Economia aziendale, Esercitazioni

Cambiamenti ambientali che si innestano sul tema della diversificazione:

 Si afferma il trasporto aereo per il trasporto sia di merci che di persone, sostituendo a poco a poco quello

navale.

 Nel settore del trasporto navale subentrano le compagnie pubbliche con prezzi inferiori.

 Aumento del prezzo del petrolio e dunque dei carburanti.

 La riforma fiscale impone una dichiarazione al fisco dei redditi la quale a propria volta impone una raccolta di

dati formalizzati.

 Le brigate rosse rapiscono il sig. Costa.

 Lutti in famiglia. Crisi

Possibili soluzioni:

o Prerogative: Introdurre dei criteri che portassero ad incrementare la capacità decisionale, le competenze e un

maggior bilancio. Il tutto ha portato a passare ad una SPA (società per azioni, di capitale).

o Soggetti: introduzione di manager esterni scelti in base alle loro competenze, dunque, apertura a nuove entrate.

o Contributi:

 Capitale: bisognava introdurre capitale nuovo attraverso investitori esterni che portano così all’entrata di

nuove e maggiori competenze manageriali.

 Lavoro

o Ricompense: il profitto deve essere in parte reinvestito e in parte suddiviso tra i dividenti che hanno contribuito.

Maggiore formazione.

o Strutture e meccanismi: trasformazione in SPA, i soci sono detentori di azioni, queste ultime vengono, dunque,

date ai nuovi soci che portano capitale e ottengono azioni e partecipazioni. Si è successivamente arrivati anche alla

quota in borsa. Sotto il profilo della diversificazioni ci si è focalizzati sul business delle crociere.

In conclusione, già prima della crisi, c’era confusione tra l’assetto istituzionale, ovvero la coerenza interna dell’azienda,

e l’ambiente esterno.

Ambiente e analisi del sistema competitivo

Per ambiente e sistema competitivo si intende l’insieme di condizioni e fenomeni che riguardano l’ambiente esterno

ma che possono influenzare l’azienda. Per capire qual è l’ambiente esterno i cui accadimenti possono influenzare

l’azienda, essa deve essere posizionata in un determinato contesto che può in questo modo essere monitorato. Il

posizionamento di un’impresa si basa sulla comparazione con altre aziende che producono gli stessi elementi, stessi

prodotti o quando si soddisfano gli stessi bisogni. E’ importante compararsi con tutte le aziende che producono

prodotti sostituibili ai miei. Analizzare il contesto permette di modificare i comportamenti e i risultati. Dato il tipo di

risorse a disposizione e il tipo di assetto istituzionale ne derivano determinati comportamenti. Un giusto equilibrio tra

struttura e comportamenti porta a dei risultati positivi che possono permettere dei reinvestimenti e una crescita.

Costanza Masera

Caso 4: Il settore

Macroambiente: al suo interno possono essere presenti opportunità e minacce come gli elementi socio-culturali, di

tipo tecnologico, economici o politico-normativi.

Le cinque competenze che influenzano la redditività del settore:

1. Concorrenti diretti: riguarda l’intensità della concorrenza; più sono numerosi i competitors più l’ambiente risulterà

impervio, dunque i prezzi si abbassano e non si diversifica. L’ampiezza del mercato è fondamentale, in quanto

bisogna registrare che si è in tanti a fare la stessa cosa. Allo stesso modo è anche importante considerare il tasso di

crescita dei consumi al suo interno. Un altro aspetto determinante è la possibilità di differenziare o meno i propri

prodotti. A determinare l’intensità della concorrenza è il fatto che esitano o meno costi che riguardano la

possibilità di uscire dal mercato.

2. Clienti: possono incidere sulla redditività ed è dunque importante considerare il loro potere contrattuale.

3. Fornitori: i rapporti con essi è importante in quanto anch’essi hanno un forte potere contrattuale, quest’ultimo è

rilevante quando il prodotto dei fornitori è importante e scarso. Altrettanto importante è la possibilità dei fornitori

di integrarsi.

