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Per rendere possibile il successo a livello di previsioni e traguardi, ci deve essere un piano strategico. Si

deve tenere conto di fattori limitanti di breve termine; questi sono:

2.5.1 La gamma di prodotti:

L’azienda deve decidere quale gamma di prodotti offrire ad ogni segmento di mercato, definendo se

sviluppare un’immagine di produttore di marca o fare da fornitore per le marche commerciali.

2.5.2 Canali di distribuzione:

Il direttore vendite inoltre deve analizzare i vari canali di distribuzione e capire qual è il più idoneo per

raggiungere il mercato-traguardo. Infatti i merci si possono vendere e consegnare direttamente

all’utilizzatore finale o ai negozi al dettaglio, oppure attraverso una rete di distributori, grossisti o centri di

assistenza.

2.5.3 I mercati:

In seguito l’azienda deve individuare il mercato e identificare tutte le persone e le imprese che vi operano.

In questo processo di pianificazione il direttore vendite ha il compito di decidere a quale combinazione di

clienti fornire le merci.

2.5.4 Parametri di prezzo:

Individuato il mercato, l’impresa deve fissare i parametri di prezzo attraverso l’esperienza, la conoscenza e

le opinioni del direttore vendite che possono fornire un apporto di estremo valore. Il modo in cui si fissano i

prezzi di un prodotto può essere determinante sui segmenti di mercato che si possono servire.

2.5.5 Risorse della forza vendite:

Gli obiettivi che l’impresa si prefigge di raggiungere sono strettamente correlati alle risorse della forza

vendite, sia sul breve che sul lungo termine. Tali risorse consistono essenzialmente di persone, ma anche

importante risulta essere l’apporto di collaboratori impiegabili e addestrabili. Se le risorse non esistono al

momento, allora, per raggiungere l’obiettivo chiave divengono fattori di primo piano i processi di

reclutamento e addestramento.

2.5.6 Supporto di marketing:

Il supporto di marketing, in termini di pubblicità, promozioni e attività di prova fornisce una base per il

raggiungimento degli obiettivi dell’impresa; infatti solo attraverso una buona politica di marketing l’impresa

potrà aggiudicarsi il consenso dei propri clienti.

2.6 attuazione del programma:

In conclusione, il programma deve essere attuato in tutta la catena gerarchica, per accertare che tutti

conoscano previsioni e traguardi, che dispongano dei mezzi necessari per raggiungerli in modo tale da

condurre al soddisfacimento degli obiettivi territoriali e di zona.

PROMOZIONE E VENDITE (Cap. 5):

1 RUOLO E FINALITA’ DELLE PROMOZIONI VENDITE:

Una promozione vendite viene progettata per promuovere la consapevolezza dell’utilizzatore nei confronti

di un prodotto o servizio, aumentare le opportunità per gli utenti di ottenere merci o servizi, far provare il

prodotto e sviluppare una maggiore fedeltà alla marca.

Tale attività di promozione vendite viene solitamente attuata mediante mezzi o canali controllati

dall’azienda piuttosto che mediante i mezzi di massa. Una promozione vendite persegue obiettivi che

rientrano nel campo della forza vendite, attraverso:

a. aumento della distribuzione dei prodotti

b. creazione di un’attività espositiva aggiuntiva

c. incremento delle prove dei prodotti da parte degli utilizzatori potenziali

d. contrazione delle opportunità di vendita dei concorrenti (riempiendo canali distributivi con stock

aggiuntivi, stimolando chi ha gli articoli in deposito a vendere sempre più in modo che gli utenti

finali facciano rifornimenti sempre più consistenti)

Tale attività di promozione vendite è l’arma principale di breve termine di cui dispone il direttore vendite.

E’ più efficace rispetto all’attività pubblicitaria perché può essere più flessibile in quanto a tempo,

finalità,direzione degli sforzi,attuazione; spesso risulta più efficace sia come costi che come risultati. Poiché

la prom vendite è attuabile in tempi ristretti, viene anche usata come supporto per le campagne

pubblicitarie maggiori.

Le prom vendite devono essere progettate e valutate attentamente, si deve identificarne gli obiettivi e

pianificarne la struttura, per sostenere e completare attività e obiettivi della forza vendite.

E’ inoltre importante che questa sia disponibile a condizioni simili a persone simili senza discriminare

(altrimenti ci sarà perdita di interesse, lealtà e fedeltà da parte del cliente che non può partecipare).

2 TIPI DI ATTIVITA’ PROMOZIONALE:

2.1 Categorie:

La scelta della tecnica da utilizzare dipenderà principalmente dalla natura del prodotto: industriale, di

consumo o servizio. Esiste un’ampia gamma e varietà di promozioni vendite:

2.1.1 Abbuoni per esposizione:

I produttori di beni di consumo trattano con i dettaglianti il pagamento di un premio per un

determinato spazio espositivo concordato, all’interno dei punti vendita. L’ abbuono può avvenire al

termine del periodo di esposizione, oppure mediante uno sconto sul fatturato della merce acquistata.

Un’altra variante è l’affitto di spazio da parte del distributore o fabbricante, in cui installerà delle

strutture espositive. E’ compito del dettagliante rifornire gli scaffali di tale spazio. E’ perciò opportuno

che il fabbricante effettui visite di merchandising con regolarità, per tenere in ordine lo spazio

espositivo e controllare i livelli di rifornimento.

2.1.2 Ribassi e concessioni secondo i risultati:

Per incoraggiare i compratori a sostenere un particolare fornitore si offre un incentivo comune: il

produttore si accorda con il commerciante di pagargli un importo retroattivo, in percentuale delle

vendite complessive effettuategli in un dato periodo di tempo (di solito un anno). E’ opportuno che

tale sistema incoraggi al raggiungimento di migliori obiettivi ogni anno, attraverso la revisione dei

medesimi. Sarà più efficiente inoltre collegare il premio in relazione ai volumi e non alle vendite (la

concessione viene così corrisposta in base alle quantità vendute).

2.1.3 Sconti commerciali di prezzo:

I fabbricanti talvolta scontano i prezzi a utilizzatori finali, grossisti e dettaglianti come incentivi ad

acquistare una maggior quantità e aumentare le esigenze di magazzino. Tale “pressione sullo stock”

per generare vendite è vantaggiosa solo se le merci si spostano lungo la catena distributiva e saranno

vendute ai consumatori finali o da questi utilizzate. Al contrario, per esempio per i prodotti deperibili,

tale sistema è rischioso, poiché hanno breve vita di scaffale e sostituire merce invenduta e scaduta

risulterà troppo oneroso. Con tali sconti il fabbricante potrebbe così ridurre le esistenze di magazzino

sia per trasformarle in liquidità, sia bloccando l’attività dei concorrenti riempiendo negozi con i

prodotti dell’azienda.

2.1.4 Promozioni sul prezzo per il consumatore:

Le promozioni sul prezzo per il consumatore sono di solito avviate da fornitori per spingere a provare

un prodotto, incoraggiare a cambiare la fedeltà di marca o motivare ad acquistare quantitativi

maggiori dei prodotti. Può essere una riduzione su prodotto singolo o su confezione multipla. Nel caso

di riduzione diretta di prezzo sul prodotto per un determinato periodo di tempo, il produttore dovrà

effettuare attenti controlli su vendite, con conteggi precisi( pezzi esistenti nel pnto vendita a inizio, le

consegne durante la promozione e le giacenze a fine promozione), in modo da ricavare una

misurazione perfetta del venduto durante l’iniziativa promozionale. Se invece tale promozione

riguarda un cambiamento della dimensione della confezione (es. shampoo, 20%di prodotto in più

gratis), non si effettueranno calcoli complicati: il dettagliante acquisterà le quantità volute ed esporrà

tale merce fino a che non l’avrà venduta. Aspetto negativo è che alcuni consumatori, già utilizzatori del

prodotto, potrebbero approfittare dell’offerta per disporre scorte e in questo modo non lasciando

abbastanza prodotti per i nuovi utilizzatori potenziali.

2.1.5 Abbuoni commerciali per stoccaggio:

Consiste nell’offrire dei premi per stoccaggio sugli acquisti, tanto ai grossisti quanto ai dettaglianti

(“compra 10 e avrai 1 gratis”). Se i compratori ne abusano, acquistando più di quello che sono in grado

di vendere nel periodo promozionale, il fornitore non potrà più rifornire il commerciante con il proprio

prodotto (e quindi non potrà più rivenderlo nuovamente, dopo che è terminato il prezzo

promozionale, a prezzo pieno).

2.1.6 Gare per i consumatori:

Tali gare per consumatori sono ideate per far provare nuovi prodotti al pubblico e aumentarne

l’acquisto da parte di chi già li impiega. Solitamente tali manifestazioni sono rivolte a consumatori

finali, e non commercianti all’ingrosso o al dettaglio. Un commerciante sarà maggiormente disposto ad

acquistare un prodotto associato a gare, quanto minore sarà il lavoro che dovrà fare per sostenere tale

promozione. Maggiori saranno i vincitori potenziali e i premi, e maggiore sarà la popolarità di tale

manifestazione. Le gare che richiedono particolari abilità o conoscenze restringeranno il numero di

partecipanti, e quindi di acquirenti del prodotto. Per risultare efficaci necessitano di ampi budget e

lunghi tempi di progettazione e realizzazione. E’ anche importante tenere conto delle legislazioni locali

e regolamenti in vigore, i quali potrebbero incidere negativamente sullo svolgimento dell’iniziativa.

2.1.7 Offerte a premio per i consumatori:

Offerta - premio è un offerta promozionale in base alla quale il consumatore può ottenere,

gratuitamente o a prezzo ridotto, un altro prodotto (anche non correlato al primo) in conseguenza

dell’acquisto del prodotto promozionato dal fabbricante (es. “Acquista una lavatrice a X€ e avrete un

forno micro-onde compreso nel prezzo”). Solitamente non è una promozione molto costosa, in quanto

si riesce a reperire l’oggetto premio a condizioni favorevoli e si riesce a recuperarne il costo mediante il

prezzo fatto pagare. E’ chiaro che il compratore deve considerare il premio desiderabile e funzionale,

oltre a valutare conveniente lo sconto offerto rispetto all’acquisto base.

2.1.8 Campionature dei prodotti:

Solitamente l’obiettivo principale è quello di promuovere la prova di prodotti non durevoli(si può

estendere a componenti industriali o pezzi di vario genere). Tale campionatura può avvenire in modi

diversi:

a. una dimostratrice può offrire campioni in un negozio al dettaglio;

b. distribuire campioni a gruppi di clienti con caratteristiche tipiche del consumatore ideale;

La preparazione di campioni può essere molto costosa, pertanto alcune aziende utilizzano le confezioni

originali, talvolta vendute sottofascia con altri prodotti, come si trattasse di un premio.

Nei mercati industriali (beni durevoli) la campionatura viene adoperata per promuovere la prova e

ottenere l’approvazione per l’inserimento di un prodotto come componente o ingrediente i altri

processi o prodotti.

2.1.9 Gare per i distributori:

Le gare all’interno delle organizzazioni distributive possono motivare un aumento dell’attività di

vendita e, con lo scopo di ampliare la distribuzione o spingere a rafforzare i rifornimenti al dettaglio.

2.1.10 Dimostrazioni dei prodotti:

Sono iniziative costose se impiegati in prodotti a basso valore unitario, per i quali sarebbe più

conveniente una campionatura. Diversamente per gli articoli di natura tecnica o uso comune, come la

maggior parte dei prodotti durevoli di consumo, la dimostrazione è un mezzo per attirare l’attenzione

e mostrare le prestazioni dei prodotti, i loro vantaggi e il loro utilizzo pratico. I beni durevoli di

consumo maggiore o gli equipaggiamenti industriali necessitano di una dimostrazione sul posto

d’impiego finale, la casa o la fabbrica. E’ quindi importante disporre di valide dimostratrici di negozio e

a domicilio che abbiano qualità, capacità ed esperienza per trattare coi potenziali clienti e conoscano

approfonditamente il prodotto.

2.1.11 Buoni sconto:

Incoraggiano la prova e l’acquisto ripetuto del prodotto. Per motivare all’acquisto, un buono sconto

deve offrire una riduzione di prezzo ragionevole rispetto ai normali prezzi al dettaglio. I buoni vengono

distribuiti mediante: posta, consegne porta a porta, pubblicità nei giornali, inserimento nella

confezione di un altro prodotto, distribuzione diretta a mano in negozi o centri commerciali,

collocamento in posizioni strategiche in negozi. Sono spesso meni efficaci di altre tecniche

promozionali per acquisire nuovi consumatori. Sono infatti i consumatori già abituali che cercano

buoni per accaparrarsi il prodotto a un prezzo scontato.

2.1.12 Esposizioni e mostri:

Esposizioni e mostre costituiscono un veicolo eccellente per promuovere prodotti industriali e d’uso

durevole di consumo (macchinari e impianti, ingredienti e componenti, miglioramenti per la casa,

ecc..). E’ fondamentale che lo stand espositivo si trovi in una posizione ideale che garantisca il maggior

afflusso di persone, e anche la struttura stessa deve essere tale da fare colpo su clienti potenziali. È

opportuno avere dei cataloghi illustrativi, dei campioni, del personale preparato e eventualmente un

punto tranquillo per mettersi a discutere con chi fosse realmente interessato.

2.1.13 Omaggi con la confezione:

Un omaggio con la confezione generalmente si riferisce al prodotto principale in offerta. Un esempio è

il rasoio gratuito con l’acquisto di un pacchetto di lamette. La speranza del produttore è che una volta

provato il prodotto l’utilizzatore resterà fedele e riacquisterà nuovamente le lamette. Altro esempio è

la o spazzolino in omaggio con un tubetto di dentifricio; la differenza rispetto a prima è che lo

spazzolino è funzionale con qualsiasi dentifricio, pertanto la fedeltà generata non è la stessa che si

ottiene quando i due elementi della promozione lavorano veramente assieme.

2.1.14 Conferenze, filmati, ecc:

Conferenze, filmati e diapositive sono utilizzati per promuovere la prova o la vendita di un prodotto.

