Domande e risposte per l'esame di Comportamento organizzativo

Elon Musk: rischia senza paura di fallire, spinto dal desiderio di assicurare un futuro luminoso all'umanità

Vuole sempre imparare. Utilizzando l'indicatore di myers-briggs (MBTI) è possibile classificarlo come estroverso, perché, oltre ad essere molto determinato e aperto mentalmente, è socievole ed interagisce direttamente con i propri collaboratori. È inoltre una persona incline al pensiero, razionale, tende ad arrivare alla base del problema per poi risolverlo attraverso la ragione. Infine il suo essere visionario mi fa supporre che possa essere intuitivo e giudicatore, quindi il suo profilo di personalità potrebbe sarebbe ENTJ. Per quanto riguarda il modello BIG FIVE penso che Elon ottenga ottimi punteggi in tutte le dimensioni (estroverso, amabile, coscienzioso, stabile, aperto) e che questo possa essere uno dei motivi per cui sta riscuotendo così tanto successo, sia a livello di prestazioni sia di interazioni con.

Il mondo.

SQUADRE DI LAVORO AUTOGESTITE E PLURIFUNZIONALI: non solo risolvono problemi ma realizzano le soluzioni che elaborano e sono direttamente responsabili dei risultati. Sono gruppi che svolgono compiti altamente collegati tra loro o mansioni interdipendenti e assumono molte delle responsabilità proprie dei supervisori (come la pianificazione e la programmazione del lavoro, assegnazione compiti, assegnazione decisioni operative, le relazioni con fornitori e clienti). La posizione di supervisore perde importanza. Leadership neutralizzata negli effetti. Tali squadre non riescono di solito a gestire bene i conflitti. Quando sorgono dispute, i membri smettono di cooperare. I conflitti di potere causano la diminuzione delle prestazioni. Quando i membri si rendono conto che le ricompense economiche (retribuzione) dipendono dal contributo dei loro compagni, la prestazione individuale e di squadra aumenta. Problemi di alcuni: aumento assenteismo e avvicendamento. I gruppi

Plurifunzionali sono la soluzione efficace per scambiare info, sviluppare nuove idee, risolvere problemi e coordinare processi complessi. Ci vuole tempo, fasi di sviluppo lunghe (gestire diversità e complessità, costruire fiducia e gioco di squadra). Gli incentivi group-based, ossia valutazioni basate sul gruppo, profit sharing, gain sharing, incentivi ai piccoli gruppi, possono rafforzare gli sforzi e l'impegno di squadra. [sistemi ibridi di ricompensa]

LEADERSHIP SECONDO IL MODELLO DEI TRATTI: le teorie dei tratti della leadership definiscono le qualità e le caratteristiche personali che distinguono i leader dai non leader, i cosiddetti predittori della leadership. L'estroversione è il tratto più predittivo dell'emergere del leader. L'essere socievoli e dominanti aiuta ad affermarsi nelle situazioni di gruppo, ma non si deve essere troppo assertivi. Inoltre altri tratti sono la coscienziosità e l'apertura mentale (differenza

della mobilità e della stabilità emotiva). I leader che amano stare in mezzo alle persone e sono capaci di affermare se stessi (estroversi), che sono disciplinati e in grado di mantenere gli impegni presi (scrupolosi), che sono creativi e flessibili (aperti mentalmente), hanno un vantaggio palese. Scrupolosità ed estroversione hanno correlazione positiva con l'autoefficacia dei leader, spiegando variazioni delle prestazioni ai collaboratori. Un altro tratto che si dimostra un potenziale indice di leadership efficace è l'intelligenza emotiva, l'empatia soprattutto. I leader empatici avvertono i bisogni degli altri, sentono i collaboratori, interpretano reazioni altrui. Maggiore è il livello di intelligenza emotiva, maggiore è la probabilità che i leader emerga. MODELLO DI FIEDLER L'efficacia delle prestazioni di gruppo è influenzata dal giusto abbinamento tra lo stile di leadership e il suo grado.

controllo della situazione. Il processo di abbinamento si articola in tre fasi:

• Individuare lo stile di leadership: ogni individuo ha uno stile che non cambia. Attraverso un questionario che si basa sulla descrizione del collega peggiore con cui si è lavorato, Fiedler classifica gli individui in leader orientati al compito o alla relazione;
• Definire la situazione, è possibile fare ciò definendo il grado (alto/basso) di tre dimensioni: relazioni leader-collaboratori (fiducia o non fiducia nel leader), struttura del compito (compito strutturato o non strutturato), potere di posizione (potere formale del leader). Più sono elevate queste dimensioni e più è elevato il controllo del leader;
• Abbinare leader e situazione: in caso di alto o basso controllo sono adeguati leader orientati al compito, in situazioni di medio controllo sono ottimali i leader orientati alle relazioni.

In casi di inefficacia, per poter raggiungere la massima

efficacia si può intervenire cambiando il leader (non può essere modificata la leadership di un individuo secondo Fiedler) o cercando di modificare la situazione agendo attraverso la modifica delle variabili situazionali (aumentare/diminuire il potere formale, modificare struttura del compito) ma è poco consigliato agire sulle eventuali buoni relazioni leader-collaboratore.

SITUAZIONALE

Secondo la teoria situazionale il leader dovrebbe adattare il proprio stile sulla base del grado di maturità dei suoi collaboratori. Considerando le variabili desiderio di lavorare e abilità, possiamo distinguere 4 situazioni:

• Bassa maturità (non abili, non desiderosi), il leader deve fornire istruzioni chiare e precise;
• Maturità medio-bassa (non abili, desiderosi), il leader deve manifestare alto orientamento al compito per compensare la poca abilità dei collaboratori e alto orientamento alle relazioni per dar loro fiducia e credere alle

aspettative del leader:

• Maturità medio-alta (abili, non desiderosi), il leader deve usare uno stile di sostegno e partecipativo;
• Maturità alta (abili, desiderosi), il leader non ha bisogno di fare molto.

Questa teoria è diventata molto popolare nel tempo ma è sostenuta da pochi studiosi.

VANTAGGI COGNITIVI DEL GRUPPO + COSE CHE RIDUCONO L'EFFICACIA: I gruppi generano informazioni e conoscenze più complete, aggregano risorse di diversi individui, portano maggiori input ed eterogeneità nel processo decisionale. Offrono una diversificazione di punti di vista e portano a una più ampia accettazione della soluzione oltre ad agire come leva motivazionale (collaborare con i colleghi conferisce spesso sicurezza e incoraggia a dare il 100%) e fungendo da antidoto ai bias cognitivi delle singole persone. Le decisioni di gruppo sono di norma più accurate di quelle di una persona media all'interno del gruppo, ma meno accurate rispetto

alle decisioni individuali degli elementi migliori. Intermini di velocità, gli individui sono superiori. Se conta la creatività i gruppi sono più efficaci. Se l'efficacia dipende dal grado di accettazione della soluzione, prevalgono i gruppi. In sintesi, il gruppo è una soluzione organizzativa efficace quando è in grado di sviluppare la "super intelligenza" di gruppo, producendo azioni qualitativamente e quantitativamente superiori rispetto alla somma delle soluzioni che avrebbero potuto produrre le singole parti. 4 patologie di gruppo possono ridurne l'efficacia: 1. Eccessiva identificazione nel gruppo (pressione al conformismo), che è più probabile nel caso di membri che provengono da culture collettiviste, può far perdere autonomia e indipendenza nel valutare le attività. Il team leader deve cercare di sostenere il sense of entitlement dei singoli (capacità di sostenere idee anchequando non condivise) La seconda è il groupthink che consiste nello sviluppo inconsapevole di un modo di pensare coerente di gruppo. Non è più abituato a mettere in discussione/approfondire il momento di confronto (bassa differenza cognitiva interna, molto alta → pressione sui risultati bassa qualità delle soluzioni, riducendo efficacia). La terza patologia è il socialloafing, ossia 1 o + componenti assumono comportamenti opportunistici, ad esempio quando la ricompensa è collettiva, in termini di equità di sforzo (caio perde tempo, perché dovrei fare diversamente?), perdita di responsabilità personale (1 tra la folla), perdita di motivazione dovuta alla condivisione dei premi. Una soluzione può essere un risultato individuale identificabile, fiducia e compito percepito come importante e sfidante. Ultima patologia è il rischio di polarizzazione (group shift) e di conflitto personale (non costruttivo), ossia la