4. Prodotti sostitutivi: soddisfano gli stessi bisogni e quindi rischiano di appropriarsi del mercato, conoscere i

prodotti permette quindi di modificare il proprio orientamento.

5. Entranti potenziali: minacce di nuove entrate, di nuovi soggetti che diventano concorrenti diretti. Ciò accade

quando le barriere all’entrata sono basse, un settore è protetto dal rischio che un nuovo competitors entri nel suo

settore quanto più alti sono i costi di investimento per iniziare l’impresa, le barriere sono invece alte quando i

marchi sono ben affermati.

Più aumenta l’intensità di queste forze più i profitti potenziali diminuiscono. L’intensità di ciascuna di queste cinque

forze può variare in funzione di una serie di determinanti (barriere all’entrata e all’uscita, tasso di crescita del settore,

distribuzione del potere contrattuale lungo la filiera ecc.) che ne costituiscono le caratteristiche economiche e

tecniche. Altre differenze possono essere rappresentate dalla capacità di sviluppare un marchio proprio o realizzare il

controllo diretto sulla distribuzione o essere presenti su alcuni mercati internazionali.

Costanza Masera

Caso 5: Tod’s: la costruzione e lo sviluppo di un marchio del lusso contemporaneo

Tod’s è un gruppo del lusso multi-brand che opera nel settore delle calzature, dell’abbigliamento e degli accessori in

pelle, anche se il suo core business sono certamente le calzature. Diego della Vall è l’ Amministratore Delegato di

Tod’s, che già lavorava nel mondo delle calzature, nell’azienda di suo padre. Negli anni ’70 nasce il marchio Tod’s e il

mocassino con la tipica suola con gommini, punto di riferimento per l’interno mercato. Negli anni ’80 nascono Hogan

e Fay. Il Gruppo impiega attualmente circa 1700 persone. Dal 200 il Gruppo è quotato alla Borsa di Milano e LVMH ne

ha acquisito parte del capitale azionario.

Il valore stimato del settore delle calzature di alta gamma si aggira sui 4 miliardi di euro, di cui due si riferiscono a

quello al dettaglio (retail) e il restante valore si riferisce a quello all’ingrosso (wholesale).

Nel panorama dei beni di lusso ci sono marchi che esprimono un contenuto molto classico e altri che sono orientati in

senso moda; Tod’s si posiziona nel mezzo, e si colloca al quarto posto nel settore globale delle calzature dopo Prada,

Gucci e Ferragamo.

I tre marchi del Gruppo possiedono una specifica identità pur condividendo lo stesso stile di fondo:

 Tod’s: comprende calzature da uomo, da donna e da bambino, con uno stile classico e contemporaneo. I clienti

target sono individui benestanti in cerca di un prodotto di elevata qualità (tra i 30 e i 45 anni).

 Hogan: i prodotti Hogan sono casual chic e i suoi consumatori sono interessati ad un’immagine che combini un

grande confort con una forte immagine di moda. Si può definire una versione più giovane di Tod’s.

 Fay: vanta un’immagine classica e contemporanea e opera nel settore dell’abbigliamento, in particolare produce

giacche, giacconi ed impermeabili che uniscono uno stile formale ad uno più casual e sportivo.

Alla base di questa distinzioni di marchi, c’è la consapevolezza che il cliente tipo di Tod’s non ami il total look; di qui la

scelta di mantenere separati i tre marchi. Nel 2003 il gruppo Tod’s conta di rilanciare l’etichetta Roger Vivier

attraverso l’apertura di un flagship store a Parigi. Tod’s gestisce direttamente le fasi di progettazione, prototipazione,

acquisto e controllo della qualità. Per quanto concerne la distribuzione, Tod’s si serve di negozi monomarca,

franchisee e multimarca. Si inizia a parlare anche di concept DEV, dei punti vendita destinati ad aprire in quelle aree

dove non si giustificherebbe la presenza di un negozio monomarca (ricche città di provincia).

