Domande del parziale di Laboratorio di strategia

GERARCHIA

La prima questione degna di nota è la gerarchia, che viene usata come meccanismo di cooperazione, infatti

offre una soluzione al problema della cooperazione grazie all’imposizione di una forma top-down. Rappresenta

lo strumento principale che consente alle imprese di realizzare la specializzazione, il coordinamento (grazie a

modularità dei sistemi gerarchici), la cooperazione e il controllo.

Importante è il concetto di modularità, cioè la divisione di sistemi complessi in componenti organizzate

gerarchicamente. Le strutture gerarchiche modulari hanno 2 vantaggi principali :

1. Risparmio sul coordinamento: la gerarchia riduce l’ammontare di comunicazioni necessarie a coordinare le

attività dei membri dell’organizzazione più è alto il numero dei membri dell’organizzazione, maggiori sono

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i benefici in termini di efficienza determinati dalla struttura gerarchica.

2. Adattabilità (Modularità): i sistemi gerarchici modulari hanno la capacità di evolversi più rapidamente dei

sistemi unitari non organizzati in sottosistemi tale adattabilità necessita di un certo grado di

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scomponibilità, ovvero la capacità di sottosistemi che lo compongono di agire con un certo grado di

indipendenza dagli altri ecosistemi i sistemi modulari che consentono una significativa indipendenza di

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ciascun modulo sono chiamati a legami deboli.

I sistemi modulari si evolvono infatti più velocemente dei sistemi unitari non organizzati in sottosistemi ma

richiedono la scomponibilità, cioè capacità dei sottosistemi di agire in maniera indipendente

UNITA ORGANIZZATIVE

La seconda questione riguarda la definizione delle unità organizzative. Come definire queste unità? Il principio

fin qui stabilito prevede che le strutture organizzative debbano essere allineate ai processi: tutti coloro i quali

contribuiscono a un certo processo dovrebbero essere collocati nella medesima unità organizzativa.

Il problema fondamentale risiede nell’intensità delle necessità di coordinamento->gli individui che hanno

maggiore necessità di interagire dovrebbero lavorare all’interno della stessa unità organizzativa.

STRUTTURE ORGANIZZATIVE

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1. STRUTTURA FUNZIONALE Organizzazione per funzioni, tipica delle imprese che operano in una sola area

di affari. Infatti funziona bene solo quando le attività dell'impresa non sono troppo diversificate (quindi solo

se c'è una sola area di business)

Offre vantaggi in termini di: economie di scala, sviluppo dell’apprendimento e delle competenze, uso di

sistemi di controllo standardizzati

Consente un elevato controllo centralizzato da parte dell’amministratore delegato e del top management, ma

anche un’elevata standardizzazione; ma comporta problemi di cooperazione e coordinamento dato che i vari

dipartimenti funzionali sviluppano i propri obiettivi, valori e norme di comportamento.

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2. STRUTTURA DIVISIONALE Le aree di business sono relativamente separate. Il vantaggio principale è

dato dalla possibilità di decentrare il processo decisionale. È infatti un’organizzazione modulare a legami

deboli in cui le strategie possono essere adottate a livello divisionale, mentre la direzione centrale si occupa

della pianificazione di gruppo, delle previsioni di budget, della fornitura di servizi comuni. Le decisioni operative

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vengono adottate a livello divisionale, mentre la direzione centrale si occupa della pianificazione di gruppo,

delle previsioni budgetarie e della fornitura dei servizi comuni.

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3. STRUTTURA A MATRICE E' una struttura organizzativa che risponde alla necessità di coordinamento su più

dimensioni contemporaneamente. Questa formalizzazione, però, pur creando coordinamento, ha anche un

punto debole, in quanto genera sistemi così complessi da rallentare il processo decisionale per evitare

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questo eccesso di formalizzazione molto imprese hanno adottato sistemi di controllo formali in una

dimensione, e informali per le altre

CONTINGENZA

Secondo la teoria della contingenza non esiste un unico tipo di organizzazione più efficiente, ma la forma

organizzativa migliore dipende dalle circostanze (ambiente, tecnologia).

In generale, quanto più beni e servizi sono standardizzati e quanto più l'ambiente è stabile, tanto maggiori sono i

vantaggi in termini di efficienza garantiti dal modello meccanicistico, con le sue procedure operative

standardizzate e gli elevati livelli di specializzazione del lavoro.

Quando invece i mercati diventano turbolenti, l'innovazione è una priorità, i clienti richiedono una

personalizzazione del prodotto allora si passa al modello organico, ovvero un modello meno formale più

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flessibile Cap. 7 Fonti e Dimensioni del Vantaggio Competitivo

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Il vantaggio competitivo si ha quando un'impresa consegue in modo continuativo (o ha il potenziale per

conseguirlo) una redditività superiore rispetto alle altre imprese del settore. Non sempre però si manifesta

sotto forma di una maggiore redditività perché un'impresa potrebbe conseguire obiettivi diversi come rinunciare

ai profitti attuali per investire in quote di mercato, in tecnologia, ecc.

