Organizzazione aziendale e gestione dei processi - Caso Fai da te

Caso “Fai da te”

Leroy Merlin è una delle più importanti catene europee di grande distribuzione specializzata nei

prodotti per il bricolage e, più in generale per la ristrutturazione, l'abbellimento e la manutenzione

di casa e giardino. La storia di Leroy Merlin affonda le sue radici esattamente 85 anni fa, nel 1923,

quando i coniugi Adolphe Leroy e Rose Merlin, soci nella vita e negli affari, aprono a Noeux-Les-

Mines un negozio per la vendita di residuati bellici (letti da campo, stoviglie di latta, coperte,

sapone…) lasciati dai soldati sui campo di battaglia al termine della Prima Guerra Mondiale.

Alla fine degli anni ’80, i figli che nel frattempo avevano ereditato l’azienda, decidono di venderla a

Gerard Mulliez, fondatore del Gruppo Auchan.

Dal 1987 comincia l’avventura di Leroy Merlin nel mondo: viene aperto il primo punto vendita in

Spagna vicino a Madrid (ad oggi i negozi sono 41), Italia (1992), Polonia (1994) (ad oggi ci sono

21 negozi), Brasile (1998) (ad oggi 13 negozi).

Leroy Merlin fa pertanto il suo ingresso in Italia nel 1992, iniziando da subito a studiare i caratteri

del mercato nazionale, i gusti della clientela potenziale ed il territorio medesimo. Il primo negozio

apre nel 1996 a Solbiate Arno (Va) e l’anno successivo procede con l’apertura di altri negozi. Ben

presto Leroy Merlin, in un’ottica di sviluppo ed espansione societaria sul territorio italiano,

incorpora BricoCenter e Castorama Italia.

I prodotti proposti nei punti vendita si compongono di 60.000 articoli, suddivisi e organizzati in 5

settori merceologici: edilizia, bricolage, decorazione, bagno e giardino. Tutti i negozi Leroy Merlin

Italia si caratterizzano inoltre per l’offerta di servizi personalizzati.

Il business process reengineering di Leroy Merlin

Uno degli obiettivi strategici di Leroy Merlin Italia ha ad oggetto la gestione efficace ed efficiente

della Supply Chain, al fine di ottimizzare il servizio di approvvigionamento dei vari punti vendita e

raggiungere, così, una migliore soddisfazione dei clienti, grazie ad una stretta collaborazione tra

fornitori, centrali acquisti e negozi. Per queste ragioni, Leroy Merlin ha recentemente attuato un

progetto di business process reengineering con l’obiettivo di ottimizzare il servizio al cliente,

contenendo il livello di stock complessivo (rete di negozi e deposito centrale). Il progetto prevede la

rivisitazione della Supply Chain e si concentra sui temi di seguito elencati:

riduzione dei costi;

• sviluppo della modalità distributiva “cross docking”;

• rinegoziazione contratti con partner logistici;

• informatizzazione e standardizzazione gestione documentale (EDI);

• riduzione stock merci di magazzino;

• riduzione quantità minime ordinabili;

• razionalizzazione del processo di riordino dei negozi;

• planning rigoroso della Supply Chain estesa;

• sistema di reportistica delle performance logistiche e di tutta la catena di

• approvvigionamento.

1  La  stesura  di  questo  caso  è  a  cura  della  dott.ssa  Elisa  Truant,  che  ringrazia  la  dott.ssa  Giovanna  

Sollazzo  per  il  materiale  fornito.  

Lo slogan che sintetizza il progetto di revisione (profonda) della supply chain affrontato da Leroy

Merlin Italia è: “d’accordo il servizio al cliente, ma senza sprechi!”.

Gli sforzi aziendali dovevano essere incentrati sul mantenimento di un elevato livello di servizio al

cliente finale (disponibilità dei prodotti nel punto vendita) contenendo, nel contempo, i costi (più

efficienza nella distribuzione delle referenze nei punti vendita e riduzione degli stock a magazzino)

che segnavano da due anni una forte tendenza alla crescita.

Il progetto è pensato per raggiungere tre obiettivi:

1) continuare a garantire elevato servizio al cliente, dunque minimizzare le cosiddette rotture di

stock (mancanza di referenze al punto vendita);

2) incrementare efficacia ed efficienza del servizio logistico riducendone i costi;

3) diminuire il capitale circolante immobilizzato in scorta di prodotto, riducendo gli stock;

Il lavoro può essere schematizzato in tre aree di sviluppo: una prima area di intervento sui costi

logistici, una seconda area con azioni finalizzate al monitoraggio e alla riduzione degli stock e al

planning delle attività distributive e, infine, una terza in cui sono stati realizzati e messi a punto gli

strumenti informatici a supporto delle attività operative.

La revisione della distribuzione ai punti vendita: il potenziamento del Cross Docking

Sul fronte dei costi logistici si interviene in più modi. In primis si rivede il modello distributivo.