Il Gruppo Tod’s basa il proprio successo su alcuni punti di forza:

 Qualità

 Forte brand equity

 Un concetto di “Nuovo Lusso”

 Focus sulla fidelizzazione della clientela.

Molto importante è la strategia di comunicazione adottata dal Gruppo, che è prevalentemente basata sul VIP

endorsment di personaggi famosi con un appeal internazionale, spesso con prodotti personalizzati. Forte è anche l’uso

del product placement (L’uomo che sussurrava ai cavalli, ecc.).

A. Risorse tangibili: si distinguono ulteriormente in:

 Materiali: pelle, impianti, negozi, rete distributiva, materie prime, laboratori, fabbricati. Nel caso delle

materie prime queste entrano subito nel prodotto quindi manifestazione finanziaria è più breve delle risorse

immobilizzate, quasi immediata. Altra divisione esiste tra esogene e endogene. Le materie prime sono

esogene. Endogene invece, ad esempio, sono le costruzioni in economia dei macchinari.

 Finanziarie: autofinanziamento, apporto dei soci (capitale proprio/di rischio), capitale di terzi (capitale di

debito).

o Capitale proprio (si entra a far parte della società): famiglia Della Valle (60%) altri azionisti, 38% è sul

mercato azionario. (Tod's non è una public company , non è possibile fare scalate societarie) non tutte le

aziende quotate in borsa sono public company.

o Apporto di terzi (non si partecipa al capitale sociale): tabella pag. 135 posizione finanziaria netta

(esposizione verso le banche-liquidità di cassa). Trend ultimi due anni, posizione finanziaria decresce

quindi o aumenta liquidità o diminuisce debito verso le banche.

o Autofinanziamento: utile reinvestito in azienda e non distribuito ai soci. Si può capire se riesce ad auto

finanziarsi attraverso l'EBITDA e il cash flow operativo. Entrambi i valori all'interno del caso Tod's sono

positivi e in crescita negli anni. Costanza Masera

B. Risorse intangibili: si suddividono in:

 Tecnologia: 150 brevetti.

 Reputazione: presso clienti marchi affermati, presso i fornitori (rapporto deve essere buono per mantenere

una buona qualità anche se mando controllori), reputazione anche verso gli azionisti e il mercato soprattutto

perché mercato borsistico, stesso ragionamento verso le banche non sono segnalati casi di cattivi rapporti o

bancarotta e bancarotta fraudolenta.

 Cultura aziendale: attenzione alla funzionalità qualità ed estetica, valori cardine per l'impresa. Si capisce da

tutti i controlli fatti sia ai processi che alle risorse.

 Risorse umane: abilità specifiche e conoscenze, abilità comunicative e di interazione, sistema di incentivi.

Viene fornito il dato di 1700 lavoratori ma non vengono date altre informazioni in modo specifico, si può

tuttavia immaginare che si tratti di persone che sono in grado di gestire con qualità le attività che presidiano.

Tutti i parametri saranno molto sviluppati e di qualità.

Concetto di rilevanza delle risorse

Quanto più sono scarse e difficilmente trasferibili, quindi nel caso Tod's le risorse più di valore per il raggiungimento

dei risultati competitivi sono le risorse intangibili, in particolar modo i brevetti e la reputazione. Nel caso delle

competenze invece in particolare R&S.

Attività di gestione

Insieme di operazioni per attuare attività economica per cui è stata costituita. Si dividono in:

 Caratteristica: tutte attività di acquisto produzione e vendita.

 Attività di ricerca e sviluppo svolta all'interno della Tod's. Come attività di approvvigionamento.

 Produzione alcune interne altre esterne (controllate da ispettori).