Per esempio un’azienda che produce articoli per la sicurezza potrebbe promuovere i propri prodotti

offrendo film gratuiti a imprese e scuole oppure mediante conferenze. Film e conferenze potrebbero

però essere considerati poco credibili se il contenuto è troppo parziale nei confronti del prodotto del

fabbricante.

2.1.15 Materiale punto vendita:

È importante disporre di una serie di materiali per il punto vendita che permetta di attirare sui prodotti

l’attenzione dei clienti all’interno dei negozi. Gli acquirenti passano di fronte ad centinaia di prodotti

fermandosi raramente a guardare o ritirare gli articoli. Se si dispone di materiale punto vendita in

grado di fare colpo, saranno maggiori le probabilità di vendita, poiché i clienti si arresteranno a

guardare il materiale esposto. La forma del materiale punto vendita deve essere pensata con cura:

a. non deve essere ingombrante, ma deve essere abbastanza grande da fare colpo;

b. dovrebbe incorporare un messaggio memorizzabile anche se semplice;

c. deve potersi attaccare agli espositori o alle superfici disponibili;

d. le frasi in esso contenute dovrebbero essere chiare, concise, comprensibili

2.1.16 Incentivi per la forza vendita:

Possono essere strettamente efficaci per dirigere l’attenzione della forza vendite verso campi che

richiedono interventi correttivi, per contrastare l’attività della concorrenza o per fornire ulteriore

motivazione sulla strada del raggiungimento degli obiettivi e delle previsioni degli addetti alle vendite.

(è spiegato bene nel cap. 2)

2.1.17 Riviste e giornali specialistici:

Un’opportunità di promozione e vendite è data anche da giornali e riviste; per esempio un fornitore di

prodotti per l’edilizia potrebbe inserire annunci in riviste destinate a costruttori, progettisti, architetti,

ingegneri. Prodotti speciali per l’industria, come componenti , impianti e macchinari,, dovrebbero

venire elencati nelle guide relative al settore che si rivolgono agli acquirenti commerciali o

professionali. La cosa importante è che l’inserimento metta in condizione di identificare le fonti di

approvvigionamento dei diversi articoli. Il direttore vendite dovrebbe stilare un elenco di tutte le

riviste che potrebbero essere lette da potenziali utilizzatori del prodotto, in modo tale da poter essere

inseriti nel maggior numero di categorie di prodotti o servizi.

2.1.18 Merchandising del prodotto:

Uno degli strumenti più potenti del responsabile vendite è la sua abilità di commercializzare il prodotto

in esposizione negli sbocchi distributivi d’ingrosso e dettaglio. Un merchandising di prodotto efficace è

“l’arte di far diventare il prodotto stesso il proprio venditore silenzioso”. I venditori vengono spesso

addestrati con grande impegno alle tecniche di merchandising del prodotto prestando attenzione a:

a. identificazione di punti chiave

b. flussi di traffico dei punti vendita

c. marcatura dei prezzi dei prodotti

d. apertura dei cartoni e rifornimento degli scaffali efficienti

e. cartellini di scaffale coi prezzi

f. progettazione e costruzione dell’esposizione desiderata

Inoltre i venditori non devono inimicarsi i responsabili dei punti vendita avanzando pretese eccessive,

ma dovrebbero farsi accettare come prestatori di un servizio gradito. Un merchandising efficace

dovrebbe migliorare redditività e vendite dallo spazio espositivo attribuito e recare vantaggio alla

gestione delle superfici di vendita. Tali principi di merchandising non sono efficaci solo per le merci di

largo consumo ad alta rotazione, ma si applicano alla maggior parte dei prodotti (gioielleria, moda,

mobilia,fai-da-te,…).

Alcune imprese preferiscono mantenere separate le funzioni d merchandising e quella di vendita; tali

aziende o dispongono di una squadra speciale di merchandiser di prodotto, o affidano il supporto di

merchandising a organizzazioni specializzate.

2.1.19 Incentivi di presentazione:

Tale tecnica, particolarmente utilizzata nei mercati dei servizi finanziari o nei settori in cui si richiede

un’iscrizione annuale o una quota di rinnovo, consiste nell’offrire un premio o compenso

d’incentivazione a ogni utilizzatore abituale di un prodotto che presenta un’altra persona, che entra a

far parte del programma.

2.1.20 Raccolte di bollini e simili:

I bollini commerciali, popolarissimi negli anni ’70, arrivati quasi ad essere considerati valuta

alternativa, permettevano di riceve in omaggio un articolo materiale tangibile, come compenso della

fedeltà nel fare la spesa nei negozi che accettavano i medesimi bollini. Dopo il declino della loro

popolarità, sono stati soppiantati dall’emissione di tagliandi o certificati ,che motivano i consumatori a

tornare nei punti vendita per acquistare nuovamente gli stessi prodotti. Alcune organizzazione di

vendita realizzano delle lotterie, con premi attraenti, la cui partecipazione è possibile grazie ad un

biglietto numerato che viene consegnato al cliente ad ogni acquisto del prodotto. Ogni schema che

include elementi di raccolta o gara deve funzionare sui principi seguenti:

a. facilità di partecipazione

b. semplicità di struttura e meccanica

c. frequenti opportunità di assegnazione premi o ritiro omaggi

d. opportunità per tutti i partecipanti (o molti) di ottenere vantaggi diretti

2.1.21 Periodi di prova gratuita del prodotto:

Varie aziende offrono agli acquirenti potenziali dei periodi di “prova gratuita a casa (o in ufficio)”. Tali

tecniche si sono rilevate estremamente vantaggiose, in particolare per quanto riguarda libri e prodotti

durevoli per la casa. Anche le catene di distribuzione al dettaglio possono trovar utile adottare questo

modo di promozione, offendo ai clienti di lasciar provare il prodotto a casa gratuitamente o far

effettuare presso il domicilio una dimostrazione.

2.1.22 Carte di credito:

Tecnica che consiste nell’emissione di carte di credito private a favore dei clienti degni di fiducia, con

condizioni di pagamento dilazionate, cha fanno da elemento di motivazione a concentrare gli acquisti

di merci e servizi presso l’emittente delle carte di credito medesime.

2.1.23 Invii postali diretti:

Gli invii postali diretti di materiale illustrativo pubblicitario e promozionale sono un mezzo comune per

sostenere gli sforzi di vendita personali, in particolare con lo scopo di entrare in contatto con

acquirenti che non si vedono con regolarità. Spesso i compratori però buttano immediatamente via

tutto questo materiale pubblicitario ricevuto. Pertanto è necessario che questi vengano preparati con

cura.

Infatti un invio per posta deve:

a. fare colpo all’istante;

b. essere di rilievo per le occorrenze e i problemi dell’acquirente;

c. comunicare con chiarezza le ragioni per cui si deve legger il materiale illustrativo;

d. essere scritto con un linguaggio e una terminologia comprensibili per il cliente potenziale.

Devono inoltre comunicare in che altro modo sarà possibile contattare l’azienda nel caso si fosse

interessati e possono contenere campioni o una dimostrazione del prodotto. Fondamentale è la

capacità di individuare selettivamente il proprio mercato specifico per poi decidere a chi inviare il

materiale illustrativo.

2.1.24 Regali per i compratori:

Molte aziende fanno regali a compratori e clienti potenziali, in particolare per le feste natalizie. Tale

dono deve essere scelto accuratamente, e bisogna tener conto che alcune aziende non permettono ai

compratori di ricevere omaggi di tipo personale. Anche regali di scarso valore possono essere utili

come strumento promozionale e si dovrebbero scegliere tenendo conto che:

a. servono da costante ricordo del donatore e del suo prodotto (specie se integrano una

rappresentazione del prodotto stesso o logo dell’azienda)

b. identificano chi li ha fatti (mettendo in evidenza nome, indirizzo e numero telefonico dell’azienda);

c. sono utili funzionalmente ogni giorno.

2.1.25 Attività di relazioni pubbliche:

Oggi costituisce uno strumento promozionale molto importante e di forte aiuto per la vendita diretta e

gli altri programmi pubblicitari e promozionali. Il denaro speso in relazioni pubbliche risulta spesso più

efficace di somme più grosse impegnate in pubblicità classica. Le relazioni pubbliche si occupano di

creare un’immagine aziendale positiva , in particolare nei confronti del mercato e della società.

Qualsiasi cosa un’azienda facci influisce sulla sua immagine. L’attività di relazioni pubbliche può essere

usata per influire direttamente su atteggiamenti e opinioni del grande pubblico o di una cerchia

ristretta di destinatari (i partiti politici influiscono sull’elettorato; i fabbricanti possono utilizzarla

opporsi a gruppi di opinione a loro avversi )

2.1.26 Presenze promozionali in avvenimenti locali:

Queste promozioni si possono collegare con qualche “settimana nazionale” o avvenimento in

particolare. (es Si promuovono cibi di marca per animali durante la “settimana a favore degli animali

domestici”). I responsabili vendite devono prestare attenzione a questi particolari avvenimenti e, in

caso di iniziative benefiche, possono fare in modo di farsi attribuire spazi e vendite in cambio di una

parte degli utili o delle entrate, da devolvere a favore della causa.

2.2 Materiale illustrativo vendite promozionali:

E’ la più importante delle attività promozionali di vendita e costituisce il cuore del processo di

presentazioni commerciali efficaci. I principi standard delle vendite si applicano anche al materiale

illustrativo, e sono:

a. ottenere attenzione

b. creare interesse

c. generare desiderio

d. provocare azione

Il materiale di vendita ben congegnato e strutturato dovrebbe dire sinteticamente l’intera storia di

vendita relativa al prodotto, quindi dovrebbe:

a. presentare caratteristiche e attributi del prodotto

b. elencare i vantaggi per l’acquirente;

c. identificare usi e funzioni del prodotto;

d. fornire istruzioni su come usare il prodotto;

e. sottolineare le specifiche del prodotto che abbiano rilevanza agli effetti sulla decisione d’acquisto;

f. illustrare il prodotto con fotografie (no schizzi o disegni);

g. presentare le informazioni per poter rispondere al maggior numero possibili di domande e

obiezioni sul prodotto;

h. generare desiderio a tal punto che l’acquirente potenziale sia indotto a cercare campioni,

dimostrazioni,prove del prodotto;

Il materiale deve contenere una comunicazione chiara, diretta, concisa e informativa, coerente col

prodotto. Tale materiale non si limita solo a descrivere il prodotto, ma può anche comunicare ai

compratori piani pubblicitari e promozionali e conoscenze e informazioni sul mercato.

2.3 Aspetti promozionali della confezione e della conformazione del prodotto:

La conformazione dei prodotti e la loro struttura come confezione possono servire per:

a. una chiara identificazione del prodotto per il cliente finale;

b. una protezione fisica contro rischi e pericoli, durante il trasporto e nel luogo dell’impiego finale.

c. osservanza di tutte le norme e regolamenti locali relativi alla commercializzazione e distribuzione

del prodotto;

d. facilità di manipolazione e magazzinaggio in ogni punto della catena distributiva;

e. economia sui costi di trasporto e distribuzione;

f. creazione di un’identità unica di marca per il prodotto, per far colpo immediatamente al punto

vendita;

g. fornitura di informazioni di prodotto agli utilizzatori o acquirenti potenziali, comprese indicazioni e

avvertenze all’uso, e identificazione del produttore o del fornitore del prodotto.

Gli ideatori dovrebbero inoltre pensare di utilizzare gli aspetti progettuali per promuovere i prodotti

stessi(stile,struttura, forma e dimensione).

Troppo spesso però i criteri di progettazione sono orientati alla produzione, mentre dovrebbe tener

conto anche di:

a. impiego funzionale a cui è destinato il prodotto;

b. luogo in cui verrà utilizzato;

c. da chi verrà utilizzato;

d. l’effetto della struttura progettuale sui costi di funzionamento;

e. luogo di esposizione o vendita;

f. opportunità di sviluppare un’immagine strutturale che possa aiutarla successiva attività

promozione e pubblicitaria.

3 SVILUPPO DEL PIANO PROMOZIONALE:

3.1 Il piano promozionale:

Una volta stabilita la necessità di ricorrere a delle promozioni vendita, in aggiunta alla classica pubblicità,

nello stesso tempo diventa indispensabile ufficializzare un piano promozionale, che si colleghi alle attività di

marketing. Il piano promozionale annuale dovrebbe tenere conto dei seguenti fattori:

a. scadenze temporali delle promozioni

b. obiettivi di ogni promozione generale o specifica e possibilità di controllare e misurare risultati

rispetto agli obiettivi;

c. supporto dei mezzi promozionali speciali o dei mezzi generali;

d. ausili e materiali promozionali richiesti per sostenere l‘attività promozionale e fare da rompi-

ghiaccio;

e. tempi massimi di spedizione e distribuzione degli oggetti promozionali speciali;

f. tempi di attuazione relativi alla pianificazione e all’acquisto di confezioni promozionali speciali per i

prodotti.

3.2 Fissazione degli obiettivi della promozione:

Qualsiasi forma di promozione vendite deve avere obiettivi definiti con chiarezza, ben comunicati,capiti

accettati da tutte le parti responsabili della pianificazione e attuazione della promozione. Il direttore

vendite dovrebbe stabilire obiettivi quantificabili e misurabili, nei confronti dei quali si posso confrontare e

valutare risultati ed efficacia di ogni azione promozionale. A fronte di ogni obiettivo si deve fissare un

traguardo, il quale deve essere realistico e raggiungibile entro un determinato tempo. Durante e dopo la

promozione si dovrebbe fornire un riscontro sui risultati ottenuti rispetto a obiettivi e traguardi.

Si dovrebbe preparare un programma promozionale separato dettagliato per ogni promozione in cu vanno

inserite:

a. spesa preventivata;

b. tempi tecnici per la preparazione di tutto ciò che riguarda testi, parte figurativa, disposizione e

produzione di ogni articolo speciale di confezione e materiale promozione vendite ed esposizione.

c. tempi tecnici per la prenotazione degli spazi o tempi pubblicitari;

d. quantità da preparare per ogni pezzo di materiale pubblicitario;

e. tutte le norme applicabili a gare per consumatori, utilizzatori , dettaglianti, ecc..

f. compatibilità con le prescrizioni delle norme di legge per ogni aspetto di promozione che potrebbe

creare contestazioni;

g. obiettivi della promozione e criteri per la misurazione dei risultati.

