Programmazione e controllo II - Caso Shuman Automobiles

Sulla base dell’esperienza acquisita in tale settore, egli era convinto che la

crescita della sua azienda sarebbe continuata anche nel prossimo futuro. Shuman

pensava che la sua politica consolidata di favorire le vendite di automobili nuove come

attività principale della concessionaria di auto avrebbe dato i suoi frutti. Infatti, tale

politica, combinata con un’accurata attenzione alle relazioni con i clienti, in modo da

favorire il rinnovo degli ordinativi, aveva consentito all’azienda di maggiorare il proprio

volume di vendite. Oggi vorrebbe modificare l’azienda per affrontare la nuova

situazione di mercato, specialmente in seguito alla sua decisione di ritirarsi da ogni

responsabilità di gestione dell’azienda. I tre soci di Shuman hanno acconsentito a tale

scelta. Shuman ha suddiviso l’azienda in tre divisioni: vendita di auto nuove, di auto

usate e assistenza (quest’ultima è responsabile per le vendite dei ricambi e degli

accessori). Inoltre, ha nominato tre dei suoi più fidati impiegati responsabili delle tre

divisioni: Jean Moyer, vendita auto nuove; Paul Fiedler, auto usate, e Nate Bianci,

divisione assistenza. Tutti e tre i dipendenti lavoravano già da diversi anni in azienda.

A ogni manager è stato detto di gestire la propria divisione come un’azienda

indipendente. Al fine di stimolare i nuovi manager, è stato promesso un incentivo pari a

una percentuale calcolata sugli utili lordi della divisione.

Subito dopo aver assunto il proprio ruolo di manager della divisione auto nuove,

Jean Moyer doveva fissare il prezzo di una permuta da offrire a un cliente particolare.

Quest’ultimo voleva cedere in permuta la propria vecchia auto per l’acquisto di una

nuova dal prezzo di listino pari a 12.800 dollari. Prima di chiudere la trattativa, Moyer

doveva fissare un prezzo conveniente da offrire al cliente per la vecchia auto da ritirare

in permuta.

Moyer era cosciente del fatto che, se non ci fosse stata alcuna permuta, al fine di

essere competitivo con gli altri rivenditori di auto della zona, avrebbe praticato uno

sconto del 15% sul prezzo di listino della nuova auto. Inoltre, egli voleva essere sicuro

di non perdere il proprio margine di guadagno nella trattativa, offrendo un prezzo

troppo basso.

Durante la fase di trattativa, Moyer giudicò eccessive e non giustificate le

richieste del cliente. Egli si rese subito conto che doveva dare il meglio di se stesso e

forse abbassare il suo margine, se voleva concludere la trattativa. Inoltre, l’auto richiesta

dal cliente era in magazzino da diverso tempo, e questo modello, in termini di vendite,

non stava andando molto bene. Tali fattori facevano aumentare l’impazienza di Moyer

di vendere l’auto, tenendo conto anche della redditività della vendita.

Per meglio valutare il valore dell’auto, il manager della divisione auto usate,

Fiedler, accompagnò Moyer e il cliente nel parcheggio per esaminarla. Fidler nel corso

della sua valutazione, stimò che l’auto avesse bisogno di una revisione per un costo di

circa 700 dollari e che il valore dell’auto dopo tali lavori fosse stimabile in 3.700

dollari. Come grossista, egli poteva comprare o vendere tale auto, dopo i necessari

1 Caso tratto da R.S. Kaplan, A.A. Atkinson, Advanced Management Accounting, Gli strumenti del

controllo di gestione, Isedi, 2006. - 1 -

lavori di manutenzione, ad un prezzo non superiore a 3.200 dollari. Occorre osservare,

però, che il prezzo all’ingrosso di un’auto era soggetto a notevoli fluttuazioni rispetto al

prezzo al dettaglio. Tali variazioni erano dovute al colore, al modello, allo stato

dell’auto, etc.

Fortunatamente l’auto usata era un modello molto comune. Il settimanale che

riportava il prezzo delle automobili usate, il “Blue Book”, indicava come prezzo

minimo di acquisto in contanti per tale auto 2.750 dollari e un massimo di 2.930 dollari

per un’auto in ottime condizioni. Questo range indicava la variazione del prezzo di tale

auto, per pagamento in contanti, in quella determinata zona in quella determinata

settimana. Fiedler stimava di poter ottenere dalla vendita dell’auto, così com’era (senza

alcun miglioramento), circa 2.200 dollari, all’asta della settimana successiva.

Il manager della auto nuove aveva libertà nell’acquisto di qualsiasi auto a

qualsiasi prezzo, ma allo stesso tempo diventava responsabile della vendita di tale auto.

A questo punto, egli aveva due alternative: convincere il manager delle auto usate a

prendere l’auto accettando la sua valutazione, oppure vendere l’auto attraverso il canale

dei grossisti o tramite asta.

Qualunque fosse stata la scelta, Moyer era responsabile degli utili derivanti dalle

vendite di auto nuove, e doveva cercare di non influenzare tale risultato con eccessive

detrazioni derivanti dalle permute. Moyer affermò, inoltre, che questo obiettivo

primario doveva tener conto sia del bisogno di soddisfare i clienti e vendere le auto

presenti in magazzino, sia del limitato margine che esisteva tra una giusta valutazione e

un’eccessiva stima delle auto usate.

Dopo aver valutato tutti questi fattori, e tenuto conto che si trattava di un cliente

particolare, Moyer decise di valutare l’auto usata 4.270 dollari, consentendo al cliente di

pagare l’auto nuova a prezzo di listino. Dopo una lunga trattativa, durante la quale il

cliente cercava di alzare il prezzo dell’auto usata e Moyer cercava di abbassarlo, il

prezzo concordato, tra le parti, fu pari a 4.270 dollari.

