Economia aziendale - Domande e risposte

LA REALIZZAZIONE DELLA VISIONE IMPRENDITORIALE

coerente incoerente

Mantenimento e consolidamento della formula imprenditoriale

3) Orientamento della formula imprenditoriale

4) Rifondazione dell’impresa

2) Razionalizzare la formula imprenditoriale

valida

La visione imprenditoriale e’ non valida

Se la visione imprenditoriale è valida e si realizza in modo coerente si verificherà il mantenimento e

il consolidamento della formula imprenditoriale; se la visione imprenditoriale è valida, ma realizzata

in modo incoerente occorrerà razionalizzare la formula imprenditoriale per interpretarla in maniera

corretta; se la visione imprenditoriale non è valida anche se realizzata in modo coerente occorrerà

un orientamento della formula imprenditoriale per cercare di realizzare con coerenza una visione

imprenditoriale valida; se la visione imprenditoriale e la realizzazione sono incoerenti si deve

rifondare l’impresa.

Il miglioramento della situazione dell’impresa deve essere fatto senza interrompere il

funzionamento. Ogni ingresso dell’a.s.a. nel primo quadrante avviene per risanamento, cioè: dal

terzo al primo si passa razionalizzando la formula imprenditoriale o cambiandola radicalmente; dal

quarto primo si passa grazie ad un percorso di risanamento problematico; i percorsi ibridi sono

spostamenti dell’a.s.a dovuti a tentativi non riusciti di realizzazione di percorsi di successo. I

percorsi di crisi sono: i passaggi dal primo al terzo quadrante e avvengono a causa

dell’intensificarsi delle pressioni concorrenziali, dell’adagiarsi dell’azienda sul proprio successo

reddituale, della strategia di sviluppo basata su errate previsioni di mercato o se l’impresa è

destinata a perdere sul piano della competitività e scivola quasi sempre al quarto quadrante

(percorso di crisi continuo); passaggi dal primo al quarto quadrante che avvengono a causa di

ritardi nell’acquisizione di nuove tecnologie o ritardi nell’acquisizione di prodotti sostitutivi rispetto

alla concorrenza; passaggi dal secondo al quarto quadrante avvengono per mancanza di

condizioni esterne favorevoli.

• Cos’è la valutazione della formula imprenditoriale a livello sociale?

Economicità della gestione e soddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda

2) Il successo reddituale è inseguito sacrificando le attese dei lavoratori

3) Successo sociale ottenuto a scapito del ruolo economico della impresa

4) Diseconomicità della gestione e insoddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda

alto

Successo sociale

basso alto successo reddituale basso

valutazione della formula imprenditoriale a livello sociale

Nel primo quadrante della matrice l’azienda si trova in una situazione in cui economicità della

gestione e soddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda e si crea un circolo virtuoso in cui

l’economicità della gestione è legata ai livelli di soddisfazione dei detentori di interessi. Nel

secondo quadrante troviamo le imprese che hanno sottovalutato le responsabilità sociali nei

confronti dei detentori di interessi, per cui il successo reddituale è inseguito sacrificando le attese

dei lavoratori; le aziende sono indotte a resistere alle richieste avanzate dagli attori sociali. Nel

terzo quadrante troviamo le imprese rette leaders che hanno massima coesione con i lavoratori e

soddisfano le loro pretese senza considerare il profitto; il successo aziendale sarà di breve durata.

Nel quarto quadrante si posizionano le imprese che sono all’interno di una crisi che porterà alla

liquidazione. Vi è diseconomicità della gestione e insoddisfazione dei partecipanti che si

alimentano a vicenda.

Ogni percorso verso il primo quadrante comporta un cambiamento culturale all’interno

dell’impresa: dal secondo al primo quadrante bisogna aprirsi alla socialità e dare meno importanza

al profitto; dal terzo primo quadrante bisogna introdurre il valore della profittabilità come elemento

per avere una crescita dell’impresa e continuare a soddisfare le attese degli attori; dal quarto al

primo quadrante bisogna sganciarsi dalle logiche delle economie assistite per cercare di riscoprire

i valori della profittabilità creando un forte legame con gli attori sociali.

In definitiva: la formula imprenditoriale valida segue la triplice dimensione del successo reddituale,

successo competitivo e successo sociale attraverso circuiti virtuosi che si autoalimentano.

• Cos’è la pianificazione strategica?

AMBIENTE

Definizione degli obbiettivi

Opportunità e minacce

Dove andare? PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Formulazione del piano

Punti di forza e debolezza

Quali azioni intraprendere?

