Domande economia e gestione delle imprese

PROBLEMI

1. Bilanciamento tra patrimonio privato familiare e fabbisogno finanziario dell'azienda

2. Passaggio agli eredi

Dopo qualche passaggio generazionale, si può verificare una frammentazione eccessiva della compagine sociale, accompagnata dalla differenziazione degli interessi reali e affettivi dei soci, quindi vanno formati patti di maggioranza per assumere decisioni (sulla base di chi ha più quote).

L'impresa soffrirà di un deficit di imprenditorialità qualora una generazione non sarà adeguata e faccia errori nel individuare e preparare il candidato imprenditore.

• Alcuni familiari saranno impegnati attivamente nell'impresa con forti aspettative.
• Altri familiari saranno amministratori non operativi.
• Altri, lontani all'azienda con la quota di proprietà rappresenteranno solo un'immobilizzazione finanziaria.

Il passaggio generazionale è un problema che molte imprese spesso pensano di risolvere autonomamente.

prescindendo dal ricorrere a manager che gestiscano la transizione o esperti legali; imprese spesso si trovano impreparate nel caso di una scomparsa prematura del leader.

Come agevolare il passaggio generazionale delle imprese familiari?

• Stabilendo un Patto di Famiglia: accordo scritto che regola i rapporti tra i membri, meccanismi e ruoli; si occupa della gestione del capitale sociale e dei dividendi. Possibili contenuti:
• Principi di fondo e valori guida
• Regole sull'assetto proprietario: sulla possibilità di alienare o meno quote
• Regole sull'assetto di governo: composizione e funzionamento degli organi di governo
• Regole per il passaggio generazionale e per la valutazione e la carriera
• Criteri d'uso per le risorse
• Stipulando strumenti assicurativi che garantiscano un sostegno finanziario nel momento del passaggio generazionale, in caso di liquidazioni, vendita o cessione di quote societarie, ecc.
• Evitando l'indebitamento

frammentazione dell'azienda per eventuali liquidazioni di soci membri- Nominando un manager per la transizione: figura senza pregiudizi e con visione strategica;

Salvaguardando i posti di lavoro per i dipendenti strategici, importanti per il futuro dell'impresa.

Ricorrendo al supporto delle banche per l'individuazione di sistemi di finanziamento

Fonderie Pontificie Marinelli (1339), Barone Ricasoli, Barovier & Toso, Torrini e Marchesi Antinori(1385) - sono tra imprese familiari più antiche del mondo tuttora in esercizio. hanno vinto il Premio falk: premio attribuito ogni anno da AIDAF che tiene conto di elementi di gestione, progetti ambiziosi andati in porto.

conoscenza è l'insieme di schemi cognitivi sufficientemente stabili e diffusi all'interno del sistema aziendale. Non si sta parlando della conoscenza di un unico soggetto, ma della conoscenza che rappresenta un background comune a tutti i membri dell'impresa: proprie

dovrebbe concentrare l'organizzazione per massimizzare il loro utilizzo. CONDIVISIONE: una volta identificate, le conoscenze devono essere condivise all'interno dell'organizzazione. Questo può avvenire attraverso la creazione di database condivisi, la promozione di incontri e workshop tra i dipendenti o l'utilizzo di strumenti di comunicazione interna. APPLICAZIONE: una volta condivise, le conoscenze devono essere applicate per ottenere risultati concreti. Questo può avvenire attraverso l'implementazione di nuove strategie, l'ottimizzazione dei processi esistenti o lo sviluppo di nuovi prodotti o servizi. VALORIZZAZIONE: infine, è importante valorizzare le conoscenze all'interno dell'organizzazione. Questo può avvenire attraverso la creazione di incentivi per la condivisione e l'applicazione delle conoscenze, la promozione di una cultura del sapere e il riconoscimento del valore delle competenze individuali. In conclusione, la conoscenza è un asset prezioso per ogni organizzazione e deve essere gestita in modo strategico per massimizzarne il valore.

Può contare. MISURAZIONE e VALUTAZIONE• RACCOLTA e ORGANIZZAZIONE• CONDIVISIONE e REPLICAZIONE• INTEGRAZIONE: conoscenze che appartengono a mondi o aspetti diversi dall'azienda.•Il valore riconosciuto alla risorsa conoscenza è molto alto, tanto da averci fatto uno studio: GESTIONE“Knowledge management”: creare valore dalla conoscenza, attraverso il suoDELLA CONOSCENZAsviluppo, trasferimento e applicazioneApproccio sviluppato a partire dagli anni 1990: permesso soprattuto dalla• Inizialmente dalla focalizzazione sull'uso di database e reti (IT)• successivamente orientato verso l'apprendimento organizzativo (trasferimento di best practice,sistematizzazione delle “lessons learned”)- strumenti di finanziamentoGli strumenti di finanziamento di medio lungo termine, sono concessi da parte di terzi finanziatori(scadenza +18 mesi). Prevedono un rimborso del capitale nel tempo (rate o tutto alla scadenza) + gliinteressi.

Il finanziamento può essere a:

• TASSO FISSO: uguale per tutta la durata del finanziamento
• TASSO VARIABILE: il tasso varia secondo determinati parametri
• GARANZIE REALI SUI BENI: ipoteca sulla casa
• CHIROGRAFARI: non hanno garanzia
• Obbligazioni e Minibond: emessi da un'azienda o dallo Stato quando acquistati finanziano l'azienda.
• Mutui: erogati da istituti di credito al mutuatario il quale restituirà la somma di denaro tramite un piano di ammortamento in un certo numero di anni.