Dopo aver concluso l’affare, Moyer ritornò in ufficio e spiegò la situazione a

Joanne Brunner (il contabile da poco assunta in azienda). Dopo aver ascoltato la

spiegazione della vendita da parte di Moyer, Brunner annotò la vendita nei registri

contabili dell’azienda. Quando il contabile si rese conto che la nuova auto era stata

acquistata per 8.890 dollari, non era certa del valore da attribuire al veicolo preso in

permuta. Poiché il prezzo di listino della nuova auto era di 12.800 dollari e il costo di

acquisto era pari a 8.890 dollari, Brunner rilevò un margine lordo sulla vendita pari a

3.910 dollari. Nella vendita dell’auto, Moyer aveva ritirato una permuta valutandola

4.270 dollari; essa richiedeva una spesa di 700 dollari per riparazioni, e poteva essere

rivenduta al dettaglio per 3.700 dollari o all’ingrosso per 3.200 dollari. A questo punto,

Brunner si chiese se ciò significava che la vendita dell’auto nuova aveva comportato

una perdita. Joanne Brunner non era sicura di sapere rispondere correttamente alla

domanda.

Un altro problema era il valore da attribuire all’auto presa in permuta, per la

valutazione del magazzino. Brunner decise di indicare un valore di 4.270 dollari e di

aspettare istruzioni più precise dal suo superiore.

Quando Fidler, manager della divisione auto usate, vide il valore che Brunner

aveva inserito per l’auto usata, andò nell’ufficio e contestò vigorosamente tale valore

dicendo che non lo avrebbe mai accettato. Il suo commento fu il seguente. “ La mia

divisione auto usate non deve essere coinvolta in auto usate, fintantoché Moyer non

deciderà di provvedere egli stesso alla loro vendita. Io non avrei mai consentito una

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valutazione di 4.270 dollari per quella vecchia auto. Non avrei dato più di 2.500

dollari,che è il prezzo all’ingrosso meno i costi di riparazione. Come sai, la mia unità

deve generare anche degli utili. I miei guadagni dipendono dal margine lordo generato

dalle vendite di auto usate e non posso consentire a Moyer di ridurre i miei guadagni

perché è troppo generoso nei confronti dei suoi clienti”.

Brunner replicò che non voleva causare problemi tra le diverse divisioni e che si

era limitata a registrare il valore dell’auto usata pari al costo di acquisto, come suggerito

dalla pratica contabile.

La risposta che Fiedler stava per dare fu interrotta dall’arrivo di Clark Shuman,

il general manager, e Nate Bianci, il manager della divisione assistenza. Shuman prese il

telefono e chiamò Moyer, dicendogli di recarsi immediatamente nel loro ufficio.

“Ok, Nate”, disse Shuman. “Ora che siamo tutti qui, potresti dir loro quello che

mi hai appena detto?” Bianci disse. “Grazie, Clark: il problema è quest’ultima permuta.

Moyer e Fidler avevano ragione nel dire che le riparazioni avevano un costo di 700

dollari. Sfortunatamente non si sono resi conto che l’asse posteriore è rotto e dovrà

essere cambiato per consentire la vendita dell’auto. Tale riparazione, molto

probabilmente, richiederà una sostituzione di alcune parti e manodopera per circa 530

dollari”.

“Oltre a questo”, Bianci continuò, “c’è un’altra difficoltà in questa vendita. Con

il sistema contabile attualmente in uso, non posso valorizzare il lavoro effettuato

all’interno della divisione assistenza allo stesso prezzo praticato per i clienti esterni.

Come potete vedere dal conto economico dello scorso anno della mia divisione (Tabella

2), ho rilevato una perdita di circa 800 dollari sul lavoro effettuato per conto della altre

divisioni. Su un lavoro di manutenzione interno, come questo da realizzare su un’auto

ritirata in permuta, che ha un costo di 1.230 dollari, non sono in grado di raggiungere il

punto di pareggio. Infatti, se il lavoro da svolgere per un cliente esterno costa 1.230

dollari, dovrei essere in grado di aumentarlo fino a 1.660 dollari. Il Blue Book indica un

costo minimo di 1.620 dollari e un massimo di 1.700 dollari per le riparazioni da

effettuare sull’auto ritirata in permuta. Solitamente, ho sempre preso come riferimento il

valore medio riportato dal Blue Book. Tale valore dovrebbe generare un margine lordo

per la mia divisione di 430 dollari e i miei guadagni, come sapete, sono basati su tale

margine. Poiché la maggior parte del lavoro della mia unità è volto a riparare le auto

prese in permuta, debbo assumere che la percentuale di ricarico, applicata ai clienti

esterni, dovrebbe essere applicata anche alle riparazioni effettuate sulle permute”.

Fiedler e Moyer cominciarono a parlare tutti e due allo stesso momento. Fiedler,

il più energico dei due, riuscì a spuntarla su Moyer e disse.” L’asse rotto è sicuramente

un problema. Moyer ha dovuto prendere il brutto con il buono. E’ un suo compito

ritirare un’auto usata in buone condizioni affinché io la possa vendere”.

Moyer, dopo aver espresso il suo consenso sulla sfortunato inconveniente

dell’asse rotto, aggiunse: “Questo errore è sicuramente da attribuire a me. Comunque, è

ridicolo che la divisione assistenza debba conseguire degli utili per il lavoro svolto dalle

al