Organizzazione aziendale e gestione dei processi - caso Bongiovi

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Caso BONGIOVI

(processo di sviluppo nuovo prodotto)

La BONGIOVI è un'azienda italiana di media serie che produce caldaie murali. Un processo

strategico per l’azienda è quello di sviluppo nuovi prodotti. L’azienda manifestava però tempi

eccessivamente lunghi nello sviluppo dei nuovi prodotti, con notevoli ritardi sul time to market. Le

fasi tradizionali del processo di sviluppo del nuovo prodotto, attraverso le diverse funzioni, erano:

• marketing: specifiche del prodotto;

• progettazione: progetto;

• prototipazione: costruzione prototipi;

• ingegnerizzazione: tempi e metodi;

• acquisti: fornitori coinvolti;

• produzione: pre-serie;

• produzione: avviamento serie;

• qualità: certificazione particolari interni ed esterni;

• amministrazione: costi dei prodotti.

Le fasi indicate, necessarie sia per nuovi prodotti sia per modifiche sostanziali a vecchi prodotti,

presentavano i seguenti inconvenienti principali:

1. tempi di attraversamento totali molto lunghi: si rischiava di uscire sul mercato con un

prodotto già obsoleto;

2. costi dei prodotti difficilmente dominabili nel corso dei passaggi nelle varie funzioni, con

rischio di uscire sul mercato con un prodotto troppo costoso.

L'obiettivo di ridurre il tempo di attraversamento è stato positivamente risolto con una nuova

gestione ed organizzazione integrata, in cui le varie attività possano viaggiare in parallelo; questa

nuova impostazione è stata ottenuta utilizzando soprattutto tecniche del tipo:

a) "codesign" con i fornitori, laddove nel caso specifico della caldaia circa il 70% del costo è di

fornitura esterna (essenzialmente all'interno rimangono i montaggi finali ed i pre-assemblaggi del

bruciatore). Ad esempio, si è iniziato a fare codesign nelle aree di fornitura della lamiera (svariati

particolari nella caldaia), di fornitura di schede per la regolazione e la sicurezza della fiamma, di

fornitura di cablaggi, e così via;

b) "simultaneous engineering" da parte dei fornitori, essenzialmente per la producibilità dei

particolari, la predisposizione di eventuali attrezzature necessarie e la definizione di un'analisi costi

preliminare.

L'obiettivo del rispetto dei target di costo di prodotto è stato invece per la medesima azienda di più

difficile risoluzione, in quanto l'esecuzione delle attività precedenti portava a conoscere con

anticipo l'evoluzione del costo, non certo di per sé a ridurlo.

L'introduzione della tecnica del "target costing" ha consentito in parte di ridurre i costi di prodotto,

in quanto tale metodologia prevede che gli Acquisti intervengano con continuità nella definizione

dei costi d'acquisto, ancora in fase di progettazione, sulla base dei riferimenti precedenti (ad

esempio, vecchie caldaie), via via da aggiornare con l'analisi costi con i fornitori per i nuovi

particolari, in funzione dell'acquisizione graduale dalla Progettazione dei disegni dei particolari.

Questa trattativa di massima con i fornitori, ancora preliminare all'inizio della produzione in serie, è

importante in quanto consente di analizzare alternative di fornitori rispetto a quelli che verrebbero

scelti per sole motivazioni tecniche dalla Progettazione ed inoltre consente la definizione di un

target di riferimento dei costi di prodotto.

Si è resa poi necessaria l'introduzione di una nuova metodologia per consentire, a ridosso del

completamento del progetto, un'ulteriore possibilità di incidere in termini di riduzione costi.

L'azienda ha scelto di utilizzare la cosiddetta metodologia del "value engineering", la quale

consente di disporre di uno strumento per l'analisi del valore finalizzato alla riduzione dei costi dei

1 Caso elaborato da Francesca Culasso.