3.3 Valutazione delle promozioni:

I risultati di ogni promozione devono essere tenuti sotto controllo sia durante l’attività promozionale, sia

nel periodo che la segue immediatamente, nella speranza di vedere un cambiamento nel modello delle

vendite. Ciò che piacerebbe vedere al direttore vendite sarebbe un aumento delle vendite durante la

promozione e un livello di vendite continuativamente più alto di quel che altrimenti ci si sarebbe aspettato

nel periodo dopo-promozione. E’ opportuno quindi che nel piano promozionale rientri un processo di

valutazione, che stabilisca quale attività è efficace in relazione agli obiettivi. I grafici sono uno strumento

immediato ed efficace per la valutazione dell’influenza di un’attività promozionale.

Perché una promozione vendite sia efficace sono necessari:

a. notevole pianificazione ed attenzione ai dettagli;

b. efficiente comunicazione degli obiettivi e dei programmi dettagliati ai responsabili della forza

vendite;

c. addestramento vendite aggiuntivo (sia mediante incontri di zona o nazionali, sia per mezzo di

iniziative sul campo condotte dai capi di linea.).

IL PROCESSO DI SELEZIONE DEL PERSONALE DI VENDITA (Cap. 6):

1 QUALITA’ DEL VENDITORE:

Si può ritenere che le qualità e gli attributi caratteristici di un addetto alle vendite includano:

a. Onestà: l'interessato deve presentare gli standard più elevati di onestà personale nei propri rapporti

con il datore di lavoro, clienti e colleghi, se si vuole che cotruisca relazioni d'affari basate su rispetto

e fiducia reciproci e professionalità.

b. Affidabilità: i capi devono sapere che i propri subordinati sono affidabili quando devono eseguire i

compiti loro assegnati e i clienti devono sapere che il venditore è affidabile nel dare evasione a

obblighi, impegni e promesse.

c. Sincerità: i clienti devono sentire che il venditore che va a fare loro visita è sincero nelle sue

motivazioni e nel suo modo di lavorare e darà la precedenza assoluta agli interessi del cliente.

d. Empatia: la capacità del venditore di mettersi nei panni del cliente e nel suo ambiente è

fondamentale, quando si vuole guadagnare rispetto e costruire delle buone relazioni

e. Fiducia in se stessi: un venditore deve avere un alto livello di fiducia nelle proprie capacità se

intende proiettare sicurezza sui prodotti trattati e la propria azienda

f. Intelligenza: il livello d'intelligenza richiesto, qualunque sia il criterio di misurazione oggettivo

utilizzato, varierà a seconda delle funzioni da svolgere, della complessità dei compiti, responsabilità

da assumere, natura dei prodotti, dei mercati e dei punti vendita.

g. Aspetto: la chiave per farsi accettare nel ruolo di venditore sta nel montari abbigliato nel modo

giusto. Non ci sono criteri assoluti, ma un'indicazione da seguire potrebbe essere quella di adattare

il proprio aspetto in modo da andare bene per gli standard accettabili dai compratori più

tradizionalistici per un prodotto specifico.

h. Elasticità: il tasso di non accettazione delle prestazioni di vendita è sempre alto e i venditori

lavorano sempre sotto notevole pressione, per raggiungere risultati progressivamente maggiori.

Una personalità elastica è sempre essenziale e il venditore deve evitare di portarsi dietro i segni

d’insuccesso.

i. Adattabilità: non ci sono due clienti esattamente simili, ognuno ha modi digerenti di considerare i

mercati e i clienti. Il venditore deve sapersi adattare, cambiando, per essere sempre in linea con

occasione e cliente.

j. Indipendenza e maturità: gran parte della giornata il venditore la passa da solo, guidando,

pianificando visite, completando incombenze amministrative dopo-visita. Egli è privo di appoggio

diretto quindi deve essere indipendente e maturo per natura, capace di sopravvivere e avere

successo

k. lealtà: la lealtà dell'azienda e ai suoi responsabili è essenziale per sviluppare interessi e vantaggi

reciproci

2 CAPACITA’:

Si richiedono una serie di livelli di capacità fondamentali,oltre alla possibilità di sviluppare tali capacità

ulteriormente, quali requisiti necessari per operare efficacemente nella funzione vendite o successivamente

in posizioni direttive. Tali capacità rientrano in cinque categorie fondamentali:

a. verbale: il venditore deve essere in grado di raccogliere i propri pensieri e addirittura effettuare

delle presentazioni chiare, concise e logiche, che attirino l'interesse di un acquirente. Gli acquirenti

mostreranno dei segnali positivi o negativi sotto forma di parole o espressioni, gesti o linguaggio del

corpo, e il venditore deve imparare a identificare e interpretare tali segnali diretti e indiretti di chi

compera. Alcuni responsabili vendite credono che qualsiasi pronuncia marcata (dialetto) possa

creare distrazione ed essere dannosa, altri invece considerano che le inflessioni locali possano

aiutare ad ottenere attenzione e interesse.

b. numerica: il livello di capacità numerica richiesta varierà con le esigenze del lavoro. Può risultare

fondamentale essere capaci di preparare dei tabulati delle quantità ordinate i dei totali delle

vendite giornaliere. Per trattative di. Più alto livello e le negoziazioni internazionali e' probabile che

si richieda una notabile capacità di calcolo per preparare quote, costi e prodotti, valutare rischi e

ricavi. Può occorrere un addestramento specialistico per completare i livelli di capacità posseduti.

c. tecnica: il livello delle capacità legate al prodotto e' chiaramente funzione della complessità dei

prodotti e dei mercati.

d. amministrativa: di frequente si presta scarsa attenzione alle capacità amministrative, allo stadio del

reclutamento. Un venditore di zona può sere bisogno di un livello minimo di tali capacità l, ma se la

stessa persona deve essere successivamente valutata per promozione dalla sfera direttiva, gli

impegni amministrativi aumentano.

e. interpersonale: la e dirà e la direzione vendite si occupano fondamentalmente di orientare e

guidare la gente. Un venditore può non avere bisogno di essere ne' troppo estroverso ne'

eccessivamente accondiscendente. I venditori hanno bisogno invece di trovarsi bene con la gente,

essere capaci di portare distensione, Di comunicare, in occasione dei contatti, d'ispirare e guidare i

clienti. In sintesi dovranno farsi accettare dagli altri, bello svolgimento dei rapporti interpersonali.

3 QUALITA’ MANAGERIALI:

Si può considerare ragionevolmente che per aver successo come responsabile vendite, un candidato deve

dimostrare di possedere non solo livelli adeguati di attributi e capacità ma anche altre qualità e capacità

comprendenti:

a. guida: capacità di far lavorare gli altri, d'ottenere sali altri senza costrizione, alti livelli di sforzo nella

loro attività, diretti verso il raggiungimento di un obiettivo di gruppo e individuali, e di fornire un

esempio personale riconosciuto

b. iniziativa: il direttore vendite dee essere i grado di rispondere presto alle mutevoli condizioni di

mercato e sviluppare soluzioni creative per i vari problemi, comunque pure individuare e sfruttare

le opportunità per vendite aggiuntive

c. determinazione: come capo di una squadra di subordinati, il responsabile vendite dovrà prendere

decisioni effettive che ai i un chiaro senso di finalità e direzione e spingono i subordinati a seguirlo

con fiducia in relazione alle conseguenze delle decisioni prese

d. capacità d'organizzare: il capo dovrà saper organizzare le risorse che dipendono da lui per rendere

massimi i risultati degli sforzi della squadra e del suo carico di lavoro personale

e. capacità di vendere: i venditori rispettano in modo particolare e guardano con fiducia un capi che

può dimostrare un alto livello di capacità personali di vendita

f. sicurezza, stimoli, energia: il responsabile vendite dovrebbe possedere e dimostrare elevati livelli di

energia, durante le lunghe ore di attività lavorativa, e la sicurezza di avere successo di fronte alle

avversità

g. empatia; qualità necessaria quando si ha a che fare con dei subordinati e dei clienti, che possono

sentirsi abbastanza trascurati, solo e forse senza riconoscimento per contributi rispettivi

h. onestà: e' essenziale che l'onesta di un capo non venga mai tirata in ballo dai suoi subordinati, se eh

i vuole dirigere e motivare una squadra efficacemente

i. entusiasmo: i clienti hanno già problemi e frustrazioni proprie quindi i venditori non devono

mostrare i propri stati d'animo ai clienti per evitare di complicare le cose. I capi devono motivare i

subordinati mostrando fiducia ed entusiasmo.

j. assimilazione: un capo necessita di una forte capacità di assimilare informazioni e assorbire

qualsiasi situazione connessa da cui imparare, facendo a essa riferimento per migliorare i risultati di

vendita della propria squadra

k. comunicazioni: in qualsiasi ambiente aziendale i malintesi generalmente si riducono quando le

comunicazioni vengono effettuate in maniera precisa, informativa, istruttiva, sia per iscritto sia

verbalmente. Un responsabile vendite deve essere forte come capacità di comunicazione, inclusa la

fornitura di un riscontro significativo su risultati e addestramento

l. obiettività: e' questo un attributi essenziale per chi deve comandare della gente e per la valutazione

deludi sviluppi di vendite r marketing, e con realistiche stime di eventi in mutamento e di soluzioni

alternative di azione.

m. imparzialità: se si deve sviluppare un rapporto di fiducia, rispetto e confidenza nella gestione del

personale di linea, e i subordinati dovrebbero sentire e credere che il proprio superiore gerarchico

e' imparziale e senza pregiudizi. Molti responsabili vendite hanno riscontrato che un'osservazione

fatta a un dipendente che denigrava un cliente, collega, può diventare nota in tutta la squadra e

creare pregiudizi e idiosincrasie

4 IL RUOLO DI UN UFFICIO PERSONALE:

Le decisioni e la responsabilità finali della selezione dei dipendenti dovrebbe essere sempre del

responsabile di linea, che curerà anche l'addestramento e se l'azienda è abbastanza grande da disporre di

una funzione specialistica personale separata. L'ufficio personale può essere un'importante fonte di

assistenza per il responsabile vendite in campi come : preparazione delle specifiche del posto, preparazione

dei profili dei candidati, preparazione del testo degli annunci di reclutamento e loro inserimento nei mezzi

stampa, vaglio delle domande scritte dei candidati e dei formulai compilati, condizione delle interviste

iniziali, preparazione elenchi di candidati idonei, sistema di stima dei risultati, progettazione e attuazione di

programmi addestrativi, relazioni industriali. L'ufficio del personale si potrebbe considerare e impiegare

come fonte di consulenza interna e i capi avranno normalmente l'incarico di accettare che ci si conformi

alle politiche e alle procedure dell'azienda relative al personale. Il capo del personale da parte della

direzione aziendale come il responsabile vendite, e quindi terrà politiche, interessi e obiettivi aziendali in

cima alle proprie preoccupazioni, ma egli deve anche assicurarsi che si seguano dei criteri appropriati di

gestione del personale, ogni volta che sorgono dispute o conflitti o dei dipendenti devono venire giudicati

dai responsabili di linea per azioni disciplinari.

5 DESCRIZIONE DELLE ATTIVITA’:

Nel processo selettivo un fattore importate è' preparare una descrizione dettagliata dell'attività. Tale

compito spetta dall'ufficio del personale o ad un'agenzia esterna di reclutamento. La descrizione dell'attività

serve allo scopo di:

a. aiutare i reclutatori nella preparazione dei profili di chi deve occupare il posto, per delineare i

candidati ideali o accettabili, in modo che le qualità e qualifiche dei richiedenti possano venire

valutate in confronto ai requisiti contenuti nel profilo redatto preventivamente

b. chiarire ai responsabili di linea l'esatta natura dei compiti e delle funzioni che ci si aspetta sapranno

eseguiti dalla persona destinata al posto e poi aiutarli a sviluppare e applicare dei criteri misurabili

di prestazione

c. mettere in grado chi fa il lavoro d'identificare chiaramente i proprio compiti, funzioni, incombenze,

responsabilità, interventi e altre relazioni funzionali e di porli in relazione con altre attività svolte dai

colleghi, subordinati e superiori nell'ambito dell'organizzazione e con gli obiettivi di risultati specifici

che possano venire fissati come parte delle strategie e degli obiettivi generali dell'azienda

d. consentire al supervisore di confrontare le posizioni dei subordinati con maggiore facilità e

obiettività

e. aiutare il processo di valutazione delle attività, in modo tale che si possa creare una struttura

direttiva che rifletta i differenti gradi e livelli di responsabilità e assunzione degli impegni come

parte della gerarchia manageriale.

Una regola elementare per i responsabili d'azienda e' che non è giusto criticare un dipendente perché ha

ottenuto scarsi risultati se non gli era del tutto chiaro quali compio doveva eseguire e quali erano gli

standard accettati per misurare i risultati. Una descrizione del lavoro preparata in modo inadeguato o una

struttura organizzativa insufficiente possono provocare dispute sulle responsabilità, causare gelosie e attriti,

portare indebitamente all'assunzione d'auto tira da parte di alone persone, condurre all'attribuzione di

posti a soggetti che non erano gli ideali per essi in termini di capacità ed esperienza, e perfino generare

situazioni in cui le retribuzioni degli interessati riflettono in maniera errata le responsabilità e l'impegno

effettivo all'interno dell'organizzazione. Una volta fissati gli obiettivi, i responsabili possono allora sviluppare

delle strategie per assicurare il raggiungimento degli obiettivi.

Una descrizione di attività dovrebbe contenere almeno le seguenti informazioni:

a. identificazione dell'azienda

b. titolo della posizione

c. relazioni gerarchiche

d. scopi principali dell'attività (obiettivo)

e. subordinati dipendenti

f. capacità chiave

g. funzioni e attività (descrizione dei principali compiti da svolgere)

h. responsabilità

i. Relazioni

j. Valutazione

k. Autorità

A livello direttivo, una decisione d'attività sarà solo orientativa e non vincolante, poiché si suppone che un

dirigente abbia ed eserciti iniziative proprie quando si tratta di compiti e circostanze che possono

frequentemente cambiare nel campo delle vendite.