 Commercializzazione, gestita con i monomarca e franchising e multimarca e concept DEV.

 Funzione logistica, non tratta in particolare questo aspetto il caso. Probabilmente gestite efficientemente e

efficacemente.

 Attività di comunicazione: associazione a Vip e nei film hollywoodiani.

 Risultati economici competitivi e sociali.

Tod's parla molto del target di riferimento, quota di mercato è di 8% (leader 12%), 4 posto nel mercato. Per quanto

riguarda i risultati sociali sono buoni, ottima reputazione. Risultati economici positivi e buoni. Nel caso l’insegnamento

generale riguarda le risorse e l’utilità maggiore di quelle scarse difficilmente imitabili e trasferibili.

Costanza Masera

Caso 6: La costruzione della mappa strategica di un’impresa

Se si considera il processo di formulazione della strategia d’impresa come un processo di analisi e soluzione razionale

dei problemi si nota che è costituito dalle seguenti fasi:

1. Individuazione del problema;

2. Generazione delle alternative;

3. Formulazione delle alternative;

4. Valutazione delle alternative;

5. Scelta fra le alternative.

Il risultato delle prime due fasi è la costruzione della mappa strategica di un’impresa e consiste nell’individuazione

delle aree strategiche d’affari e nell’individuazione delle sub-aree strategiche d’affari. Una metodologia di

individuazione delle aree e sub-aree strategiche d’affari è ciò che da il via al processo logico di formulazione della

strategia d’impresa ed è valida nella misura in cui riesce a rispondere compiutamente alle seguenti domande:

 Come concettualizzare in termini strategicamente validi la realtà di un’impresa?

 Come ragionare intorno a tipologie di prodotto e categorie di clienti?

 Quali sono le aree di attività da gestire in modo autonomo secondo un indirizzo strategico proprio?

Per rispondere a queste domande è necessario:

 Ragionare in termini di combinazioni prodotto/mercato;

 Valutare la necessità di considerare singole combinazioni prodotto/mercato o dei loro insiemi come distinte aree

d’affari.

Le combinazioni prodotto/mercato sono unità di gestione elementare in cui si realizza la sintesi tra possibilità

produttive d’impresa e necessità di mercato e da cui hanno origine i margini per coprire i costi fissi e formare gli utili

eventuali. A questo livello si elaborano o si sviluppano in dettaglio le strategie competitive.

Per costruire una matrice prodotto/mercato è necessario:

- Elencare tutti i possibili criteri di classificazione;

- Ordinare i seguenti criteri secondo la loro importanza esplicitandone i motivi;

- Costruire la matrice secondo i criteri più importanti;

Per individuare invece le aree strategiche d’affari bisogna tenere in considerazione sei fattori:

 Struttura dell’offerta;

 Caratteristiche della domanda;

 Dinamica concorrenziale;

 Fattori critici di successo;

 Struttura dei costi;

 Composizione del flusso di cassa netto.

L’identificazione delle aree strategiche d’affari è un processo complesso che presuppone la conoscenza di alcuni

strumenti di analisi, una certa creatività, e una conoscenza approfondita dell’impresa e dell’ambiente in cui è

immersa. Una valida mappa strategica può essere costruita solo guardando con occhi nuovi una realtà ben conosciuta,

non è altro che un risultato di un lavoro di concettualizzazione condotto sulla complessa realtà dell’impresa. Un lavoro

che richiede il concetto di combinazione prodotto/mercato e il concetto di aree d’affari. In particolare bisogna

puntare su una matrice agile e sintetica, stabilire se si tratta di un impresa mono-business o multi-business e

segmentare ciascuna area d’affari variamente aggregando o considerando distintamente le combinazioni

prodotto/mercato di cui consta. E’ necessario inoltre appurare l’esistenza o meno di impianti e tecnologie comuni a

diverse produzioni, di prodotti congiunti, di canali di distribuzione e organizzazione di vendita comuni o specializzati

ed analizzare con un certo grado di dettaglio le diverse somiglianze/diversità proprie delle combinazioni

prodotto/mercato di cui ciascuna aree d’affari si compone.