PROGRAMMAZIONE

Formulazione del budget

Targets per l’acquisizione e l’allocazione delle risorse

CONTROLLO

Economico/ finanziario vs. budget

Strategico vs. piano vs. ambiente

l’unitario processo di pianificazione e di controllo

Il processo comprende pianificazione, programmazione e controllo e che partendo dall’ambiente

porta alla stesura di un piano pluriennale che trova traduzione annuale in un budget verificato con

scadenza regolare attraverso il meccanismi di controllo. Per facilitare il raggiungimento del

successo aziendale occorre mettere in moto un circuito virtuoso tra le decisioni di governo e la

creazione di un contesto lavorativo favorevole in cui si condividono gli obbiettivi e le scelte

aziendali, si acquistano consensi e si attraggono risorse; il meccanismo operativo che permette il

funzionamento del circuito è il sistema di controllo che permette di svolgere le tre fasi fondamentali

dell’attività di direzione:

• definire le condizioni per realizzare e mantenere l’equilibrio economico-finanziario nel medio

lungo periodo (pianificazione);

• determinare gli obbiettivi di breve termine per orientare il comportamento di chi detiene

responsabilità direttive (programmazione);

• verificare il raggiungimento degli obbiettivi stabili e la loro validità rispetto alle mutevoli

situazioni di operatività generate dal dinamismo ambientale (controllo).

Il controllo di gestione è il processo attraverso il quale i responsabili ai vari livelli assicurano che le

risorse vengano acquisite ed impiegate in modo efficace ed efficiente per il conseguimento degli

obbiettivi d’impresa. Le sue fasi fondamentali sono:

• definizione degli obbiettivi da raggiungere entro un certo periodo di tempo;

• elaborazione ed approvazione di un programma articolato e coordinato per il

raggiungimento di tali obbiettivi;

• rilevazione delle informazioni conclusive sull’andamento effettivo della gestione;

• confronto tra i risultati raggiunti e programmati;

• analisi delle cause di scostamento;

• adozione di adeguati provvedimenti correttivi.

• Cos’è il diagramma di redditività?

Il diagramma di redditività si basa sulla distinzione fra costi variabili (che cambiano al cambiare del

volume di produzione) e costi costanti (che restano invariati al cambiare del volume di produzione).

Costi e Ricavi

Volume di produzione e vendite

Costi costanti

Ricavi

Costi complessivi (costanti più variabili)

Punto di

pareggio

Il diagramma di redditività è costruito ipotizzando che i ricavi varino proporzionalmente al variare del volume

produttivo così come i costi variabili incidono su quelli complessivi; l’intersezione tra la retta dei ricavi e quella

dei costi complessivi individua il punto di pareggio (break even point o punto di fuga dell’imprenditore) in cui si ha

l’uguaglianza tra i costi e i ricavi; al di sotto di tale punto si è in area di perdita, al di sopra si è in area di profitto. Il

punto di pareggio indica a quale livello di produzione l’azienda raggiunge l’equilibrio economico, in tale situazione

il reddito è nullo in quanto l’azienda non consegue utili né ha perdite; la determinazione del punto (Break Even

Analysis BEA) permette di individuare le variazioni del reddito in corrispondenza di ciascuna variazione in

relazione al volume di produzione, ai prezzi di vendita, ai costi fissi e ai costi variabili. Per determinare il punto di

pareggio e rappresentare il punto di equilibrio ci si deve basare su delle realtà produttive per cui la produzione

dell’azienda è intesa come completamente venduta, si ipotizza che l’andamento dei costi e dei ricavi sia lineare

e ci deve essere una distinzione tra costi fissi e costi variabili. Il diagramma di redditività è uno strumento di

valutazione dei rischi aziendali utile per tutti gli attori del sistema, ma ha dei limiti, poiché si riferisce:

• ad un esercizio normale o medio quindi ad una gestione ordinaria

• alla capacità produttiva pratico-massima ovvero quanto si può produrre al massimo;

• ad ipotesi generali con riferimento alla ragioneria, contabilità, economia aziendale;

• ad ipotesi formali con riferimento alla matematica;

• ad ipotesi specifiche relative al confronto tra costi e ricavi che permettono la costruzione del

diagramma:

• i costi variabili devono crescere in proporzione al crescere del volume produttivo;

• i costi fissi devono rimanere costanti al variare del volume produttivo;

• i ricavi unitari di prodotto devono essere costanti al variare dei volumi immessi sul mercato;

• ci deve essere omogeneità nelle produzioni e costanza nella loro composizione rispetto al

variare del volume complessivo;

• i dati devono riferirsi ad un periodo corto.

Utilizzando il diagramma di redditività si vuole individuare un’area di significatività con un valore

massimo ed un valore minimo di produzione intorno al punto di pareggio in maniera che più sono

vicini i valori al punto di pareggio più il diagramma rappresenta una condizione vicina alla realtà:

Ricavi

Costi e ricavi

Punto di

pareggio

AREA DI Costi costanti

SIGNIFICATIVITÀ valore valore volume di produzione e

minimo massimo di vendita

• Cosa sono gli indicatori di controllo?

Gli indicatori di controllo sono degli strumenti di controllo di gestione che realizzano il controllo

delle condizioni di efficienza del sistema aziendale:

• indici di produttività: quantità impiagata di un fattore x 100

produzione ottenuta

• indici di rendimento: risultato ottenuto

risultato che si sarebbe dovuto ottenere

• indici di ciclo: quantità di fattore entrato/o uscito al tempo t

quantità di fattore presente in medio

• Cos’è la programmazione economica e che strumenti usa?

La programmazione gestionale è uno strumento di predeterminazione della futu