Una volta preparata correttamente la descrizione dell'attività di dovrebbe intraprendere una corretta

valutazione dell'attività stessa, possibilmente per mezzo di un comitato interno di valutazione dei lavori.

Va aggiunto che quanto più è piccola l'organizzazione, tanto minore sarà la necessità di disporre di un

sistema ufficiale.

6 PROFILI DEGLI ADDETTI:

Dopo la preparazione di una descrizione di attività per ogni funzione di lavoro identificata separatamente, il

compito successivo consiste nell’impiegare tale descrizione per sviluppare un profilo dell’addetto alla

posizione (profilo del candidato).

Il profilo dovrebbe contenere certe informazioni di base, quali parametri oggettivi nelle seguenti categorie:

a. caratteristiche fisiche (età,altezza,peso);

b. standard d’istruzione;

c. esperienza post-scolastica;

d. capacità (vendita personale,comunicazione,conoscenze tecniche);

e. dati generali (situazione personale,interessi,patente di guida);

f. personalità/propensioni (stimoli,determinazione,maturità,esigenze e motivazioni).

In corrispondenza di ognuna delle voci principali o delle sotto-voci elencate, il capo di linea dovrebbe

cercare di scrivere una breve guida indicando quali risultati, standard o criteri obiettivi egli considererebbe

come essenziali o come secondari. Il risultato sarà un “quadro scritto” che si può utilizzare nel passare al

vaglio le richieste in base ai dati dei curriculum vitae, dei moduli di domanda e successivamente alle

interviste.

7 FONTI DEI CANDIDATI:

Qualsiasi sia il livello di uno specifico posto libero di una gerarchia aziendale, ci sono certe fonti comuni di

candidati da considerare, come:

a. trasferimenti e promozioni interen: Questa fonte dovrebbe sempre essere la prima da prendere in

considerazione. Si ricerca all’interno dell’azienda alcuni candidati con le qualità, le capacità e

l’esperienza richiesta. Attraverso trasferimenti e promozioni, il morale dei dipendenti trae

chiaramente beneficio ed è da stimolo per quest’ultimi che sono quindi premiati dalla fiducia posta

nei loro riguardi.

b. contatti personali: Gli impiegati esistenti possono avere conoscenti che potrebbero essere

interessati a ottenere il posto di lavoro, essendo dotati delle necessarie capacità ed esperienza. I

dipendenti hanno il vantaggio di conoscere a fondo l’azienda e la natura e le caratteristiche della

posizioni resasi disponibile e faranno da filtro, evitando anche determinati costi aggiuntivi.

c. referenze: Questa è un estensione della rete degli impiegati esistenti, in quanto altre persone con

contatti nell’azienda e collegamenti con essa possono anche disporre di conoscenti, amici o

conoscere dei candidati probabilmente idonei, che potrebbero essere presentati a chi sta facendo il

reclutamento.

d. annunci sulla stampa generale/commerciale: I mezzi pubblicitari variano a seconda della natura e

della responsabilità della posizione da coprire. Per una specifica posizione di vendita zonale può

andare bene fare annunci sul giornale locale o su fogli settimanali, in cui vengono elencati i posti

liberi della regione. Per una posizione di direzione vendite, invece, può essere maggiormente utile

inserire annunci di ricerca su giornali a diffusione nazionale o su pubblicazioni specializzate o di

categoria, con alto indice di lettura in quel determinato campo professionale.

e. annunci radio: Per gli annunci di reclutamento può essere utilizzata anche la radio ma è chiaro che

la dispersione è molto ampia, poiché pochi ascoltatori probabilmente saranno tali da combaciare

con profili specifici degli addetti alle posizioni che si cercano. Tuttavia, questo mezzo viene

impiegato efficacemente da alcune aziende che ricercano venditori a tempo pieno per incarichi

territoriali oppure merchandiser a tempo parziale, come avviene nel settore dei produttori di

alimentari.

f. Concorrenti: Una fonte di personale è costituito dalle organizzazioni dei concorrenti. Tuttavia, i

vantaggi di conoscenza del settore possono essere annullati dai problemi di adattamento ai sistemi,

alle procedure e agli stili direzionali del nuovo datore di lavoro. In ogni caso i responsabili operativi

sono sempre riluttanti a ottenere collaboratori dai concorrenti, poiché temono che costoro facciano

poi lo stesso nei loro confronti.

g. agenzie di reclutamento specializzate: Per le posizioni di livello inferiore, alcune delle molte agenzie

specializzate di rilievo possono dimostrarsi una valida fonte di candidati, per personale sia dotato

che non dotato di precedente esperienza. Tali organizzazioni possono essere particolarmente utili

per aiutare le grandi unità del dettaglio ad identificare personale potenzialmente adatto ai punti

vendita.

h. associazioni professionali: Qualora, invece, si richiedano capacità specifiche, particolarmente in

aggiunta alle capacità funzionali di vendita, allora un contatto con le associazioni professionali può

mettere a disposizione dei candidati opportunamente qualificati. Le associazioni professionali

abbracciano la maggior parte delle capacità richieste come marketing, responsabili esportazione,

progettazione, personale, amministrazione e finanza.

i. aziende di ricerca dirigenti: Per molte posizioni direzionali elevate e anche per alcune di minore

rilievo, ci sono delle aziende specializzate di ricerca in grado di effettuare un’indagine apposita di

candidati adatti ed interessati, dietro un compenso spesso di circa un terzo della retribuzione di

partenza che riceverà l’incarico. Si tratta di un metodo di reclutamento efficace ma molto costoso,

che di solito le imprese impiegano solamente per le posizioni dirigenziali di livello più elevato.

j. istituti d’istruzione: Una fonte eccellente di personale specializzato e con notevoli potenzialità

manageriali è costituita dal reclutamento diretto degli studenti che hanno appena terminato i corsi

degli istituti superiori o universitari. Nonostante non dispongano di rilevante esperienza lavorativa

essi sono molto addestrabili.

8 IL MODLUDO DI DOMANDA DI IMPIEGO:

Come prima fase del processo di reclutamento, il responsabile vendite dovrebbe stabilire se, nell’ambito

dell’azienda, s’impiega un modulo standard per le domande d’assunzione, per poi fare in modo che un

esemplare di esso sia inviato ai vari candidati adatti ai posti disponibili. Nell’eventualità un formulario del

genere non esistesse, allora forse il responsabile vendite potrebbe scegliere di prepararne uno. Questo

modulo, generalmente, verrà completato dagli interessati e rispedito al reclutatore, prima di qualsiasi

appuntamento per l’intervista iniziale, in modo che chi presenta domanda d’assunzione possa venire

vagliato rispetto agli standard di profilo degli addetti al posto vacante.

Oltre alle informazioni standard di base (nome,cognome,età,sesso,stato civile,stato di

salute,istruzione,impieghi precedenti,interessi personali,conoscenze linguistiche ecc), qualche modulo di

domanda assunzione va più oltre richiedendo agli interessati di sintetizzare motivi per i quali hanno fatto

richiesta per quella posizione e perché credono che dovrebbero venire presi in considerazione.

Infine, il modulo di domanda deve essere restituito con prontezza.

Altro compito fondamentale per i responsabili vendite è la creazione di annunci di reclutamento. Un’analisi

delle colonne di offerte di lavoro di qualsiasi giornale fa notare come sia importante l’essenzialità delle

informazioni indicate in molti annunci che dedicano una porzione consistente del loro spazio alla

presentazione soggettiva del candidato ideale.

9 ANNUNCI PER IL RECLUTAEMNTO:

Altro compito fondamentale per i responsabili vendite è la creazione di annunci di reclutamento. Un’analisi

delle colonne di offerte di lavoro di qualsiasi giornale fa notare come sia importante l’essenzialità delle

informazioni indicate in molti annunci che dedicano una porzione consistente del loro spazio alla

presentazione soggettiva del candidato ideale. Non è detto però che rispondano candidati giustamente

qualificati; in questo caso il reclutatore potrebbe perdere molto tempo nell’analisi di candidati non adatti.

Gli annunci di ricerca di personale seguono certi principi quali attrarre l’attenzione, informare, far nascere

l’interesse, creare desiderio, vendere i vantaggi e provocare un’azione positiva. Ma quale deve essere il

contenuto di un annuncio?

9.1 Contenuto di un annuncio:

L’annuncio, sebbene abbia lo scopo di attirare candidati opportunamente qualificati, non dovrebbe essere

invitante al punto da incoraggiare l’invio di domande di persone chiaramente fuori delle linee guida del

profilo dell’addetto al posto libero. La descrizione delle capacità, caratteristiche e qualifiche richieste

dovrebbe mettere in grado gli interessati di auto-vagliarsi da sé efficacemente.

In un annuncio si deve dare indicazione sui seguenti elementi:

a. nome del posto: per rendersi conto della probabile funzione collegata alla posizione;

b. azienda: una breve descrizione dell’azienda, dei suoi prodotti, dimensione che mettono in grado i

candidati di riconoscere l’organizzazione e il settore dell’impresa;

c. motivi per cui c’è un posto libero: è opportuno dare una spiegazione positiva del motivo per cui si

procede al reclutamento;

d. funzioni d’attività: una breve descrizione delle funzioni e responsabilità chiave;

e. ubicazione: è utile anche inserire osservazioni circa qualsiasi assistenza prevista per il sostenimento

delle spese di trasloco e nuovo alloggio;

f. requisiti: si sottolinea l’esperienza richiesta e le capacità essenziali e desiderabili;

g. vantaggi: vantaggi di carriera e potenziali prospettive future;

h. retribuzione: se l’azienda ha degli schemi retributivi prestabiliti è meglio indicare nell’annuncio i

livelli generali di retribuzione, i livelli di stipendio, i vantaggi accessori, schemi di incentivazione e

premi;

i. modo di fare domanda: maniera e metodo di rispondere, unitamente al nome della persona cui

indirizzare le risposte e il suo indirizzo;

10 VAGLIO DELLE DOMANDE:

Ogni domanda deve essere vagliata per identificare quali corrispondano più strettamente al profitto

dell'addetto al posto per la posizione vacante. Il reclutatore dovrebbe cercare dei motivi obiettivi, sulla base

dei quali prendere ulteriormente in considerazione le domande d'assunzione o respingerle. Mentre si

vagliano le domande, bisogna prestare una certa attenzione al campo di interessi che il candidato dice di

avere, e fornisce un orientamento in relazione a:

a. stabilità/maturità

b. personalità attiva/passiva

c. profondità d'interesse

d. modello d'interessi

e. importanza del lavoro

f. preferenze ed avversioni

g. capacità e conoscenze conseguenti

h. motivazioni personalità

Per ogni annuncio è normale ricevere una quantità enorme di richieste di assunzione, il reclutatore deve

essere in grado di identificare i candidati interessati e quelli inadatti. Bisogna mandare a tutti una lettera di

riscontro, in una delle seguenti forme:

a. domande che non interessano più dovrebbero venire respinte tramite una lettera congegnata in

modo da lasciare al candidato una buona impressione dell'azienda e la convinzione che gli sia stata

prestata un'adeguata considerazione

b. gruppo dei “possibili” potrebbe ricevere una lettera in cui si dice che sono state ricevute molte

risposte e si sta prestando loro ulteriore attenzione, quindi potrebbero essere contattati di nuovo

c. i candidati più adatti dovrebbero venire invitati a un'intervista iniziale (lettera o per telefono).

I candidati possono essere sottoposti ad un questionario con lo scopo di ricavare informazioni solo su fatti e

criteri oggettivi; si potrebbero cercare informazioni su età, attività del momento, esperienza, istruzione,

salute, sesso..

Quando un candidato viene considerato non idoneo dovrebbe essere avvertito dell'esito negativo.

11 INTERVISTE INIZIALI:

11.1 Obiettività dell’intervista:

Il processo di selezione include più di una intervista con alcuni candidati; un responsabile indaffarato

potrebbe incastrare i colloqui in base ai propri impegni di lavoro, ma questo contraddice lo scopo di base

secondo cui bisogna effettuare dei colloqui interpersonali ed obiettivi. Il responsabile del reclutamento

dovrebbe trattare le interviste iniziali come un progetto distinto, e mettere a sua disposizione un certo

numero di giorni in un luogo senza interruzioni.

11.2 Contenuto e conduzione dell’intervista:

Lo svolgimento della prima intervista potrebbe seguire:

a. presentazioni personali e rimborso di tutte le spese vive sostenute

b. breve presentazione dell'azienda, dei prodotti e del posto

c. intervista effettiva

La conduzione dell'intervista dipenderà comunque dall'intervistatore.

a. scegliere ambiente informale dove svolgere intervista

b. tenere sotto controllo l'intervista (in modo da effettuare delle valutazioni oggettive)

c. strutturare l'intervista attorno a uno schema (seguendo eventi o circostante cronologiche: influenza

su altre persone, qualifiche ed esperienza, capacità innate, motivazione, e adattamento).

d. evitare di proiettare la propria personalità nella situazione d'intervista

e. proiettare un'atmosfera amichevole

f. attenersi a una sequenza logica (evitare di saltare da un punto all'altro in modo irrilevante)

g. legare le domande alle risposte

h. fare domande aperte

i. dare tempo di pensare

j. fare domande di verifica

k. incoraggiare il flusso delle conversazioni

l. non toccare argomenti personali

m. non impiegare manierismi esagerati o distraenti (TRASTULLARSI CON MONETINE)

n. essere sensibili ai segnali del linguaggio corporale

o. non avere paura del silenzio

p. evitare domande multiple

q. evitare domande ambigue

r. evitare domande condizionanti (il candidato risponderà in una maniera che lui ritiene si adatti)

s. evitare un gergo tecnico (riferito solo alla propria impresa)

t. evitare una critica diretta o implicita (con osservazioni o con il linguaggio del corpo)

u. evitare di studiare continuamente il modulo

Per effettuare valutazioni soggettivo bisogna studiare sia fattori esterni che fattori interni. Solitamente viene

utilizzato il piano del 7 punti, che suggerisce all'intervistatore di seguire un metodo sistematico e obiettivo,

fondato su ognuna delle sezioni di solito toccate dal modulo per richiesta di lavoro. Permette di raccogliere

informazioni con l'uso di domande aperte, usando cosa, come, perché.