Fino a quel momento i negozi Leroy Merlin, sparsi sul territorio nazionale erano riforniti una volta

al giorno attraverso due modalità: o consegne dal magazzino centrale Leroy Merlin, per quanto

attiene la merce estera, o consegne dirette dai fornitori nazionali ai punti vendita. Questo modello

presenta diverse inefficienze: innanzitutto non tutti i punti vendita necessitano di un rifornimento al

giorno, inoltre i numerosi fornitori che quotidianamente affollano gli accessi al punto vendita

(magari per la consegna di una manciata di articoli) assorbono molto tempo in attività di scarico e

amministrative.

Senza dubbio il circuito diretto, dal fornitore, al punto vendita è il migliore: è il più economico, il

più veloce, il più affidabile in termini di puntualità e integrità della merce, il più in linea con la

filosofia aziendale di autonomia dei negozi. Viceversa, il transito dal magazzino centrale avrebbe

incrementato il costo dell’handling, annullando quasi del tutto il margine. Ma ci sono due vincoli

importanti allo sviluppo di questo circuito: il negozio deve vendere almeno 1/2 bilico di merce del

fornitore ogni 2 settimane, e il fornitore deve essere in grado di consegnare in tutta Italia in meno di

10 gg lavorativi in modo affidabile. Per questi motivi il circuito diretto è destinato esclusivamente

ai prodotti di basso valore e ad alto volume (pellet, cemento, mattone) e agli ordini di impianto di

prodotti stagionali.

Per le merci “basso-vendenti” ma ad alto valore si definisce, invece, una modalità di rifornimento a

stock centrale e consegne in base all’effettivo venduto dei negozi.

Al di fuori di questi rari casi di circuito “Diretto” e del circuito “Stock”, l’azienda ha optato per il

potenziamento del “Cross Docking”, modalità distributiva in cui i diversi fornitori consegnano ad

una piattaforma di transito da cui nel giro di poche ore si consolidano i carichi verso i punti vendita,

con la finalità di inviare ai negozi mezzi a carico completo e nel rispetto di frequenze e calendari

predefiniti. Tra l’altro questa modalità di distribuzione rende più semplice tutte le attività di

ricevimento merce sul punto vendita, visto che i tanti camion di fornitori in arrivo quotidianamente

sono sostituiti da un unico veicolo il cui arrivo e chiaramente calendarizzato.

Nello specifico, gestire il Cross Docking tramite il centro di Rivalta (TO) genera vantaggi

competitivi, soprattutto quando il fornitore si trova nel Centro - Nord Italia o all’estero e i prodotti

non richiedono attrezzature speciali per il carico e scarico.

I vantaggi competitivi di questo circuito per il fornitore sono:

ricezione di tutti gli ordini nel giorno concordato;

• presenza di un interlocutore unico e diretto per risolvere le problematiche collegate alla

• supply chain;

prezzo di trasporto della piattaforma ai negozi estremamente competitivo.

•

I vantaggi per Leroy Merlin Italia sono:

riduzione del tempo di consegna globale per passare da 12 giorni a 6 giorni: meno stock,

• meno rotture, meno attesa per gli ordini clienti;

riduzione del franco fornitore del 50% rispetto al flusso diretto;

• gestione delle chiusure estive;

• riduzione del numero di mezzi ricevuti in negozio.

•

E vi sono anche vantaggi ambientali poiché i mezzi arrivano saturi dai fornitori e partono saturi dal

deposito.

Nel giro di 2 anni le consegne via cross-docking sono passate dal 5% al 40% e progressivamente ha

perso peso la consegna diretta sul punto vendita.

Per sostenere la crescita della modalità cross docking ed efficientare ulteriormente il processo, viene

implementato parallelamente un processo di gestione elettronica uniforme, al fine di condividere

con tutti i fornitori di Leroy Merlin Italia dati in formato elettronico. In questo modo le

informazioni a supporto dei flussi fisici di merce vengono scambiate in maniera molto più rapida e

senza possibilità di errore, determinando un miglioramento della qualità del magazzino, vista la

pressochè totale corrispondenza tra “magazzino fisico” e “magazzino contabile”.

Con la creazione del portale informatico si facilita la gestione del flusso della merce su tutta la

catena logistica e si dà visibilità alla localizzazione della merce. E’, quindi, possibile conoscere,

attraverso il portale, la data di arrivo e di partenza della merce dal centro di Rivalta.

Per il fornitore non è più possibile spedire ordini in anticipo per un tempo superiore a 5 giorni

lavorativi rispetto alla data di consegna. Si passa dalla semplice efficienza ad un planning logistico

rigoroso per acquisire sensibili miglioramenti in termini di coordinamento. “Faccio un esempio –

spiega il responsabile del processo – se un carico via nave arriva a Genova in anticipo rispetto al

bisogno, poco conta che il mio fornitore logistico sia molto efficiente a scaricarlo, perchè comunque

si è creato un problema di gestione e un overstock a magazzino. Per evitare situazioni come queste è

importante avere un planning logistico complessivo molto rigoroso, dove partendo dalla data

prevista di consegna a ogni singolo punto vendita si faccia retroplanning scadenzando

correttamente ogni attività della catena a monte”.

Il sistema è sicuramente rigoroso, ma nel contempo flessibile, poichè consente di gestire le

eccezioni.

Sempre nell’ambito del planning del controllo stock sono stati effettuati altr