguire come prioritari:

ottenere un successo dal lancio sul mercato della nuova Gamey, rispettando i target

di costo prefissati; promuovere le relazioni interpersonali, mediante la job rotation,

la formazione, lavoro di gruppo ed enfatizzare l'attenzione nei confronti delle

lamentele dei clienti; ottenere, entro il 1998, una percentuale di vendite, al di fuori

del mercato giapponese, pari al 60% dei ricavi complessivi; gestire profitto da un

punto di vista globale. Toyota Corporation persegue, infatti. una filosofia di

gestione fondata sul concetto di "global car": anche se le varie linee di prodotto

possono essere realizzate in paesi differenti, il design deve essere il medesimo.

L'attività di progettazione dei nuovi modelli di auto quindi, accentrata

presso la casamadre in Giappone, a differenza di quanto fanno, ad esempio, Ford e

1 Caso tratto da L. Songini, "Target Costing. Pianificazione e gestione derida redditività", Egea,

Milano, 2004. 1

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General Motors, che lasciano maggiore autonomia alle consociate estere

nell'innovazione di prodotto.

L'obiettivo di Toyota è gestire il profitto in ottica di gruppo, per cui viene

sacrificata la redditività di una consociata, se questo porta a un beneficio in termini

di redditività globale.

Toyota Australia ha definito il product cost planning come un processo che

ha la finalità di ottenere un determinato risultato economico-monetario da un

nuovo prodotto, entro un determinato intervallo di tempo e mediante attività. di

contenimento dei costi e miglioramento del prodotto.

Il Product cost planning committee è responsabile di tale processo.

Esso è composto da una ventina di rappresentanti delle varie funzioni:

approvvigionamenti, engineering, produzione, marketing, amministrazione, finanza e

controllo. Quest'ultima ha it compito di coordinare gruppo di lavoro e processo. Tale

comitato è, poi, organizzato in gruppi di lavoro interfunzionali, che presidiano tre

attività: l'approvvigionamento di materiali, gli investimenti e processo di value

engineering e value analysis.

Queste ultime sono definite come metodi di controllo dei costi che

enfatizzano la capacità del prodotto di erogare funzionalità, considerate necessarie

dai clienti, al minor costo possibile.

La value engineering, in particolare, è considerata un'attività di cost planning

che inizia durante la fase di sviluppo dei componenti del prodotto e fornisce le

informazioni per la realizzazione dei prototipi. La value analysis è, invece, un'attività di

cost reduction, che inizia con la produzione del nuovo prodotto e continua nel corso di

tutto suo ciclo di vita.

L’applicazione della value engineering in Toyota Australia ha dovuto prendere in

considerazione i seguenti fattori: vincoli in sede di progettazione, in quanto la fase di

ideazione di nuovi prodotti è accentrata presso la casamadre, con il risultato che la value

engineering può essere utilizzata localmente solo a partire dalla fase di sviluppo; minori

livelli di attività dello stabilimento australiano, ma maggiore varietà produttiva, rispetto

agli stabilimenti giapponesi o americani; caratteristiche del mercato locale.

Con riguardo a quest'ultimo aspetto, la filosofia "global car" di Toyota può

richiedere di apportare delle modifiche al prodotto sviluppato dalla casamadre, per

tenere conto di particolari caratteristiche dei mercati locali, in termini di clima,

preferenze dei consumatori, viabilità, normative, eccetera.

Se si dovesse, tuttavia, riscontrare la necessità di apportare significativi

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cambiamenti al progetto originario del veicolo, questi dovrebbero comunque essere

sviluppati, testati e approvati da Toyota Corporation. E per questo motivo che la

prima fase del processo di value engineering, implementato da Toyota Australia,

è stata quella di "verifica del progetto originario del prodotto".

Il processo di sviluppo del nuovo prodotto ha preso avvio con

coinvolgimento della funzione marketing nella definizione del target price, sulla

base del valore riconosciuto dai clienti alle varie funzionalità. Queste sono state

identificate con riferimento alle specifiche del nuovo modello fornito dalla

casamadre.

La funzione engineering ha, quindi, individuato le componenti principali

del nuovo prodotto, le materie prime c le tecnologie da impiegare per la sua

realizzazione.

Anche tale funzione ha dovuto muoversi nell'ambito dei vincoli definiti dalla

casamadre.

Vi sono, infatti, componenti che sono disegnati da casamadre in modo così

dettagliato da non consentire alcuna modifica: essi devono essere assolutamente

identici, indipendentemente dalla fabbrica nella quale solo realizzati.

Vi sono, poi, componenti progettati in maniera meno dettagliata dalla

casamadre, che si prestano, quindi, maggiormente ad attività di value

engineering.

Infine, vi sono componenti per i quali la consociata locale può addirittura

scegliere di affidare la progettazione di dettaglio a dei fornitori. Questo è stato caso

degli specchietti retrovisori dell'auto, che Toyota Australia, non avendo competenze

in merito, ha delegato a un fornitore, limitandosi a specificare come sarebbero

dovuti apparire esteriormente, ma senza fornire indicazioni tecniche.

Per rispettare i vincoli imposti da casamadre, Toyota Australia non si

focalizza sulle funzioni poco rilevanti per il cliente, ma per le quali si utilizzano

risorse eccessive, come prevede la value engineering, ma sulle funzioni non

primarie, per verificare se sono considerate necessarie dai clienti australiani o

possano essere eliminate, con l'approvazione della casamadre, senza pregiudicare

la loro soddisfazione.

Anche la scelta di processi produttivi o materie prime diverse da quelle

previste dal progetto originario, ma meno costose sul mercato locale, richiede

consenso della casamadre. Lo stampaggio ad iniezione, ad esempio, è molto meno

costoso in Giappone, che in Australia, dove conviene impiegare quello a

depressione. 3

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