Economia aziendale, Esercitazioni

Come si vede dalla tabella i tre fattori fondamentali hanno caratteristiche diverse quindi ci sono almeno due ASA:

arredamento e laboratorio Costanza Masera

Focalizzandosi sull'arredamento: non ha senso differenziare in base al tipo di prodotto (tavoli, contenitori, ecc.)

perché non ci sono sostanziali differenze in termini di domanda e offerta. Non ci sono sostanziali differenze neanche

tra estero e Italia mentre le differenze maggiori si riscontrano nel tipo di canale usato.

Focalizzandosi sul laboratorio: innanzitutto quindi ha senso dividere tra monouso e multiuso.

Quindi si passa da venti combinazioni prodotto mercato a quattro aggregati, cioè:

 Arredamento canale diretto;

 Arredamento canale indiretto;

 Laboratorio monouso;

 Laboratorio multiuso.

Si può anche sostenere che esistono due ASA ,laboratorio e arredamento all'interno delle quali si ritrovano poi in

ognuna due sub-ASA, canale diretto e indiretto più monouso e multiuso.

A cosa serve? A decidere dove competere e a capire meglio lo stato di salute dell'impresa. In definitiva consente di

definire meglio le strategie da mettere in atto e in generale l'organizzazione dell'azienda. Serve nelle aziende multi-

business. I risultati competitivi si possono calcolare anche con il tasso di crescita del fatturato oltre che alla quota di

mercato che resta comunque il migliore indicatore. Se tasso di crescita mio è positivo ma non è detto che sia

necessariamente in linea con il mercato. Se io cresco tre e mercato cinque non è indicatore positivo per risultati

competitivi. Costanza Masera

Caso 8: Bertocchi S.p.A.

Si parla in generale di organizzazione, la quale ha che fare con il lavoro e il coordinamento delle attività che si

svolgono all'interno dell'azienda.

Ci sono quattro fasi nell’analisi di questo caso:

1. Identificazione del problema: il caso si apre con la lamentela di Roberto Bertocchi, datata 30 giugno 1987, per lo

scostamento del risultato economico rispetto al budget nella divisione dei casalinghi speciali (-20%). Inoltre c'è

uno scostamento del fatturato rispetto al budget del 10%. Infine fa una riflessione sulla divisione del fratello

(casalinghi classici) che vantava uno scostamento positivo di risultati economici rispetto al budget del 15%. Inoltre

prima della consulenza Roberto Bertocchi faceva il +30% di risultati economici.

2. Analisi della struttura organizzativa e dei sistemi operativi ante consulenza: struttura organizzativa: organi

aziendali + distribuzione compiti all'interno dell'organizzazione. (elementare, funzionale, divisionale). Era una

struttura organizzativa funzionale, basata quindi sulla divisione per funzioni (=coordinazioni economiche parziali,

insieme di processi della medesima specie ma con diverso oggetto). La struttura è adeguatamente rappresentata

a pagina 170. Se voglio organizzare l’attività sulla base di combinazioni economiche parziali uso la funzionale. Si

parla di una struttura funzionale pura quando ad ogni coordinazione economica parziale corrisponde a una

funzione. Quella della Bertocchi non è pura perché non c'è una funzione per la direzione amministrativa e una

finanziaria, sono unite in un unica funzione. Le decisioni in merito all'assetto organizzativo vertono sulle decisioni

in merito alla struttura organizzativa e ai sistemi operativi. I sistemi operativi sono l’insieme delle regole delle

procedure e programmi che regolano in comportamento delle persone e dei gruppi all'interno dell'azienda. Sono

di tre tipi: informativi, pianificazione e controllo (definizione obbiettivi e risorse necessarie a conseguire gli

obbiettivi stessi, quindi budget è lo strumento principale, controllo sul raggiungimento dei risultati, altro

strumento analisi degli scostamenti), gestione del personale. Nel caso Bertocchi sistema di pianificazione e

controllo esiste, informativi non ci sono, tutti poco formalizzati.

3. Analisi della struttura organizzativa e dei sistemi operativi post consulenza: la struttura organizzativa e sistemi

operativi non sono dati una volta per tutti nella fase di costituzione dell'azienda ma c’è la necessità di adeguarlo

in relazione ai cambiamenti ambientali e all'evoluzione della gestione. C'è inoltre intorno agli anni 80 necessità di

cambiare assetto per adattarlo al cambio generazionale e farla sopravvivere alle persone quindi anche al suo

fondatore. Si passa quindi a una struttura di tipo divisionale, adeguatamente rappresentata a pagina 172. I sistemi

operativi sono enucleati in modo esplicito a pag. 174-175, quindi vengono delineati in modo specifico e

formalizzato. La struttura divisionale crea dei centri di profitto e non solo di costo come la funzionale.

4. Giudizio della consulenza: Siamo partiti dal fatto che c'era un problema per capire se attività di consulenza ha

svolto buon lavoro ci si riferisce a quattro livelli di indagine:

 Presenza di economia di scala (a livello organizzativo costi gestione funzione) presenti a livello funzionale;

 Elevato grado di specializzazione a livello di funzioni;

 Elevato grado di interdipendenza tra funzioni;

 Elevato grado di differenziazione per linee prodotto.

Se prevalgono le prime due si sceglie il funzionale. Se prevalgono le seconde due si propende per il divisionale.

