Domande esame Economia e gestione delle imprese

39. ATTUAZIONE CONCORRENZA INDIRETTA TRA I BISOGNI

Supponiamo che il consumatore abbia una quota di reddito disponibile da destinare a bisogni non

di prima necessità (per esempio svago o cultura): egli dovrà assumere innanzitutto una scelta

circa il bisogno da soddisfare (per esempio svago), poi dovrà scegliere il bene che riterrà più

idoneo ad appagare il suo bisogno (per esempio un viaggio all'estero) ed, in ne, dovrà selezionare

una particolare o erta di un'agenzia di viaggi.

Nel suo processo di scelta saranno dunque entrati in concorrenza, anche se indirettamente,

prodotti diversi, perché, se avesse optato per il soddisfacimento del bisogno di arricchirsi

culturalmente o professionalmente, avrebbe potuto spendere il reddito nell'acquisto di libri d'arte

oppure nell'iscrizione ad un corso di lingue straniere.

In molti casi, pertanto, l'obiettivo del produttore non si limita ad orientare il consumatore verso la

propria marca, ma si estende alla creazione del bisogno ed alla scelta del particolare prodotto che

tratta.

40. DIFFERENZA TRA INTEGRAZIONE E OUTSOURCHING

L'integrazione si riferisce al processo attraverso il quale un'azienda decide di gestire

internamente diverse attività o funzioni.

In questo caso, l'azienda possiede e controlla direttamente le risorse e le competenze necessarie

per svolgere le attività all'interno dell'organizzazione.

L'integrazione può riguardare l'assunzione di dipendenti, l'acquisizione di risorse o

l'implementazione di processi interni per gestire le attività.

L'obiettivo principale dell'integrazione è mantenere il controllo diretto sulle attività e massimizzare

l'e cienza e il coordinamento all'interno dell’azienda.

L'outsourcing , d'altra parte, si riferisce al processo attraverso il quale un'azienda decide di

a dare speci che attività o funzioni a terze parti esterne all'organizzazione.

In questo caso, l'azienda delega l'esecuzione di determinate attività a fornitori esterni

specializzati.

L'outsourcing può riguardare una vasta gamma di funzioni aziendali, come la produzione, il

supporto tecnico, la contabilità, il marketing o le risorse umane.

L'obiettivo principale dell'outsourcing è ottenere vantaggi come la riduzione dei costi, l'accesso a

competenze specializzate, la essibilità operativa e la concentrazione sulle attività principali

dell’azienda.

In sintesi, l'integrazione si riferisce alla gestione interna delle attività da parte dell'azienda stessa,

mentre l'outsourcing riguarda l'a damento di speci che attività a fornitori esterni.

Entrambe le strategie hanno vantaggi e svantaggi e devono essere valutate caso per caso in base

alle esigenze e agli obiettivi dell’azienda.

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41. STRATEGIA PER ASSICURARSI MATERIE PRIME DIFFICILMENTE

REPERIBILI

Per assicurarsi materie prime di cilmente reperibili, è possibile adottare diverse strategie. Di

seguito ne elenco alcune:

1. Diversi cazione delle fonti: Cerca di identi care più fornitori o canali di

approvvigionamento per la materia prima desiderata. In questo modo, riduci il rischio di

dipendere da un'unica fonte e aumenti le possibilità di ottenere la materia prima anche in

situazioni di scarsità.

2. Creazione di partnership strategiche: Stabilisci collaborazioni a lungo termine con

fornitori o produttori di materie prime di cilmente reperibili. Queste partnership possono

garantire un approvvigionamento prioritario o esclusivo, o rendo una maggiore sicurezza

nella fornitura.

3. Monitoraggio e previsione della domanda: Analizza attentamente la domanda di mercato

per la materia prima e cerca di prevedere le uttuazioni nel consumo. Ciò ti aiuterà a

piani care in anticipo l'approvvigionamento e a gestire le situazioni di scarsità o aumento

dei prezzi.

4. Diversi cazione delle materie prime alternative: Cerca materie prime alternative o

sostitutive che possano essere utilizzate nel caso in cui la materia prima principale diventi

di cilmente reperibile. Questo ti darà una maggiore essibilità nel processo produttivo e

ridurrà la dipendenza da una singola materia prima.

5. Stock di sicurezza: Mantieni un adeguato livello di inventario di materie prime di cilmente

reperibili. Questo ti consentirà di far fronte a situazioni di interruzione

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dell'approvvigionamento o di ritardi nella consegna.

6. Ricerca e sviluppo: Investi nella ricerca e nello sviluppo di nuove tecnologie o processi che

possano ridurre la dipendenza da materie prime di cilmente reperibili o sostituirle con

alternative più facilmente disponibili.

7. Coinvolgimento diretto nella liera di approvvigionamento: In alcuni casi, potresti

considerare l'opzione di coinvolgerti direttamente nella liera di approvvigionamento delle

materie prime. Questo potrebbe signi care partecipare alla coltivazione o all'estrazione

delle materie prime stesse, garantendo un controllo maggiore sull'approvvigionamento.

È importante valutare attentamente le opzioni disponibili, considerando i costi, i rischi e i bene ci

associati a ciascuna strategia.

La scelta migliore dipenderà dalle speci che esigenze dell'azienda, dal settore in cui opera e dalle

caratteristiche delle materie prime coinvolte.