Se consideriamo il vantaggio competitivo come il risultato di una perfetta combinazione tra punti di forza interni

e fattori di successi esterni significa che consideriamo questo fenomeno come statico e stabile. In realtà, nel

lungo periodo la competizione elimina le differenze di redditività tra le imprese, quindi il vantaggio

competitivo è un fenomeno di disequilibrio che si manifesta in presenza di cambiamento.

COME SI CREA IL VANTAGGIO COMPETITIVO?

I cambiamenti che generano un vantaggio competitivo possono essere sia interni che esterni.

FONTI ESTERNE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Quanto un cambiamento esterno può generare un vantaggio (o svantaggio) competitivo dipende dalle

differenze strategiche tra le imprese (cioè dalle loro risorse e competenze). Infatti, quanto maggiore è il

numero di fonti di cambiamento esterno e quanto maggiore è la differenza tra le risorse e competenze delle

imprese, tanto maggiore è possibilità che il cambiamento generi un vantaggio competitivo (per esempio nel

settore del tabacco l'ambiente esterno è stabile e quindi non ci sono forti differenze di redditività)

L’impatto del cambiamento esterno sul vantaggio competitivo dipende anche dalla capacità delle imprese di

reagire al cambiamento stesso questa capacità delle imprese di identificare e rispondere alle opportunità si

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chiama 'imprenditorialità' che riguarda soprattutto le imprese già consolidate e richiede la presenza di almeno

una competenza tra:

• Anticipazione : capacità di prevedere i cambiamenti dell'ambiente esterno e ottenere velocemente

informazioni sui cambiamenti in atto 26

• Agilità : capacità di reagire velocemente sulla base delle previsioni in modo tale da adattarsi ai

cambiamenti esterni. A sua volta la rapidità richiede 2 requisiti fondamentali:

o l'informazione→ che si basa sempre di più su sistemi di preallarme come: relazioni dirette con i

clienti, i fornitori e i concorrenti

o flessibilità di risposta→ cioè la possibilità di disporre di cicli produttivi di breve durata in modo tale

da adeguarsi velocemente alle informazioni

FONTI INTERNE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo può essere creato anche internamente attraverso l'innovazione, che crea un vantaggio

competitivo per l'innovatore (l'impresa) e allo stesso tempo erode il vantaggio competitivo delle altre imprese.

Sebbene l’innovazione venga concepita come la creazione di nuovi prodotti, tecnologie o processi, è importante

anche l'innovazione strategica (cioè nuovi metodi per soddisfare i clienti e competere con i concorrenti /

creare valore in un nuovo modo, cambiando le regole del gioco) che si realizza attraverso:

• L'innovazione del modello di business : espressione usata per descrivere l’introduzione di nuovi approcci

nel creare valore all’interno del settore. Questa può essere classificata in diversi modi :

o nuovi modelli di settore : ottenuti per mezzo di riconfigurazioni della catena del valore

convenzionale di un settore

o nuovi modelli di ricavo : ottenuti ridefinendo i rapporti con i clienti

o nuovi modelli d'impresa : ottenuti riconfigurando i confini dell'impresa e le relazioni con i partner

• La strategia dell'oceano azzurro : che consiste nella ricerca di spazi di mercato non contesi attraverso:

o la ricerca di nuovi segmenti di mercato all'interno di settori esistenti

o la riconcettualizzazione di prodotti esistenti

o la riconfigurazione della catena del valore

DIFESA DEL VANTAGGIO COMPETITVO

Una volta ottenuto il vantaggio competitivo bisogna difendersi da un'eventuale erosione provocata dalla

concorrenza attraverso l'imitazione o l'innovazione. In particolare, per difendersi dall'imitazione servono

barriere all'imitazione (meccanismi di isolamento) che funzionano come le barriere all'entrata

Per imitare con successo la strategia di un rivale servono 4 condizioni :

1. Riconoscere che un rivale possiede un vantaggio competitivo

2. Avere un incentivo all’imitazione

3. Essere capaci di diagnosticare, e quindi capire quali caratteristiche permettono al rivale di avere un

vantaggio competitivo

4. Acquisire le risorse e le competenze necessarie per l’imitazione

A ogni fase il concorrente affermato può creare meccanismi di isolamento che indeboliscono l’azione

dell’imitatore:

1. nascondere performance superiori alla media: tenere nascosta la buona performance, impedendo così

ai rivali di accorgersi del vostro successo fino a quando per loro non sia troppo tardi uno dei vantaggi

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connessi allo status di imprese private è il poter evitare di comunicare al pubblico i propri risultati finanziari

2. dissuasione e azioni preventive: un’impresa può eludere la concorrenza indebolendo gli incentivi

all’imitazione. La dissuasione implica la minaccia di opporre una strenua resistenza nei confronti di ogni

tentativo di incursione da parte dei concorrenti perché la dissuasione funzioni, occorre che le minacce

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siano esplicite, seguite da fatti e credibili. Un’impresa può scoraggiare l’imitazione attraverso azioni

preventive, cioè occupando nicchie strategiche esistenti o potenziali per ridurre la gamma delle opportunità

di investimento disponibili per i nuovi entranti->tra le azioni preventive troviamo: la proliferazioni di varietà di

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