Mentre gli S.F di breve termine riguardano le Linee di fido o A SCADENZA FISSA o A REVOCABILE dalla banca quando vuole. Linee di Cassa accordata ad un'azienda per poter andare in rosso sul proprio conto corrente. Linee autoliquidanti: la Banca anticipa un credito commerciale dell'azienda, e verrà rimborsata ad incasso avvenuto. Anticipo Fatture, Factoring Anticipo Ricevute Bancarie e SDD (Sepa Direct Debit) Linee per finanziamento fornitori: chiedere alla banca un finanziamento.

specifico verso unfornitore.Finanziamenti fornitori ALL'IMPORTAZIONE o NAZIONALI- Le strategie di base (costo e di erenziazione) sono strettamente alternative?

OGGI!SI RITIENE CHE LE DUE STRATEGIE NON SIANO ALTERNATIVE, E' DIFFICILE PENSARECHE UNA STRATEGIA ESCLUDA COMPLETAMENTE UN'ALTRA. Oggi un'impresa che si differenziavuole comunque abbassare i prezzi ed essere piu' efficiente nei confronti della concorrenza.ff- strategie di crescita non tutte prevedono uno sviluppo QUANTITATIVO

1. Forzatura del mercato: Consiste nel perseguire la crescita dell'impresa attraverso l'incrementodelle quantita' prodotte/ vendute. E' praticabile se esistono potenzialita' di mercato non ancora sfruttatee, quindi si riesce a realizzare un aumento del tasso d'uso del prodotto o un'estensione dell'uso anuovi utilizzatori. Elemento chiave: marketing mix -> prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione.
2. Aumento della quota

di mercato: avviene in mercati saturi dove le imprese concorrenti non riescono a soddisfare i clienti che vengono catturati da altre imprese. L'impresa deve mantenere il vantaggio competitivo rispetto alle imprese concorrenti. Elemento chiave: marketing (politiche di prezzo e strategia di distribuzione). 3. Promuovendo nuovi usi dei prodotti esistenti per nuovi clienti attraverso l'entrata dell'impresa in aree del mercato dove l'impresa non è presente. Elemento chiave: promozione dei nuovi usi del prodotto da parte dell'impresa leader o "pioniera" o iniziativa degli stessi utilizzatori. Sviluppo del prodotto non andiamo ad ampliare la gamma. - Intangibilità dei servizi: significa che vi è prevalenza degli elementi immateriali su quelli materiali. Di conseguenza, un servizio non è ostentabile: ossia mancanza di un oggetto di scambio con caratteristiche fisiche, quindi l'informazione è importante per descrivere il servizio.

Prodotto non solo in modo attraente e realistico. È impossibile da immagazzinare per essere utilizzati successivamente.

Problema del dimensionamento della capacità produttiva (autobus: pieno è un problema ma c'è molto guadagno e viceversa). È difficile da innovare:

• I progressi della scienza hanno minore impatto
• L'innovazione risiede nell'individuazione di nuove modalità per rispondere ai bisogni del cliente
• Non comporta il trasferimento di diritti di proprietà: acquistando un servizio si acquisisce l'uso di un bene per un periodo di tempo limitato (es. stanza di hotel)

Cosa succede quando al posto dell'imprenditore vi è il manager?

Il manager ha interesse nella sopravvivenza dell'organizzazione (sicurezza del posto di lavoro). I manager sono interessati all'espansione dell'impresa per ottenere obiettivi di stabilità, prestigio e miglioramento economico.

Con la crescita dimensionale il management ottiene:

• organizzazione più robusta -> sopravvivenza
• maggior forza verso i concorrenti -> redditività, sicurezza, aumento delle retribuzioni e del prestigio.

Barriere all'entrata:

• Sono uno svantaggio per i potenziali entranti e comportano maggiori costi, rendono l'ASA più attrattiva.
• BARRIERE ISTITUZIONALI: sono determinate dalla legge
• BARRIERE STRUTTURALI (dipendono dalla struttura del business in cui si vuole entrare)

Economia di scala:

• dimensione minima richiesta
• economie di esperienza: più tempo e più quantità prodotta garantiscono più vantaggio esperienziale
• economie di scopo derivanti dall'esercizio di più business diversi con sinergie
• livello degli investimenti richiesti: più sono elevati, più sono elevate le barriere all'entrata
• vantaggi di costo assoluti: miglioramento delle relazioni con fornitori o distributori

1. ottimizzazioneimpianti, procedure efficienti, sussidi;
2. accesso privilegiato a input o canali distributivi (avere già rapporti con fornitori e grossisti);
3. differenziazione del prodotto i nuovi entranti fanno più fatica.

BARRIERE STRATEGICHE —> sono comportamenti che gli incumbent potrebbero attuare per difendersi dall'entrante, sono minacce che devono essere realistiche, percepibili e credibili:

• fissazione del prezzo al di sotto del costo medio o marginale del potenziale entrante poiritorna ai vecchi livelli di prezzo.
• fissazione di prezzi predatori
• effettuazione di differenziazione intensa: si caratterizza maggiormente il prodotto, aumenta la pubblicità
• realizzazione di forti investimenti idiosincratici
• occupazione degli spazi fisici e strategici nel mercato
• incremento dei costi di gestione nel settore
• incremento degli investimenti necessari
• mantenimento di relazioni privilegiate con i fornitori