42. TIPI DI CONCORRENZA

Il reddito netto situazione in due parti, la prima viene impiegata per soddisfacimento dei beni

esistenziali poi di prima necessità, la seconda per il risparmio o per l'appagamento di bisogni non

essenziali detti anche consumi voluttuari.

E per la spesa del reddito discrezionale il consumatore atto un processo di scelta a tre stadi: una

concorrenza in diretto tra bisogni; una concorrenza allargata o tra beni alternativi; una

concorrenza diretta o tra marche.

1. Concorrenza diretta: Si veri ca quando le aziende competono direttamente tra loro nello

stesso settore di attività e per lo stesso segmento di mercato. Le aziende o rono prodotti o

servizi simili e cercano di attirare gli stessi clienti. Ad esempio, due produttori di automobili

che competono per la stessa fetta di mercato.

2. Concorrenza allargata: Si riferisce alla competizione tra aziende che operano in settori

diversi, ma che soddisfano le stesse esigenze dei clienti o competono per le stesse risorse.

Ad esempio, un ristorante e un servizio di consegna di cibo a domicilio potrebbero

competere per attirare gli stessi clienti, anche se operano in settori diversi.

3. Concorrenza indiretta: Si veri ca quando le aziende competono per gli stessi clienti

attraverso strategie diverse o o rendo prodotti o servizi complementari. Le aziende non

sono necessariamente nello stesso settore o segmento di mercato, ma cercano di

soddisfare le esigenze dei clienti in modi diversi. Ad esempio, un cinema e un parco

divertimenti possono competere indirettamente per l'attenzione e il tempo libero delle

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43. MODELLO TRIDIMENSIONALE DI ABEL E DEFINIZIONE DI BUSINESS

Secondo Abell, il business può essere de nito come un'organizzazione che si dedica a soddisfare

i bisogni speci ci di determinati segmenti di clientela utilizzando tecnologie e competenze

distintive, al ne di generare un pro tto.

Il modello si basa su tre dimensioni principali:

1. Clienti: La prima dimensione del modello si concentra sui clienti e comprende

l'identi cazione dei gruppi di clienti target che l'azienda intende servire. Abell suggerisce di

suddividere i clienti in segmenti omogenei in base alle loro esigenze, preferenze e

comportamenti di acquisto.

2. Funzioni d’uso: La seconda dimensione del modello riguarda i prodotti o le o erte che

l'azienda mette a disposizione dei clienti. Si tratta di identi care le diverse categorie di

prodotti o servizi o erti e di comprendere come si di erenziano dai concorrenti sul mercato.

Questa dimensione aiuta a de nire il posizionamento unico dell'azienda nel mercato.

3. Tecnologie/utilità: La terza dimensione del modello si riferisce alle tecnologie o alle

competenze distintive che l'azienda possiede e che le consentono di creare valore per i

clienti. Queste competenze possono includere capacità di produzione, tecnologie

brevettate, know-how speci co o risorse uniche che conferiscono all'azienda un vantaggio

competitivo.

Attraverso l'analisi delle intersezioni tra queste tre dimensioni, il modello di Abell consente

di identi care le opportunità di mercato, le s de competitive e i punti di forza distintivi

dell'azienda. Aiuta a comprendere la posizione competitiva dell'azienda rispetto ai

concorrenti e a sviluppare strategie mirate per il successo sul mercato.

È importante notare che il modello di Abell può essere adattato e personalizzato in base alle

speci che esigenze e al contesto di mercato di ciascuna azienda. Fornisce una struttura

utile per l'analisi strategica e la piani cazione aziendale.

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44. MODELLO MULTIDIVISIONALE – RAPPRESENTAZIONE CON VANTAGGI E

SVANTAGGI

Il modello divisionale è una struttura organizzativa in cui un'azienda si suddivide in diverse

divisioni o unità aziendali autonome, ognuna delle quali gestisce un prodotto, un servizio o

un'area di business speci ca.

Ogni divisione opera come un'entità separata all'interno dell'azienda e può avere responsabilità

decisionali e di gestione indipendenti.

Vantaggi del modello multidivisionale:

-Attenzione ai risultati

-Stimola il senso imprenditoriale dell’alta dirigenza

-Adatto alle aziende diversi cate in situazioni di gestione dinamiche in senso strategico ed

operativo

Svantaggi del modello multidivisionale:

-Stimola situazioni di con itto e competizioni tra le risorse;

-Genera più elevati costi direzionali;

-Esige maggiore attenzione al rapporto autonomia barra coordinamento tra la direzione generale e

le divisioni.

45. CICLO DI VITA DEL PRODOTTO + DISEGNA IL CICLO DI VITA DEL

PRODOTTO

Ogni prodotto, durante il suo ciclo di vita, può contribuire in misura diversa al reddito complessivo

dell'azienda.

Esistono quattro fasi principali attraverso le quali ogni prodotto transita:

1. Introduzione: In questa fase iniziale, il prodotto viene introdotto sul mercato e le vendite

aumentano lentamente. Nonostante un prezzo elevato, il prodotto può generare perdite a

causa dei costi di distribuzione e promozione elevati necessari per lanciarlo sul mercato.

2. Sviluppo: In questa fase, le vendite del prodotto iniziano ad espandersi rapidamente grazie

alla sua a ermazione nel mercato. Il volume di vendite in rapido aumento consente di