Quindi nel caso Bertocchi:

o Produzioni sono simili per cui si possono sfruttare le economie di scala, maggiormente nei classici;

o Rischio di perdere competenze nel caso divisionale, quindi meglio sfruttare funzione accentrata, elevato

grado di specializzazione soprattutto negli speciali;

o A livello di linee di prodotto c'è interdipendenza tra funzioni, soprattutto negli speciali visto che si basano

sull'innovazione quindi c'è bisogno di comunicazione e interdipendenza tra le funzioni coinvolte. Non c'è sui

classici perché non è necessario comunicazione tra funzioni perché non c'è innovazione quindi tutti sanno già

tutto.

o Si parla sempre di componenti di oggettistica quindi non c'è un elevato grado di differenziazione tra linee di

prodotto. Diversi tra di loro ma non così tanto. Non è una componente che incide pesantemente sulla scelta

dell'assetto organizzativo.

Quindi sulla base di queste considerazioni era meglio forse, con il senno di poi, mantenere organizzazione funzionale.

Sui sistemi organizzativi è ottima la scelta di intervenire e renderli più strutturalizzati per semplificare anche passaggio

generazionale. Per gestire innovazione forse si sarebbe potuto creare comitato per sviluppo nuovi prodotti, quindi

Costanza Masera

Caso 9: People Express e il ‹‹decollo›› della deregulation

Questo caso è incentrato sui sistemi operativi di gestione personale. L’azienda è in declino e nel 1986 fallisce.

Periodo1981-1985

Risultati in termini economici positivi.

Risultati competitivi tasso di crescita +90%, formula imprenditoriale di successo si fonda su clienti attenti al prezzo

(parsimoniosi occupati e di buon senso) su un sistema di prodotto low cost con servizio essenziale ma di qualità con

voli frequenti e tratte brevi e su un sistema di risorse già utilizzate precedentemente e su aeroporti secondari.

Coerenza tra questi elementi ha funzionato.

Risultati sociali persone che lavorano motivati ed entusiasti. Buoni soprattutto con prestatori di lavoro.

Azienda mono-business quindi anche se non viene espressamente detto probabilmente l'assetto organizzativo è di

tipo funzionale. Per quanto riguarda i sistemi di gestione e controllo ci sono ma non sono formalizzati e attuati tramite

utilizzo di comitati, anche se nel momento delle decisioni era Burr a prendere le decisioni finali, tuttavia c’era

responsabilizzazione e partecipazione del personale. Stile di direzione partecipativo.

Sistemi informativi: c'erano ma erano gestiti in modo impersonale tramite relazione interpersonale tra persone

all'interno azienda.

Sistemi di gestione del personale:

 Ricerca e selezione il caso ne parla diffusamente, persone brillanti, flessibili, creative capaci di lavorare in team.

 Dimensionamento n. Rispetto alla concorrenza è basso.

 Retribuzione c’è una parte fissa (più alta per lavori bassi più bassa rispetto alla media per lavori manageriali), parte

variabile che prevede acquisto quote azionarie valutazione del grado di anzianità e del ruolo svolto e in più una

componente in natura (frieng benefit). Regole precise e informali.

 Sistemi di carriera sono limitate perché la struttura è schiacciata, non ci sono tanti livelli gerarchici.

Viene a mancare la coerenza tra i tre elementi, c’è uno squilibrio competitivo, squilibrio anche in termini di risultati

sociali, un’eccessiva crescita che porta da vantaggio competitivo a squilibrio. La società cerca di arginare le due cose

attraverso riduzione job rotation, addestramento personale, vengono sistemate le retribuzioni, dal lato competitivo

pone in essere una serie di azioni che lo aggravano ulteriormente, perdono leadership di costo. Anche concorrenti

infatti aumentano e offrono nuovi pacchetti a prezzi più bassi di prima. Quindi si crea una situazione di stress

finanziario. Lacuna di Burr dal punto di vista strategico aziendale.

Il caso presenta in maniera specifica i sistemi di gestione del personale.

Costanza Masera

Esercitazione impresa

Il bilancio d’esercizio è il primo strumento che l’impresa utilizza per comunicare con tutti i portatori d’interesse (diretti

e indiretti). È quindi necessario per chi governa l’azienda, essere sempre in grado di capire se l’impresa stia operando

secondo economicità e dunque se ha un equilibrio monetario e uno economico. Il bilancio d’esercizio si compone di

due prospetti: Stato Patrimoniale e Conto Economico (e Nota Integrativa), documenti di rappresentazioni a sezioni

contrapposti nei quali vengono rappresentati tutti gli accadimenti aziendali.

Lo schema di SP contiene valori che fanno riferimento al futuro: beni e diritto che l’ azienda ricaverà e utilizzerà in

futuro. Le grandezze di CE fanno riferimento a logiche passate (costi sostenuti e ricavi ottenuti).

Il tondino

“ ”

Stato Patrimoniale al 31/12/2007

ATTIVITA’ PASSIVITA’

Cassa e banche c/c attivo 135 Banche c/c passivo 75

Crediti v/clienti 915 Debiti per TFR 110

Rimanenze finali 370 Debiti v/fornitori 870

Impianti e macchinari 1325 Mutui passivi 860

Titoli 30 Capitale sociale 425

Riserve 185

Utile d’esercizio 250

Totale attività 2775 Totale passività 2275

Attività

Casse e banche conto corrente attivo:

Crediti verso i clienti: il cliente al quale viene venduto un prodotto deve consegnare i soldi all’impresa entro la

scadenza stabilita.

Rimanenze: di materie prim