L'intervistatore dovrebbe fare di tutto per registrare annotazioni significative per ognuna delle seguenti

categorie:

a. aspetto fisico (apparenza e prima impressione, portamento, caratteristiche tipiche/abitudini, modo

di esprimersi parlando). Fare attenzione a fattori positivi o negativi che possono influenzare

l'esecuzione dell'attività o l'accettabilità da parte di colleghi e clienti.

b. traguardi raggiungi (standard d'istruzione scolastica, ulteriore preparazione avuta, curriculum di

lavoro e tappe successive, risultati di prestazioni e mete raggiunte). Fare attenzione a fattori

motivazionali, progressi effettivi e loro entità, determinazione..

c. intelligenza generale (capacità intellettuali generali, capacità di risolvere problemi, risultato di

rilievo degli studi superiori). Fare attenzione se l'interessato ha capacità intellettuali innate

sufficienti per svolgere le attività e funzioni lavorative.

d. attitudini speciali. Fare attenzione a quanto siano forti le capacità in campi che saranno rilevanti per

effettuare le funzioni lavorative.

e. interessi (intellettuali, culturali, sociali, pratici, attivi/passivi). Fare attenzione che se un individuo è

interessato ad un certo campo, non per forza è esperto in quel campo, bisogna approfondire se

l'area di interesse è rilevante per l'effettuazione del lavoro.

f. disposizioni/personalità (interazioni sociali, influenza, fiducia in sé, affidabilità, accettazione degli

altri). Fare attenzione al verificarsi di interazioni sociali di successo e di capacità di ispirare e

influenzare altre persone/gruppi.

g. circostanze (storia famiglia e vita privata, attività scolastica iniziale, impegni finanziari, stabilità,

risultati, aspettative familiari). Fare attenzione che vengano considerate le caratteristiche che

mettano in relazione risultati delle circostanze concomitanti.

Oltre a queste 7 voci, l'intervistatore dovrebbe cercare di identificare e comprendere le;

motivazioni (influenza, potere, esigenze sociali, stato, risultati/successo, ricompensa/ambizione).

Alla fine delle interviste, il reclutatore dovrebbe sentirsi pronto per scegliere i candidati adatti, e dovrebbe

aver ottenuto abbastanza dati oggettivi in modo da decidere chi dovrebbe venire invitato nelle fasi

successive della selezione.

12 LA ROSA RISTRETTA DELLA SELEZIONE:

Costituisce lo stadio finale; andrebbe seguito quando il reclutamento è interno con lo scopo di mettere in

condizione il responsabile di linea di valutare le capacità e le doti di ogni candidato.

Gli interessati si aspetteranno di prendere visione di una descrizione completa del lavoro, per poterne

discutere.

La procedura della rosa ristretta segue questi punti:

a. test d'intelligenza/attitudinali

b. test di personalità

c. compiti di selezione di gruppo

d. compiti individuali

e. interviste (di giuria, sotto pressione, individuali)

f. assunzione di referenze.

12.1 I test:

a. test d'intelligenza:portano vantaggi solo quando l'azienda sa che esiste un certo grado di

correlazione positiva tra i risultati delle prove stesse e le prestazioni di chi sta facendo o ha fatto lo

stesso lavoro. Un livello alto di capacità intellettuale non vuol costituisce garanzia di alte prestazioni

per qualsiasi funzione.

b. test attitudinali: possono essere utili quando vengono effettuati come una discussione tra candidati

e responsabili di linea su aspetti tecnici di prodotti o mercati

c. test di personalità: raramente validi in relazione a specifiche attività.

Se vengono utilizzati questi test, i reclutatori dovrebbero sempre ricordarsi che è solo una piccola parte

della procedura di selezione.

12.2 Compiti selettivi di gruppo:

Vengono usati come fonte di dati e confronto interpersonale. Certi candidati possono non gradire, ma anche

questo sarà evidenziato dai reclutatori. I candidati devono essere informati sull'argomento, con

l'opportunità di discuterne. Il processo selettivo di gruppo è vantaggioso quando si reclutano dirigenti

dall'esterno, ma può essere meno rilevante per dipendenti già formati. I compiti si possono impiegare

efficacemente per la selezione preliminare di venditori, sottoponendo ai candidati dei punti su cui discutere

in gruppo. Lo scopo è quello di valutare le prestazioni di ogni partecipante, i contenuti, le qualità e le

capacità, nel modo in cui si esplicano nell'esecuzione del compito ed in rapporto a quelli richiesti

all'incaricato da scegliere per il posto libero. La squadra che lavora insieme viene chiamata centro

valutativo. Quando vengono affidati compiti al gruppo, i due ingredienti più importanti sono il contenuto

(riguarda la qualità degli apporti provenienti dai partecipanti al gruppo) e il processo (si riferisce a quanto

accade tra i membri del gruppo). Contenuto: analisi, logica, qualità, giudizio, senso comune, scioltezza,

capacità di comunicare, percezioni, atteggiamenti. Processo: morale, sentimenti, atmosfera, influenza,

partecipazione, lotte per il primato, conflitto, competizione, collaborazione, proiezione.

Compito analizzato secondo questi aspetti:

a. Partecipazione

b. grado d'influenza

c. stili d'influenza

d. funzioni nello svolgere il compito

e. procedure per la presa delle decisioni

f. funzioni di mantenimento

g. atmosfera nel gruppo

h. strutturazione del gruppo

i. sentimenti del gruppo

j. regole del gruppo

12.3 Compiti individuali:

Quando si chiede a un candidato di svolgere un compito individuale, si tratta di una prova attitudinale; è un

sistema ragionevole se l'interessato ha affermato di disporre già di alcune conoscenze. Quando si seleziona

un direttore vendite, potrebbe essere giustificato chiedere di discutere una situazione in cui è necessario

applicare regole disciplinari alla forze vendite.

12.4 Le interviste:

Le interviste di candidati dovrebbero essere condotte in un'unica soluzione, per fare si che ci siano confronti

onesti e imparziali. A questo livello l'intervista è sicuramente più approfondita di quelle precedenti.

Bisognerà rispondere anche alle incertezze e ai dubbi dei candidati.

12.4.1 Interviste individuali:

Segue gli stessi principi dell'intervista preliminare; l'intervistatore si dovrebbe preparare alcune annotazioni

guida e seguire un metodo cronologico. Dovrebbe anche avere in mano una copia della domanda di

assunzione, come pro memoria, e continuare a presentare un'immagine di precisione, professionalità e

neutralità, del suo ruolo durante l'intervista.

12.4.2 Interviste di comitato:

Si tratta di un'estensione dell'intervista individuale, in cui parecchie persone costituiscono un comitato e

fanno domande al candidato. L'ambiente è meno rilassato e più ufficiale, ma il rischio è che qualche

membro del comitato faccia domande inopportune. Sarebbe importante stabilire prima che un membro

svolga la funzione di segretario per far procedere le comunicazioni in modo coerente.

12.4.3 Interviste sotto pressione:

Alcune aziende le ritengono un metodo vantaggioso, ma si rischia di ottenere uno scombussolamento del

candidato.

12.5 L’assunzione delle referenze:

Quando si raggiunge la decisione sul candidato, il capo del personale deve assumere delle referenze, che si

ottengono meglio per telefono: offre al reclutatore l'opportunità di acquisire elementi probanti. Il

reclutatore troverà gli interlocutori più disponibili se sarà in grado di proiettare un modo di proporsi per

telefono sincero, non aggressivo. Le osservazioni di chi da le referenze devono essere annotate (nome

candidato, posizione per cui ha fatto domanda, persona che fornisce la referenza, data assunzione,

indicazioni sull'impiego, valutazione sul carattere).

Le domande iniziali sono fatte per avere conferma dei fatti relativi al precedente impiego. Quando si

cercano referenze, si dovrebbe tentare di stabilire perché il candidato ha lasciato il precedente impiego e

perché ha preso in considerazione l'impiego dell'azienda. Se un candidato non risponde automaticamente

ma si lascia dei momenti di silenzio, non si deve supporre che sia sicuramente una cosa negativa

13 L’ATTRIBUZIONE DELL’INCARICO:

All'analisi finale ogni candidato dovrebbe essere visto come una persona “intera”, piuttosto che come un

certo numero di parti separate. L'offerta dell'incarico al candidato prescelto verrà fatta dal nuovo capo di

linea piuttosto che dal responsabile del personale, ma la si dovrebbe sempre verificare, per accertare che

sia completa nel dettagliare termini e condizioni di assunzione.

Si stabilirà una data d'inizio di reciproca soddisfazione e si offrirà all'interessato la necessaria assistenza. Se

l'incarico è subordinato a determinate condizioni, la cosa dovrebbe essere indicata con assoluta chiarezza.

Dopo che l'offerta d'incarico è stata accettata, il responsabile di linea ha il compito di progettare un

programma d’addestramento personalizzato induttivo, per accertarsi che il nuovo dipendente, al suo arrivo,

trovi una continuità della professionalità dimostratagli durante il processo di selezione.

ADDESTRAMENTO VENDITE DI BASE (Cap. 7)

1 IL RUOLO DELLA FROMAZIONE:

1.1 Perché addestrare:

La finalità dell’addestramento è di:

a. Impartire conoscenza;

b. Creare o cambiare atteggiamenti che influiscono sulle prestazioni;

c. Sviluppare capacità che aumentano le prestazioni;

d. Sviluppare abitudini che contribuiscono a migliorare i risultati.

Nell’ambiente vendite l’addestramento sulle capacità può più specificamente essere diretto verso:

a. Migliore gestione del territorio o dei clienti, compresi identificazioni di sbocchi potenziali e

pianificazione della copertura visite;

b. Utilizzo più efficace del tempo;

c. Miglioramento delle capacità di negoziazione, comprese effettuazione delle presentazioni, risposta

alle obiezioni del cliente e conclusione della vendita;

d. Gestione dei problemi amministrativi collegati al territorio;

e. Fissazione degli obbiettivi di vista e gestione per obbiettivi;

f. Analisi dopo-visita, per arrivare a un’auto stima dei risultati e a programmi di auto-sviluppo.

Uno dei vantaggi maggiori dell’addestramento consiste nella riduzione del lavoro di supervisione

occorrente successivamente per i vari venditori, il che potrebbe consentire ai responsabili vendite

operativi di ampliare il proprio ambito di controllo e di accettare la responsabilità di altri dipendenti, di

zone geografiche più estese, di ulteriori funzioni e così via, con ovvi benefici in termini di costi per

l’azienda

1.2 Valutazione delle esigenze addestrative:

L’addestramento occorrente a un soggetto sarà, in realtà, funzione di questi fattori:

a. Livelli esistenti delle sue esperienze, conoscenze, capacità;

b. Sua attitudine al lavoro;

c. Suo atteggiamento per il lavoro;

d. Grado della sua assimilazione;

e. Sue adattabilità e flessibilità;

f. Sue ambizioni e motivazioni;

g. “Vuoto addestrativo” tra standard richiesti e sue prestazioni effettive.

L’entità dell’addestramento richiesto non è necessariamente funzione dell’età, anche se i responsabili

vendite operativi sono spesso favorevoli ai venditori di lunga esperienza, che, secondo loro, non hanno

espresso tutte le rispettive potenzialità o sono “deconcentrati”. L’addestramento di un soggetto che ha

un’esperienza di vendita precedente o livelli di capacità consistenti deve avere un piano addestrativo

specifico, tenendo conto di possibili elementi:

a. Frequenza d’uso di tali capacità;

b. Grado di assimilazione delle nuove informazioni;

c. Livello di interesse e motivazione personale.

Se la capacità esistenti sono state adoperate con regolarità, allora un addestramento vendite formale

può essere meno necessario di un programma d’analisi e riscontro del livello operativo, fatto seguire a

una breve introduzione di azienda e prodotti. L’identificazione delle insufficienze di prestazioni dei

singoli venditori dovrebbe venire effettuata obbiettivamente dai responsabili di linea, facendo

attenzioni ad aspetti quali:

a. Risultati in confronto agli obbiettivi;

b. Analisi del tasso di trasformazione delle visite in ordinazioni;

c. Analisi del tasso delle visite confrontato con gli standard o le medie dei risultati della squadra

vendite;

d. Efficacia delle presentazioni di vendita;

e. Tecniche e successo nella chiusura delle vendite;

f. Rapporti con i clienti;

g. Capacità di osservare richieste e procedure aziendali in campo amministrativo, e osservanza

effettiva di esse.

Nel valutare le esigenze addestrative e dare forma ai programmi di sviluppo individuali, i capi

dovrebbero essere al corrente delle difficoltà che si incontrano per creare una “persona nuova”. È più

facile costruire su punti di forza che cambiano la personalità o superano totalmente i punti deboli.

1.3 Chi addestrare e quando:

I venditori nuovi richiedono addestramento sugli orientamenti aziendali, sui prodotti e sulle capacità di

vendita di base. I venditori già esperti hanno bisogno di un addestramento continuativo per sviluppare

nuovi affari, gestire il territorio, progredire nelle capacità di vendita e di corsi di aggiornamento sulle

capacità di base di vendita, oltre ad un addestramento personale sul rispettivo sviluppo, allo scopo di

diventare idonei per eventuali promozioni.