Costanza Masera

Caso 7: Kartell

Gestione strategica

Asa aree strategiche di affari, sottosistemi strategicamente rilevanti in cui andare a investire le risorse primarie.

Combinazioni prodotto mercato.

Progetto di definizione della mappa strategica (identificazione delle aree strategiche d'affari)

1. Classificazione prodotti sulla base delle caratteristiche intrinseche--> per area merceologia o per linea di prodotto

o per colore.

2. Classificazione dei mercati in base a area geografica o canale usato o target.

3. Selezione dei criteri: si tralascia quello per colore

4. Costruzione matrice prodotto mercato: asse y prodotti asse x mercati di riferimento (geografico, target, canale di

distribuzione), consente di mettere a confronto caratteristiche prodotto con quelle dei mercati.

5. Aggregazione delle combinazioni prodotto mercato quindi identificazione asa. Per fare ciò bisogna tenere in conto

tre elementi fondamentali:

 Caratteristica domanda;

 Caratteristica offerta;

 FCS (Fattori Critici di Successo) tutti elementi in cui si basa la competizione di un determinato ambiente

competitivo. Esempi possono essere la qualità, la gamma di prodotti il prezzo. Aggregare combinazioni che

siano omogenei in questi tre fattori.

Attività organizzazione

Attività che ha come oggetto fondamentale il lavoro (risorsa primaria). Si studia attraverso l'organismo personale, la

struttura organizzativa e i sistemi operativi. Il problema del lavoro è che devo coniugarlo con la combinazione

economica. Quindi come combinare logiche degli individui con quella dell'organizzazione di cui fa parte. Interviene

tenendo conto delle variabili personali, di contesti e sociali (organismo personale), su come organizzare i rapporti

gerarchici tra individui (struttura) ,meccanismi che fanno funzionare il sistema (sistemi operativi). Tema

organizzazione lavoro ha a che vedere con l'esistenza delle combinazioni economiche (specializzazione che mira al

raggiungimento degli obiettivi di economicità ma che pone anche il problema del coordinamento tra persone

specializzate ed entrambe sono destinate a cambiare perché azienda interagisce con l'ambiente e quindi visione

dinamica) e soddisfazione persone (volontà di sentirsi gratificate e parte dell'azienda e volontà di cambiamento e

miglioramento quindi attese di sviluppo e carriera). Le due finalità (efficienza e soddisfazione) devono essere

perseguite congiuntamente altrimenti l'azienda non funziona perde pezzi (perdo o azienda stessa o le persone).

Trovare meccanismo di adattamento specifico perché è un adattamento specifico delle persone alla specifica

combinazione aziendale non ha un assetto organizzativo preesistente. Assetto organizzativo ha un ruolo di guida per il

comportamento delle persone. La soluzione la cerco tenendo conto dell'organismo personale (insieme unitario di

persone che partecipano allo svolgimento delle attività aziendali) quindi delle caratteristiche individuali quali valori,

bisogni e competenze professionali (conoscenze e capacità tecniche) e delle caratteristiche sociali (ossia dell'intensità

e della qualità delle variabili interpersonali) quali ruoli, norme, relazioni (influenza e conflitto). Quindi quando

progetto organismo personale devo avere in mente alcuni dati statici (dimensione in particolare costi produttività e

composizione) dinamici (età, modalità di apprendimento, flessibilità).

Costanza Masera

Struttura organizzativa

Individuazione organi aziendali, attribuzione a questi di specifici compiti, individuazione dei rapporti gerarchici tra

organi. (strumenti per capire struttura sono l'organogramma e mansionario). La progettazione di strutture

organizzative avviene su 3 livelli: dedicati a funzioni generali, di base, singole unità.