Differenti culture aziendali portano allo stesso traguardo, ma un'alta formalizzazione crea prevedibilità, coerenza ed ordine tramite un'enorme quantità di documentazione scritta. Quindi più forte è la cultura, minore sarà la necessità di regole e direttive formali. Volendo esemplificare quanto detto, si prenda il caso People Express, la leadership carismatica di Donald Burr all'inizio dello sviluppo aziendale analizzato durante il corso: aveva sicuramente aiutato a creare un sistema condiviso di valori e una mission definita (cultura forte), generando una forte crescita. All'aumentare della complessità aziendale e del numero dei dipendenti, la figura di Donald insieme alla cultura di People Express è andata svanendo, ed è qui che sarebbe dovuta entrare in scena una più alta formalizzazione per ridefinire i compiti e i ruoli nel medio termine, per evitare la confusione che è andata a crearsi compromettendo i risultati.

: possibili conflitti e difficoltà nel raggiungere un consenso. Gruppi virtuali: i membri si incontrano online e utilizzano strumenti di comunicazione digitale come chat, videoconferenze, e-mail, ecc.Vantaggi: flessibilità di tempo e spazio, possibilità di coinvolgere membri distanti geograficamente.Svantaggi: difficoltà nel creare un'atmosfera di fiducia e coesione, possibili problemi di comunicazione a causa della mancanza di segnali non verbali. PROCESSO DECISIONALE ATTIVATO (decision making individuale):Decisione autonoma: una persona prende la decisione senza coinvolgere altri.Vantaggi: velocità nella presa di decisione, nessuna necessità di negoziare o raggiungere un consenso.Svantaggi: possibilità di errori dovuti alla mancanza di input e prospettive diverse. Decisione consultiva: una persona prende la decisione dopo aver consultato altre persone o esperti.Vantaggi: possibilità di ottenere input e prospettive diverse, maggiori informazioni per prendere una decisione informata.Svantaggi: possibilità di conflitti o difficoltà nel raggiungere un consenso. Per quanto riguarda la formattazione del testo, puoi utilizzare i seguenti tag HTML: - Utilizza il tag

per separare i paragrafi. - Utilizza il tag

per creare una lista puntata. - Utilizza il tag
• per creare gli elementi della lista. - Utilizza il tag per evidenziare le parole o frasi importanti. - Utilizza il tag per enfatizzare le parole o frasi. Ecco un esempio di come potrebbe apparire il testo formattato:

  PROCESSO DECISIONALE ATTIVATO (decision making di gruppo):

  Gruppi interattivi: i membri si incontrano di persona e usano interazioni verbali e non verbali per comunicare.

  Vantaggi: maggior accettazione delle decisioni.

  Svantaggi: possibili conflitti e difficoltà nel raggiungere un consenso.

  Gruppi virtuali: i membri si incontrano online e utilizzano strumenti di comunicazione digitale come chat, videoconferenze, e-mail, ecc.

  Vantaggi: flessibilità di tempo e spazio, possibilità di coinvolgere membri distanti geograficamente.

  Svantaggi: difficoltà nel creare un'atmosfera di fiducia e coesione, possibili problemi di comunicazione a causa della mancanza di segnali non verbali.

  PROCESSO DECISIONALE ATTIVATO (decision making individuale):

  Decisione autonoma: una persona prende la decisione senza coinvolgere altri.

  Vantaggi: velocità nella presa di decisione, nessuna necessità di negoziare o raggiungere un consenso.

  Svantaggi: possibilità di errori dovuti alla mancanza di input e prospettive diverse.

  Decisione consultiva: una persona prende la decisione dopo aver consultato altre persone o esperti.

  Vantaggi: possibilità di ottenere input e prospettive diverse, maggiori informazioni per prendere una decisione informata.

  Svantaggi: possibilità di conflitti o difficoltà nel raggiungere un consenso.