2 SVILUPPO DI PROGRAMMI DI ADDESTRAMENTO VENDITE INIZIALE:

2.1 Conoscenza dell’azienda:

È consueto che nella maggior parte dei programmi addestrativi per i neo assunti ci sia un periodo di

preparazione introduttiva, durante il quale lì si fa impratichire sui punti riguardanti l’azienda e i prodotti

da vendere. Tutto questo serve per ridurre le incertezze e far sentire il neo assunto membro ben

accetto della squadra. Può essere considerato opportuno e utile:

a. Mettere a disposizione del materiale di base relativo all’azienda.

b. Fare presentare i singoli aspetti del programma introduttivo da una serie di responsabili differenti

di vari reparti d’interesse. Questo serve per consentire al nuovo venuto d’incontrare un certo

numero di colleghi e collaboratori e di collegarne ruoli e funzioni nell’organizzazione dell’attività

sua propria, e di conseguenza ha la finalità di creare maggiore spirito di squadra e consapevolezza

2.2 Il processo di vendita:

L’attività di vendita si preoccupa di soddisfare le necessità dei clienti e di prospettare delle soluzioni per

i loro problemi. Ciò comporta la comunicazione dei vantaggi dei prodotti alla clientela e non solamente

l’elencazione di caratteristiche e presentazioni dei vari articoli. Sia che il venditore si occupi della

fornitura a settori altamente tecnologizzati sia che tratti prodotti di largo consumo per il pubblico, le

fasi fondamentali del processo di vendita comprendono:

a. Identificazione dei clienti potenziali e dei loro processi decisionali interni;

b. Analisi delle esigenze che hanno per i vari prodotti;

c. Fissazione di obbiettivi d’interesse per il cliente;

d. Ottenimento di un incontro con chi prende le decisioni;

e. Presentazione dei prodotti e dei loro vantaggi, in relazione alle necessità identificate;

f. Risposta a qualsiasi obiezione, in maniera soddisfacente per il cliente;

g. Conclusione della vendita, mediante richiesta dell’ordinazione;

h. Completamento delle incombenze amministrative che seguono l’ordine e svolgimento di tutto

quanto viene dopo di esso.

Tali fasi si dovrebbero sviluppare in un sistema o sequenza visita, che può formare la base

dell’addestramento vendite iniziale. La sequenza visita può essere specifica per un’azienda o un

settore, anche se alcuni stadi sono comuni, in essa, a qualsiasi comparto o situazione di vendita, tanto

per i beni di consumo, quanto per quelli industriali e per la distribuzione al dettaglio. Per molti contratti

di fornitura alle grandi industrie, i vari stadi della sequenza visita si possono ripartire in parecchi

incontri, in relazione al tempo occorrente per svolgere e valutare sopralluoghi presso ogni fase. Prima

di dare l’avvio all’addestramento di un venditore, il responsabile vendite dovrebbe dedicare tempo e

sforzi a sviluppare una propria sequenza visita di vendita relativa al proprio preciso mercato, inclusi

prodotti e clienti.

2.3 Tecniche di vendita:

Si deve impartire un addestramento specifico su ogni stadio della sequenza visita vendite, per fornire

conoscenze e capacità chiare in materia. A questo punto suppongo che un programma di

addestramento formale propedeutico venga svolto internamente, presso gli uffici aziendali un apposito

centro addestramento dell’azienda. Per le reclute prime di preparazione, è spesso preferibile

cominciare con un periodo di addestramento teorico, gioco delle parti (role playing) e consolidamento,

prima di affrontare il mondo reale delle visite effettive alla clientela. Comunque, l’addestramento ha

bisogno degli addestratori più idonei che sono i responsabili vendite di maggiore esperienza,

responsabili vendite operativi soli, o un gruppo costituito dal responsabile addestramento vendite

coadiuvato da responsabili vendite operativi. Costoro sono in grado di creare fiducia tra gli addestrandi,

dal momento che trasmettono conoscenze e capacità considerate rilevanti per l’ambiente vendite

effettivo e i suoi problemi. La cosa migliore sarebbe che ‘addestramento fosse il più possibile

partecipativo e pratico, con particolare accento sull’attività da svolgere e il gioco dei ruoli, per rendere

massimo l’apprendimento, in un periodo di tempo determinato.

Preparazione: Gli addestrandi devono familiarizzarsi con gli ausili di vendita a loro disposizione quali

listini prezzi, cataloghi, altro materiale illustrativo, campioni ecc. Dal punto di vista della preparazione e

organizzazione personale è utile addestrare e incoraggiare i venditori a raggruppare tutte le

informazioni standard in una cartelletta presentazione vendite, che potrebbe venire portata al seguito

per ogni visita, unitamente ad altri ausili e documenti, che si riferiscono specificatamente a tale visita. Il

venditore deve fare pratica nel controllo delle registrazioni sulle visite al proprio cliente, per stabilire i

precedenti d’affari e le abitudini d’acquisto, identificare i compratori e le altre persone-chiave coinvolte

nelle decisioni d’acquisto, e nelle fissazione degli obbiettivi di visita prima di organizzare gli incontri.

Contatto: Durante lo stadio di presa di contatto, il venditore si preoccupa, dapprima, d’identificare chi

prende la decisione e hai il potere di acquistare (se già non lo si conosce), ottenendo rapidamente

accesso a lui, facendo un’impressione favorevole e dando vita a un rapporto professionale, per essere

in grado di effettuare una presentazione di vendita lungo le linee degli obbiettivi di visita prestabiliti. È

in questa fase che si possono mettere in pratica le prime prove di flessibilità e adattabilità.

Attività di merchandising e controllo scorte: una volta stabilito il contatto iniziale con la sede del

compratore, normalmente si chiederà il permesso di controllare le esposizioni dei prodotti, di ottenere

l’accesso alle scorte per rifornire gli scaffali e, poi, di misurare i livelli di scorta, tutto questo prima di

ritornare dal compratore per presentare una proposta d’ordinazione. Le esposizioni vanno controllare

come ubicazione, condizione della merce, volume dei prodotti esposti, osservanza di eventuali accordi

espositivi speciali fatti con il cliente, materiale d’esposizione di supporto, e attività espositiva

particolare aggiuntiva.

Preparazione di un ordine: Il venditore dovrà utilizzare i suoi conteggi delle scorte per stimare le

esigenze d’ordinazione. Si può impartire un addestramento teorico di base nelle tecniche di valutazione

delle vendite medie e della rotazione dei prodotti ad acquisto ripetuto durante un certo periodo

determinato. Se ci sono state delle posizioni di rottura di stock, durante le visite recenti, allora è chiaro

che le quantità da ordinare devono venire aggiornate per sistemare la situazione, poiché entrambe le

parti stanno prendendo del volume di vendite potenziale. Potrebbe essere saggio sviluppare delle linee

orientative e una formula fondamentale chiare per aiutare gli interessanti a calcolare l’entità degli

ordini ed evitare di perdere delle vendite. Se le consegne dei prodotti standard da adottare potrebbe

presentarsi come segue:

Smercio settimanale medio x numero settimanale tra le visite + Tempo occorrente per la consegna +

Scorta di riserva.

Quindi per visite fatte ogni quattro settimane, le scorte iniziali e l’ordine dovrebbero coprire lo smercio

medio di sei settimane; e, in un ciclo di visite ogni due settimane, potrebbero corrispondere alle

vendite medie di quattro settimane. L’esperienza pratica nell’ambiente addestrativo metterà in grado

neo assunto di abituarsi presto a valutare le esigenze d’ordinazione. Perfino nei settori in cui non ci

sono sistemi di vendite standard ripetute, come nella vendita porta a porta di migliorie per la casa, il

venditore ha bisogno di addestramento e pratica nella preparazione di valutazione precise, se non si

devono perdere delle vendite. Le ordinazioni possono in tal caso venire predisposte dai computer, in

risposta alle informazioni inserite nel modulo contenente l’ultimo ordine passato.

Presentazione di un ordine in concreto: Una volta che il venditore ha provveduto a valutarne le

esigenze d’ordinazione, oppure ha preparato le proprie stime e proposte, è giunto il momento di

cercare di nuovo l’attenzione del compratore e di presentare una proposta concreta d’ordine. La

risposta del compratore, in parte, non riuscirà a essere influenzata dalla fiducia del venditore. Quindi,

l’addestramento deve concentrarsi sulle tecniche di presentazione dell’ordine effettivo.

Superamento delle obiezioni: Nell’ambiente addestrativo risulterà normale che l’addestratore faccia

da compratore, in modo da presentare le obiezioni incontrate di solito, in una situazione di recita delle

parti, allo scopo di sviluppare le capacità di trattare le obiezioni. Se il compratore si sente dire che gli si

darà una risposta scritta, è probabile che reagisca in maniera negativa. Se si dà evasione subito alle

obiezioni si ottengono risultati migliori che ricorrendo all’uso di risposte preconfezionate alle obiezioni

standard. Una semplice sequenza, in proposito, è questa:

a. Sminuire l’obiezione stando ad ascoltarla;

b. Far capire che si comprende e si è d’accordo sul fatto che si tratta di un argomento che vale la pena

di affrontare.

c. Fermarsi un momento

d. Chiarire con il compratore l’obiezione chiave.

La conclusione della vendita: Poiché ci sono molte occasioni in cui una presentazione completa ed

efficace può non consentire di concludere la vendita, gli addestrandi devono impadronirsi delle

tecniche di chiusura, svolgendo esperimenti di recita delle parti, e riuscire a valutare quale tecnica

impiegare. Addestramento e recita delle parti dovrebbero affrontare:

a. Chiusura di fiducia: limitarsi a chiedere l’ordine con fiducia;

b. Chiusura con connessione: lasciare al compratore l’opportunità di adattare l’ordine sotto qualche

aspetto, dopo che il venditore avrà probabilmente valutato dove verrà effettuata la correzione

richiesta;

c. Chiusura alternativa: presentare al compratore una scelta che presuppone che voglia passare un

ordine, ma deve prendere una decisione su un aspetto.

d. Chiusura con paura: creare un certo grado di paura nel compratore che, se non ordina adesso

perderà qualche vantaggio, come “gli ordini non passati entro venerdì non potranno beneficiare

della riduzione promozionale”.

Amministrazione dopo-visita: Naturalmente è essenziale che la squadra di vendita venga

compiutamente addestrata nei sistemi e nelle procedure amministrativi dell’azienda.

2.4 Impiego di ausili di vendita:

Oggi che la vendita sta diventando sofisticata, molte aziende si studiano di sviluppare dei nuovi ausili

per la vendita, da usare per il lancio dei prodotti e servizi. Il venditore in addestramento ha da fare

molta pratica e da assimilare parecchio in un breve corso addestrativo iniziale e, naturalmente,

acquisirà rapidamente esperienza nell’ambiente di vendita reale; ma, nella fase di recita delle parti di

un programma di addestramento centralizzato, l’addestratore dovrebbe accertarsi nelle dimostrazioni

e negli esercizi, così che l’addestrando acquisisca delle buone abitudini. L’addestrando dovrebbe

imparare che occorre fare appello a quanti più sensi possibile del compratore, allo scopo di tenere

sotto controllo una presentazione, trattenere l’interesse ed evitare le distrazioni delle attività

circostanti.

2.5 Comunicare in modo efficace:

La comunicazione è un processo bidirezionale. I nuovi venditori hanno bisogno di essere addestrati a

guardare e ascoltare, durante la situazione di vendita a osservare le comunicazioni verbali del

compratore, inclusi gesti, modi di comportarsi tipici e movimenti degli occhi. L’osservazione,

unitamente a una buona tecnica di porre domande, aiuta a identificare attitudini, bisogni e motivazioni

del compratore.

2.6 Addestramento amministrativo:

La maggior parte delle aziende dispone di un numero rilevante e di una varietà di documenti che sono

diretti alla squadra di vendita o passano da essa.

a. Schede registrazione clienti

b. Note sul modo di trattare i prodotti;

c. Moduli per la richiesta di campioni;

d. Fatture;

e. Moduli per offerte;

f. Blocchi per pro-memoria interni.

2.7 Verifica del ritmo:

L’addestramento iniziale può dare un po’ di rilievo al fatto che il venditore deve trattare il tempo come

la risposta più scarsa di cui dispone. Egli deve imparare a controllare il ritmo delle attività di vendita e

delle presentazioni, in modo da rendere massimo il tempo effettivo di vendita durante la giornata

lavorativa. Arrivare sul posto – entrare – uscire

3 ULTERIORI CONSIDERAZIONI PER IL PROCESSO DI VENDITA:

3.1 i mercati:

Un venditore di prodotti per l’industria presenta, di solito, proposte di fornitura per:

a. Impianti o apparecchiature;

b. Materie prime;

c. Componenti;

d. Materiali d’uso;

e. Servizi.

I mercati industriali differiscono da quelli di consumo sotto parecchi aspetti, che vanno a incidere sulle

opportunità di vendita e, quindi sull’addestramento:

a. Dimensione del contratto: Spesso i contratti di fornitura di prodotti o servizi all’industria mettono

in gioco delle somme di denaro molto più grandi di quelle con cui ha a che fare un venditore di beni

di consumo;

b. Motivazioni d’acquisto: il compratore professionale di forniture industriali si preoccupa, spesso,

molto meno di fattori d’acquisto quelli emozionali e di più quelli razionali.

c. Accordi di fornitura a lungo termine: poiché un utilizzatore industriale non può chiaramente essere

lasciato senza approvvigionamenti, c’è la tendenza a fissare prezzi, quantitativi e termini di

consegna contrattualmente per periodi più lunghi di quanto sia normale nei mercati dei beni di

consumo.

d. Accordi di fornitura materiale d’uso: un fabbricante che acquista o prende in affitto delle

apparecchiature, che richiedono dei materiali d’uso, è usualmente obbligato ad acquistarli dal

fornitore originario delle macchine, anche se altre fonti hanno prodotto compatibili e

concorrenziali.

e. Trattative sul prezzo: mentre nei mercati dei beni di consumo i fornitori tendono a fissare i prezzi

d’offerta secondo condizioni commerciali e di listino standardizzate, nei settori industriali e dei

servizi il prezzo può essere un fattore trattabile dipendente varie circostanze.

f. Tempi di approvvigionamento delle trattative: i contratti di fornitura possono richiedere molto

tempo per venire negoziati. Raramente si riesce a mettere a punto un’ordinazione con una sola

visita;

g. Assistenza tecnica: il compratore potenziale può avere bisogno di un’assistenza tecnica

considerevole per inserire il prodotto in certi processi, o per adattarlo a sistemi esistenti o per

adattare i sistemi utilizzati a esso, e questo può comportare che una squadra di specialisti lavori a

stretto contatto col cliente per lunghi periodi.

h. Assistenza dopo-vendita: le forniture industriali possono richiedere assistenza dopo la consegna o

manutenzione regolare, come condizione di una garanzia inclusa nel prezzo o di separati contratti

di manutenzione;

i. Rapporti speciali: è del tutto comune che il fornitore di un prodotto a un’altra azienda si serva, a

sua volta, da quest’ultima, approvvigionandosi con prodotti della medesima.

j. Liquidità di cassa: I fornitori di prodotti industriali hanno da affrontare meno di frequente

ristrettezze di cassa nei confronti della rispettiva cerchia di clienti di quello che accade per i

fornitori di beni di consumo al commercio al dettaglio o direttamente agli utilizzatori finali.

k. Fluttuazioni cicliche: la domanda industriale dipende da quella dell’utilizzatore finale, ma i

cambiamenti nella domanda degli utilizzatori finali spesso si riflettono su quella industriale con un

certo ritardo, e in alcuni settori le fluttuazioni si fanno sentire meno. Nei mercati di beni di

consumo, i dettaglianti cesseranno semplicemente d’ordinare e vivranno delle giacenze finché sarà

loro possibile, durante una discesa degli acquisti da parte del mercato.

l. Copertura del mercato: al contrario dei punti vendita del mercato dei prodotti di consumo, le

industri manifatturiere, nella maggior parte dei paesi, sono più di frequente concentrare in certe

regioni geografiche, nei pressi di fornitori, impianti e mercati speciali per esse essenziali e dove

sussistono dei vantaggi di costo identificabili d’interesse per la loro attività.