Ci sono tre modelli generali:

 Elementare: direttore generale e non ci sono livelli intermedi. Dove ci sono gli organi di direzione e governo

economico, e quelli operativi. Può evolvere in:

 Funzionale:

 Divisionale

Criteri di scelta tra i tre modelli:

 Economia di scala e specializzazione funziona -> FUNZIONALE

 Interdipendenza funzionale e fabbisogno di differenziazione -> DIVISIONALE

Sistemi operativi

Meccanismi di funzionamento, possono essere suddivisi in:

o Sistemi di gestione del personale;

o Sistemi informativi (per evitare che processo decisionale avvenga in modo disinformato);

o Sistemi di pianificazione e controllo (utili perché sono state create funzioni intermedi). Finalità dei sistemi

operativi sono varie in particolare:

o Specificare obbiettivi e risorse disponibili;

o Fornire basi conoscitive e di giudizio per prendere decisioni;

o Determinare dimensione struttura e dinamica dell'organismo personale (tipiche gestione personale);

o Determinare struttura e dinamica delle ricompense dei prestatori di lavoro (tipiche gestione personale)

Come si vede dalla tabella i tre fattori fondamentali hanno caratteristiche diverse quindi ci sono almeno due ASA:

arredamento e laboratorio Costanza Masera

Focalizzandosi sull'arredamento: non ha senso differenziare in base al tipo di prodotto (tavoli, contenitori, ecc.)

perché non ci sono sostanziali differenze in termini di domanda e offerta. Non ci sono sostanziali differenze neanche

tra estero e Italia mentre le differenze maggiori si riscontrano nel tipo di canale usato.

Focalizzandosi sul laboratorio: innanzitutto quindi ha senso dividere tra monouso e multiuso.

Quindi si passa da venti combinazioni prodotto mercato a quattro aggregati, cioè:

 Arredamento canale diretto;

 Arredamento canale indiretto;

 Laboratorio monouso;

 Laboratorio multiuso.

Si può anche sostenere che esistono due ASA ,laboratorio e arredamento all'interno delle quali si ritrovano poi in

ognuna due sub-ASA, canale diretto e indiretto più monouso e multiuso.

A cosa serve? A decidere dove competere e a capire meglio lo stato di salute dell'impresa. In definitiva consente di

definire meglio le strategie da mettere in atto e in generale l'organizzazione dell'azienda. Serve nelle aziende multi-

business. I risultati competitivi si possono calcolare anche con il tasso di crescita del fatturato oltre che alla quota di

mercato che resta comunque il migliore indicatore. Se tasso di crescita mio è positivo ma non è detto che sia

necessariamente in linea con il mercato. Se io cresco tre e mercato cinque non è indicatore positivo per risultati

competitivi. Costanza Masera

Caso 8: Bertocchi S.p.A.

Si parla in generale di organizzazione, la quale ha che fare con il lavoro e il coordinamento delle attività che si

svolgono all'interno dell'azienda.

Ci sono quattro fasi nell’analisi di questo caso:

1. Identificazione del problema: il caso si apre con la lamentela di Roberto Bertocchi, datata 30 giugno 1987, per lo

scostamento del risultato economico rispetto al budget nella divisione dei casalinghi speciali (-20%). Inoltre c'è

uno scostamento del fatturato rispetto al budget del 10%. Infine fa una riflessione sulla divisione del fratello

(casalinghi classici) che vantava uno scostamento positivo di risultati economici rispetto al budget del 15%. Inoltre

prima della consulenza Roberto Bertocchi faceva il +30% di risultati economici.