3.2 L’ambiente delle vendite:

Identificazione del cliente: Il programma addestrativo potrà se possibile, includere una parte, in cui ci si

occupa di: 1. Identificazione di clienti e utilizzatori potenziali; 2. Valutazione dell’ordine di precedenza

visite dei clienti potenziali, secondo fattori quali: utilizzo correnti di prodotti dei concorrenti, utilizzo

potenziale, confronto tra tempo e quantità fornite per contratti di fornitura in essere.

Rapporti: Mentre il venditore di beni di consumo può spesso trattare con un unico compratore o

depositario del potere decisionale, questo è improbabile avvenga nelle situazioni di vendita di articoli

industriali. Quindi occorrerà dedicare una considerevole quantità di tempo e sforzi per coltivare i

rapporti non solo con il compratore ma altresì con tutti gli altri singoli soggetti e reparti, che hanno a

che fare con la prova, le caratteristiche, l’approvazione ecc. Il venditore può necessitare non solo di una

preparazione tecnica, allo scopo di farsi capire dagli specialisti, ma anche di capacità di mantenere in

vita le relazioni con coloro i quali hanno un’influenza diretta o indiretta sulle decisioni d’acquisto.

3.3 La sequenza delle vendite:

Preparazione: è questo uno stadio nel quale è essenziale la massima precisione, se si vendono articoli

industriali o speciali. Gli obbiettivi della visita saranno stati fissati in precedenza, magari molti mesi in

anticipo rispetto alla redazione della proposta definitiva. Lo stadio preparatorio dovrebbe includere:

a. Analisi delle occorrenze e dei problemi del cliente;

b. Identificazione delle soluzioni possibili;

c. Sopralluogo presso gli impianti disponibili se necessario;

d. Presentazione di campioni di prodotto standard o modificati, da provare;

e. Assistenza alle effettuazioni di ogni prova di prodotto opportuna e delle valutazioni relative.

Contatto: Il contatto fisico è probabile sia meno stressante, in questo il compratore è al corrente del

progetto allo studio e vuole avere dei rapporti regolari sugli sviluppi relativi.

Presentazione: Questo stadio si può verificare a seguito di parecchie visite, dato che le proposte

vengono sviluppate o modificate. La proposta iniziale assumerà, spesso, la forma scritta, e riguarderà:

a. Analisi del problema;

b. Valutazione delle alternative identificate;

c. Soluzione proposte;

d. Elementi di costo;

e. Considerazioni finanziarie, vale a dire analisi del rientro dell’investimento;

f. Tabella di marcia per forniture e realizzazioni.

Obiezioni: L’obbiettivo principale nei confronti di acquisti di grande importo è quella sulle disponibilità

finanziarie. Ma, se il venditore è stato completamente coinvolto nelle valutazione e nella preparazione

della proposta, è probabile sia riuscito a ricavare informazioni sufficienti sull’attività svola dal cliente,

che si possono utilizzare nel trattare obiezioni.

Chiusura della vendita: Anche qui, sebbene questo possa non essere un momento chiaramente

definito del processo di vendita, si applicano gli stessi principi e alternative illustrati in precedenza.

Seguito dopo-visita: Per le vendite di “grande portata”, può darsi che non ci siano da compilare delle

schede registrazione visita specifiche, ma ci dovrà essere un consistente seguito dopo-visita, per

accertarsi che siano soddisfatti gli impegni contrattuali e altre incombenze, che si facciano delle

modifiche, che le apparecchiature siano installate e avviate, che si fissino dei programmi di

manutenzione e così via. Nei settori industriali aziendale pende fortemente a favore di un’istruzione

sulla conoscenza dei prodotti.

4 STRUTTURA E DURATA DI UN ADDESTRAMENTO EFFICACE:

4.1 Tecniche addestrative:

I programmi efficaci di addestramento vendite possono includere una notevole varietà di strumenti e

tecniche, quali:

a. Conferenze;

b. Filmati;

c. Recita delle parti;

d. Televisione a circuito chiuso;

e. Analisi a posteriori e suggerimenti;

f. Materiale stampato da distribuire.

L’addestrare dovrebbe ricordarsi che la “vendita” del programma addestrativo agli allievi non è

differente dalla vendita di qualsiasi altro prodotto e che i risultati migliori si otterranno suscitando

attenzione, creando interesse, facendo nascere desiderio e provocando azione.

4.2 Addestramento specialistico:

Qualora una funzione vendite sia particolarmente specializzata in qualche maniera, allora può darsi che

debba venire progettato un programma d’addestramento iniziale più complesso o maggiormente. Un

addestramento specialistico del genere è quanto mai probabile in campi come quello della vendita

all’industria, dove una conoscenza approfondita del prodotto, delle sue caratteristiche e delle rispettive

applicazioni è essenziale, per lavorare con efficacia con i clienti e soddisfarne le esigenze. Il

responsabile vendite che effettua il reclutamento dovrebbe organizzare un programma di

addestramento che comprenda anche dei periodi di permanenza in tutti i reparti d’interesse e

concordare dei programmi specifici d’apprendimento e preparazione e i relativi obbiettivi.

ADDESTRAMENTO VENDITE SUL CAMPO (Cap. 8):

1 RUOLO E FINALITA’ DELL’ADDESTRAEMNTO:

L’addestramento può essere rivolto a un certo numero di aspetti della vendita come:

a. Trasmissione di capacità di marketing, per aumentare l’efficacia nel momento focale dello sforzo di

marketing.

b. Aumento delle capacità professionali di presentazione e negoziazione per ottenere vantaggi

concreti

c. Miglioramento delle conoscenze che si hanno del compratore, delle sue motivazioni e obiettivi

d. Aumento dell’attendibilità a differenti ambienti e situazioni di acquisto-vendita

e. Sviluppo di capacità amministrative e organizzative sia per assicurare un’efficiente ed efficace

gestione del territorio sia per preparare il venditore a responsabilità maggiori

f. Sviluppo dell’abilità d’identificare o creare le necessità del cliente e nel soddisfacimento di tali

occorrenze.

1.1 Stadi addestrativi:

L’addestramento vendite sul campo può avere lo scopo di migliorare capacità e presentazioni in tutti i

punti sopra elencati mediante:

a. Discussione: il responsabile di vendite passa in rassegna e discute prestazioni, attività, capacità e

tecniche di un venditore e poi lo forma sui metodi e procedimenti che dovrebbero migliorarne

l’efficacia.

b. Dimostrazione: dimostrazione pratica dell’oggetto della sessione addestrativa, anche se

un’illustrazione iniziale di un aspetto addestrativo può vantaggiosamente precedere una

presentazione dimostrativa, in modo tale che l’ addestrando capisca l’obiettivo della presentazione

presso il cliente, la strategia per raggiungere l’obiettivo, le attività e lo stile della presentazione. Il

responsabile operativo deve focalizzarsi.

c. Spiegazione: il responsabile vendite operativo dovrebbe svolgere una breve discussione di revisione

con l’addestrando, per stabilire se egli ha capito e percepito la differenza tra il proprio stile e

sistema di presentazione e quello del capo, ed è quindi consapevole dei risultati migliori ottenibili

mediante l’adozione del nuovo metodo. I vantaggi concreti per l’addestrando potrebbero essere

risparmio di tempo o altri traguardi conseguiti.

d. Pratica: ogni addestrando deve mettere in pratica quanto gli si insegna e dimostra, per sviluppare

capacità e fiducia e migliorare le proprie prestazioni. La ripetizione aiuta l’apprendimento.

e. Consolidamento: a ogni stadio del processo addestrativo, il capo dovrà accertarsi che un

determinato argomento sia stato talmente consolidato da diventare una nuova abitudine.

2 VALUTAZIONE DELLE ESIGENZE D’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO:

E’ necessario considerare il ruolo di una valutazione sul campo nell’identificazione dei problemi e nello

sviluppo di azioni correttive. Ci sono 4 elementi delle prestazioni di lavoro in relazione ai quali

l’addestramento sul campo può essere uno strumento di miglioramento operativo: attività funzionale,

tecniche di vendita, organizzazione e attitudini personali.

2.1 Attività funzionale:

Della maggior parte degli aspetti dell’attività funzionale, nel lavoro di vendita, si possono effettuare

delle misurazioni quantitative od obiettive. Sono attuabili un’ osservanza fisica di ogni attività che il

venditore intraprende , il tempo in relazione a ciascuna azione, la formazione di un giudizio e il

raggiungimento di conclusioni sul grado di soddisfazione in ogni campo.

2.2 Impiego del tempo:

Il tempo è la risorsa chiave limitata della forza vendite. La prima analisi può considerare:

Ora della prima visita

a. Ora ultima visita

b. Periodi dedicati alla pianificazione prima delle visite

c. Periodi dedicati all’amministrazione dopo la visita

d. Tempo di attesa

e. Tempo per verificare scorte

f. Tempo vendita effettiva

g.

Occorrono addestramento, direzione e motivazione su certi aspetti quali: Ora di partenza,

Preparazione prima della visita,Pianificazione giri,Pause di riposo ,Tempi di attesi ,Rapporti,Attività

relative alle scorte.

Il secondo stadio dell’analisi dell’attività funzionale riguarda i compiti funzionali del lavoro, inclusi:

a. Preparazione pre-visita

b. Sequenza visita vendita

c. Tasso visite al giorno

d. Tasso di conversione: rapporto tra visite e ordini

e. Controlli scorte

f. Descrizione del lavoro

g. Amministrazione

Un responsabile vendite operativo disporrà di capacità di vendita personali sviluppare per identificare i

punti deboli delle tecniche di vendita e di acquisire credibilità presso i subordinati per proporre dei

cambiamenti e fornire addestramento correttivo. Una verifica sulle capacità potrebbe prendere in

considerazione aspetti delle tecniche di vendita quali:

a. Contatto: aspetto e portamento

b. Identificazione della persona che prende le decisioni

c. Apertura: per far sentire a suo agio il compratore

d. Controllo: della situazione del colloquio

e. Ascolto del compratore

f. Identificazione esigenze e problemi

g. Creatività di opportunità e occorrenze

h. Comunicazione

2.3 Organizzazione:

La verifica delle esigenze addestrative eseguita dal responsabile vendite operativo dovrebbe

considerare gli aspetti organizzativi del lavoro quali:

a. Archiviazione e recupero informazioni

b. Ausili di vendita

c. Pianificazione giri

d. Appuntamenti

e. Manutenzione dell’automezzo

f. Valigetta

g. Impegni

2.4 Atteggiamenti:

È il campo più soggettivo di tutti in una verifica addestrativa. Il responsabile vendite operativo deve

sentirsi sicuro di fare delle valutazioni imparziali qualitative e deve riconoscere un addestramento

sulle capacità nei campi di valutazione più obiettive, purché il venditore veda effettivamente che può

migliorare la propria attività. La verifica degli atteggiamenti potrebbe concernere aspetti quali:

a. Calore

b. Empatia

c. Entusiasmo

d. Lealtà

e. Positività

2.5 La verifica dell’addestramento:

La verifica addestrativa si basa su un’ analisi e un giudizio effettuati in un momento specifico e ha lo

scopo di migliorare capacità e prestazione nel breve e lungo termine. Per svolgere meglio il lavoro di

valutazione e verifica, il responsabile vendite operativo dovrebbe sviluppare una propria procedura,

predisponendo un modulo di valutazione, da completare in ogni occasione in cui lavori con un membro

della propria squadra di vendita. Questo modulo si può modificare per adattarlo a qualsiasi azienda. Per

ridurre il rischio di confusione creato da un lungo elenco lo si potrebbe semplificare lasciando

all’addestratore il compito di inserire le proprie sottovoci per evidenziare punti di forza e debolezza.

Utile è fare un tentativo di standardizzazione della terminologia. La parola soddisfazione in una azienda

può significare che una persona sta lavorando in maniera perfettamente accettabile; in un’altra

azienda, lo stesso termine, può essere inteso nel senso che l’interessato “se la sbriga” con sforzo e

risultati minimi. Spesso però è vantaggioso assegnare numeri al posto di termini.

3 SVOLGIMENTO DELL’ADDESTRAMENTO VENDITE SUL CAMPO:

3.1 Addestramento prioritario:

il capo dovrebbe dare assoluta precedenza alla creazione di un cambiamento, mediante il

miglioramento di capacità e atteggiamenti, in campi che aumenteranno i risultati sei singoli e

dell’azienda. L’addestrando dispone di una capacità di impadronirsi di nuove tecniche e di farle proprie.

Se in una sola sessione addestrativa vengono trattati più materie, l’addestrando finirà con il non reagire

adeguatamente alle spiegazioni e dimostrazioni e quindi non consoliderà efficacemente il rispettivo

apprendimento.