2. Analisi della struttura organizzativa e dei sistemi operativi ante consulenza: struttura organizzativa: organi

aziendali + distribuzione compiti all'interno dell'organizzazione. (elementare, funzionale, divisionale). Era una

struttura organizzativa funzionale, basata quindi sulla divisione per funzioni (=coordinazioni economiche parziali,

insieme di processi della medesima specie ma con diverso oggetto). La struttura è adeguatamente rappresentata

a pagina 170. Se voglio organizzare l’attività sulla base di combinazioni economiche parziali uso la funzionale. Si

parla di una struttura funzionale pura quando ad ogni coordinazione economica parziale corrisponde a una

funzione. Quella della Bertocchi non è pura perché non c'è una funzione per la direzione amministrativa e una

finanziaria, sono unite in un unica funzione. Le decisioni in merito all'assetto organizzativo vertono sulle decisioni

in merito alla struttura organizzativa e ai sistemi operativi. I sistemi operativi sono l’insieme delle regole delle

procedure e programmi che regolano in comportamento delle persone e dei gruppi all'interno dell'azienda. Sono

di tre tipi: informativi, pianificazione e controllo (definizione obbiettivi e risorse necessarie a conseguire gli

obbiettivi stessi, quindi budget è lo strumento principale, controllo sul raggiungimento dei risultati, altro

strumento analisi degli scostamenti), gestione del personale. Nel caso Bertocchi sistema di pianificazione e

controllo esiste, informativi non ci sono, tutti poco formalizzati.

3. Analisi della struttura organizzativa e dei sistemi operativi post consulenza: la struttura organizzativa e sistemi

operativi non sono dati una volta per tutti nella fase di costituzione dell'azienda ma c’è la necessità di adeguarlo

in relazione ai cambiamenti ambientali e all'evoluzione della gestione. C'è inoltre intorno agli anni 80 necessità di

cambiare assetto per adattarlo al cambio generazionale e farla sopravvivere alle persone quindi anche al suo

fondatore. Si passa quindi a una struttura di tipo divisionale, adeguatamente rappresentata a pagina 172. I sistemi

operativi sono enucleati in modo esplicito a pag. 174-175, quindi vengono delineati in modo specifico e

formalizzato. La struttura divisionale crea dei centri di profitto e non solo di costo come la funzionale.

4. Giudizio della consulenza: Siamo partiti dal fatto che c'era un problema per capire se attività di consulenza ha

svolto buon lavoro ci si riferisce a quattro livelli di indagine:

 Presenza di economia di scala (a livello organizzativo costi gestione funzione) presenti a livello funzionale;

 Elevato grado di specializzazione a livello di funzioni;

 Elevato grado di interdipendenza tra funzioni;

 Elevato grado di differenziazione per linee prodotto.

Se prevalgono le prime due si sceglie il funzionale. Se prevalgono le seconde due si propende per il divisionale.

Quindi nel caso Bertocchi:

o Produzioni sono simili per cui si possono sfruttare le economie di scala, maggiormente nei classici;

o Rischio di perdere competenze nel caso divisionale, quindi meglio sfruttare funzione accentrata, elevato

grado di specializzazione soprattutto negli speciali;

o A livello di linee di prodotto c'è interdipendenza tra funzioni, soprattutto negli speciali visto che si basano

sull'innovazione quindi c'è bisogno di comunicazione e interdipendenza tra le funzioni coinvolte. Non c'è sui

classici perché non è necessario comunicazione tra funzioni perché non c'è innovazione quindi tutti sanno già

tutto.

o Si parla sempre di componenti di oggettistica quindi non c'è un elevato grado di differenziazione tra linee di

prodotto. Diversi tra di loro ma non così tanto. Non è una componente che incide pesantemente sulla scelta

dell'assetto organizzativo.

Quindi sulla base di queste considerazioni era meglio forse, con il senno di poi, mantenere organizzazione funzionale.

Sui sistemi organizzativi è ottima la scelta di intervenire e renderli più strutturalizzati per semplificare anche passaggio

generazionale. Per gestire innovazione forse si sarebbe potuto creare comitato per sviluppo nuovi prodotti, quindi

Costanza Masera