3.2 Riscontro (Feedback):

Il riscontro, temine con il quale ci si riferisce alla comunicazione, discussione,capacità,standard e

metodi di lavori personali, ad ogni stadio dell’addestramento è essenziale. Finalità:

a. Far vedere al venditore che il suo supervisore è interessato a lui

b. Consente al venditore di riconoscere la coerenza nel comportamento del suo revisore nei propri

confronti e al riguardo del lavoro svolto

c. Aiuta il venditore a migliorare la sua auto-analisi

d. Porta alla consapevolezza del fatto che cambiamenti di comportamento conducono ad

accettazione, rispetto e soddisfazioni maggiori

3.3 Linee guida per l’addestramento:

a. Dove: ambiente al quale ci si riferisce.

b. Come: effettuato nel modo migliore mediante la dimostrazione, la successiva revisione e il

confronto tra stile e risultati dell’addestrando e dell’addestratore, da un periodo di pratica

dell’addestrando e da un conseguente momento di consolidamento del processo di apprendimento

mediante ripasso, comprensione e inserimento dei metodi standard di lavoro.

c. Vantaggi: in termini di soddisfazione, miglioramento delle ricompense personali, prospettive di

promozione, risposta positiva alle richieste del capo. Poiché Ogni venditore è una combinazione di

capacità, è essenziale che gli obiettivi addestrativi siano realistici. Il capo deve adattare gli obiettivi

al proprio addestramento alle capacità di apprendimento di ciascun addestrando, secondo la

conoscenza che egli ha della dell’atteggiamento del singolo partecipante a precedenti sessioni.

d. Frequenza: maggiore è la frequenza e la regolarità dell’addestramento maggiore è

l’apprendimento.

3.4 Struttura dell’addestramento:

La struttura addestrativa considera i seguenti punti:

a. Comprensione e attuazione dei programmi, delle politiche e delle strategie aziendali, da parte del

venditore

b. Esperienza fatta sulla capacità dell’addestrando di svolgere le funzioni, attività tecniche di vendite

del proprio lavoro, compresi aspetti organizzativi e attitudinali, quando hanno a che fare con i

risultati e il raggiungimento degli obiettivi.

c. Rispondenza dell’addestrando e sua assimilazione delle conoscenze e esperienze trasmessegli

durante le sessioni addestrative precedenti.

L’addestramento in aula, interno o esterno, può cercare di trasmettere conoscenze e capacità su

aspetti teorici e pratici delle attività di vendita, nell’ambito dei limiti scolastici. Mentre per l’attività

addestrativa nell’ambiente vendite sul campo dovrebbe essere completamente personalizzato. Il

capo dovrebbe far comprendere all’addestrando che quello è il suo giorno e che egli è in grado di

portare un contributo attivo al programma addestrativo del giorno stesso.

3.5 Addestramento efficace:

È utilissimo in questo periodo iniziale di riscaldamento ricavare un riscontro dal venditore su qualsiasi

problema particolare che egli sia solito incontrare e sul modo in cui sia riuscito a mettere in pratica i

punti addestrativi. Dopo questo periodo iniziale è il momento di stabilire e chiarire programma e

obiettivi del giorno d’addestramento. La partecipazione completa in una visita di vendite è più agevole

e accettabile ai livelli vendite più bassi (vendere in un negozio), mentre risulta più difficile da clienti

chiave , centrali d’acquisto o in occasione di prestazioni di vendita industriali, dove il venditore deve

essere chiaramente considerato il responsabile del cliente e dell’addestrando. In questi casi il

responsabile vendite può inserirsi nella presentazione, per svolgere il suo intervento addestrativo,

senza che il compratore se ne accorga. In questi casi c’è sempre il rischio il venditori consideri il

successo un merito del proprio superiore.

Il responsabile vendite operativo guadagnerà rispetto dai suoi dipendenti, aiutandoli a sviluppare e

crescere con il lavoro piuttosto che facendo affidamento sulla propria autorità per chiedere risultati.

Ricorrere alla gerarchia è un elemento di motivazione inefficace.

I punti pratici del processo addestrativo sul campo sono:

a. Preparare uno schema addestrativo basato su comprensione e attuazione di programmi e politiche,

capacità di vendita e risposte

b. Far rilassare il venditore nella parte iniziale della giornata e fargli capire che si è presenti per aiutare

c. Osservare le prestazioni di attività funzionali e capacità

d. Identificare delle precedenze chiave addestrative

e. Presentare i punti che hanno precedenza tramite dimostrazioni e discussioni pratiche

f. Ottenere accettazione e accordo sulla necessità di cambiare stile o tecniche o metodi di lavorazione

g. Incoraggiare applicazioni pratiche

h. Fornire riscontri dopo ogni visita pratica, prima aspetti negativi e poi positivi

i. Mantenersi in contatto nei giorni addestrativi con ogni venditore

j. Mantenere delle registrazioni sull’addestramento per controllare i miglioramenti nel corso del

tempo, l’efficacia dell’attività e la rispondenza del lavoro svolto sugli addestrandi.

La regola fondamentale per spingere ad un miglioramento mediante addestramento è: dimostrare,

motivare, non imporre.

4 ADDESTRAMENTO SUL CAMPO INIZIALE:

Se un venditore è completamente nuovo la preparazione risulterà più intensiva e di base.

L’addestrando può avere seguito un addestramento d’apertura (conoscenza azienda e prodotti) presso

la sede centrale. Il responsabile vendite operativo deve assumersi la responsabilità di trasformare

rapidamente questa conoscenza e capacità elementari in efficaci meccanismi di attività se il nuovo

addetto alle vendite in addestramento deve guadagnare fiducia, raggiungere il successo iniziale e

svilupparsi nell’ambiente vendite. La prima settimana addestrativa è fondamentale. Per trasmettere

la disciplina del ritmo e del tempo come risorsa scarsa, il responsabile operativo vendite dovrebbe fare

in modo di passare giornate intere con l’addestrando, poiché il neo assunto ha bisogno di vedere come

lavora il suo superiore. Il secondo mattino, può darsi che, l’addestratore voglia cominciare la giornata

con una visita di dimostrazione, per rinfrescare la memoria dell’addestrando sulle attività e la sequenza

visita di vendita, lasciando poi all’interessato il compito di effettuare alcune visite. Per il resto della

settimana, diminuendo con il passare del tempo, ci potrebbe essere una alternanza tra addestratore e

addestrando nella conduzione delle visite. È proprio nei primi giorni e settimane che l’addestratore ha

maggior opportunità di influire l’addestrato su capacità, motivazioni, prestazioni, atteggiamenti e

abitudini.

GESTIONE DEL TERRITORIO (Cap. 9)

1 LE RISORSE DA GESTIRE:

Il venditore ha da gestire tre risorse fondamentali:

1.1 Il tempo:

è questa l’unica risorsa insostituibile che ha a disposizione l’addetto alla vendite. Le attività che

assorbono più tempo durante la giornata di lavoro sono:

a. guida

b. tempo di attesa e visite

c. pianificazione visite

d. presentazioni di vendita

e. incombenze amministrative dopo la vendita

f. interruzione per i pasti

inoltre ci saranno incontri occasionali per i venditori di zona e dei raduni a cui partecipare che nella

maggior parte delle azienda occupano un giorno al mese. Il venditore viene costantemente spinto a

utilizzare il proprio tempo in modo da massimizzare quello dedicato alle presentazioni di vendita

effettive e alle attività che danno origine alle ordinazioni. Una efficiente pianificazione dei giri e una

soddisfacente copertura visite sono quindi essenziali per ottimizzare il tempo disponibili per le attività

effettive di vendita.

1.2 I mezzi dell’azienda:

I mezzi aziendali di cui il venditore deve assicurare la gestione, si possono distinguere in:

a. tangibili: automezzo dell’azienda, risorse finanziarie, pubblicità, marketing, promozioni e ausili per

le vendite e materiali d’uso

b. intangibili: comprendono il favore di cui godono aziende e prodotti generato dalla reputazione

guadagnata negli anni, dai marchi di proprietà e il tempo.

1.3 Se stesso:

Il venditore deve gestire se stesso in termini di attività funzionali, capacità di utilizzare e ottimizzare il

rendimento dei mezzi tangibili e intangibili, il morale e le attitudini. Da tener presente che il venditore

passa la maggior parte del proprio tempo da solo con la pressione di raggiungere i risultati in un

ambiente no rilassante come può essere quello tra colleghi ma in un ambiente stressante cove operano

i clienti.

2 ATTIVITA’:

Le attività di un venditore si possono classificare secondo uno o più degli impegni funzionali seguenti:

2.1 Pianificazione:

Le funzioni pianificatorie dei venditori comprendono:

a. Identificazione di nuove visite: se ci si aspetta che nuovi negozi o clienti potenziali debbano

contribuire a parte o tutta la crescita dell’attività di zona, allora occorrerà una quantità di tempo

per seguire e tenere sotto controllo tali sbocchi, in modo da programmare opportunamente visite e

presentazioni.

b. Pianificazione giri: un0accurata attenzione alla pianificazione del giro è essenziale per assicurare

l’uso migliore del tempo nell’effettuazione di visite. Il venditore può successivamente confermare

ogni settimana, in anticipo, quale lavoro svolgerà effettivamente, rispetto al piano complessivo di

spostamenti, la settimana seguente. Il paino del ciclo di giri dovrebbe basarsi sui tempi occorrenti

per effettuare le visite.

c. Scadenza appuntamenti: può non essere necessario prendere appuntamento, prima di fare visita a

un cliente, come avviene per i generi alimentari dove il dirigente o il direttore del punto vendita

sono disponibili tutto il giorno. Invece quando si vendono beni industriali si devono fare viste ai

compratori di sede delle aziende o si effettuano forniture a professionisti è abitudine prendere

appuntamento con gli interessati, in modo da essere sicuri che il cliente indaffarato sarà disponibile

al momento della visita. Ci sono poi compratori che sono soliti specificare ore e giorni fissi in cui

ricevono i venditori, senza appuntamento precedente, e che li accolgono nell’ordine di arrivo

presso di loro.

d. Preparazione piani viaggio: può essere necessario dedicare tempo e sforzi alla pianificazione degli

aspetti logistici e organizzativi degli spostamenti da una località all’altra e della prenotazione degli

alberghi.

e. Fissazione obiettivi visite: è una funzione pianificatoria chiave per ogni venditore di zona; una

pianificazione efficace degli obiettivi delle visite da fare sul territorio distingue il gestore della zona

dal comune prenditore di ordini di fornitura o agente commerciale. Qualunque sia il settore

d’attività o il prodotto trattato, il venditore non dovrebbe mai effettuare una visita o programmare

un appuntamento senza aver un obiettivo specifico o uno scopo preciso quale punto focale

dell’incontro.

f. Presentazioni di vendite: normalmente non sono avvenimenti che si verificano da soli, al contrario

richiedono un accurata pianificazione e progettazione per accertarsi che tutti gli studi o le proposte

richiesti dal cliente siano stati completati e siano disponibili e che tutti gli ausili di vendita necessari

siano nella valigetta di lavoro. Ci vuole abilità per sapere quando presentare ogni punto relativo alla

specifica trattativa di vendita oppure servirsi di una certa tecnica per trattare le obiezioni o dare

loro una risposta. Le obiezioni si dovrebbero prevedere e si dovrebbero lasciarle compratore di

sollevarle.

g. Preparazione ausili vendita e apparecchiature eventuali: il venditore quando pianifica e gestisce il

territorio, dovrebbe verificare settimanalmente le proprie esigenze in questo campo e richiedere gli

ausili di vendita in quantità sufficiente e tempestivamente.

h. Pianificazione dopo – visita: a seconda dell’esito di ogni presentazione, il venditore dovrebbe, nella

sua verifica e analisi post vendite, cercare di fissare gli obiettivi futuri per il nominativo interessato.

2.2 Vendite:

Le attività di vendita dei venditori abbracciano gli stadi di pianificazione di obiettivo e presentazione e

coprono in particolare gli interventi durante – visita seguenti:

a. Identificazione della persona che decide

b. Effettuazione della presentazione di vendita

c. Trattazione delle obiezioni e risposta a esse

d. Chiusura della vendita

A seconda di cliente, mercato o settore, si può rendere necessaria una preparazione durante – visita,

prima di effettuare effettivamente la presentazione di vendita, trattare le obiezioni e chiudere la

vendita.

2.3 Comunicazioni:

L’attività del venditore comporta, per grande parte, un lavoro di comunicazione, sia personale, sia per

mezzo lettera, sia per telefono e, quindi in ciascuno di questi casi sarà utile un addestramento specifico,

allo scopo di massimizzare l’efficacia delle comunicazioni stesse. In ogni forma di comunicazione c’è il

rischio di cadere nel malinteso e per ridurre tale rischio si possono utilizzare gli strumenti fondamentali

della brevità, chiarezza e semplicità. Le comunicazioni di un venditore tipico comprendono:

a. I sui clienti e contatti

b. Il suo capo operativo

c. Le funzioni di supporto della sede centrale

d. I collegamenti con i punti di distribuzione

E comprendono dei compiti di base quali:

a. Fissare gli appuntamenti

b. Comunicare i piani di viaggio

c. Leggere, comprendere e mettere in pratica le comunicazioni provenienti dalla sede centrale

d. Comunicare con efficacia ai compratori i contenuti della presentazione di vendita

e. Tenere i collegamenti con i servizi di supporto della sede centrale su aspetti relativi a particolari

clienti.

Il processo di comunicazione deve essere efficiente e tempestivo ed è indispensabile mantenere

opportune registrazioni, cui fare successivamente riferimento, per dare seguito alle diverse attività. È

consuetudine tenere una copia degli scambi di corrispondenza scritta.

2.4 Amministrazione:

L’amministrazione della zona di vendita impone dei vincoli temporali al venditore, quindi dovrebbe

essere mantenuta semplice e ridotta al minimo, nei limiti consentiti da un management efficace e di un

controllo funzionale. Ogni qualvolta sia possibile, l’impiego di moduli standardizzati e di sistemi di

registrazione può aiutare a svolgere un amministrazione efficiente ed efficace e a ridurre i rischi che si

trascurino questi compiti. Si possono spesso sviluppare dei moduli come ad esempio:

a. Moduli d’ordinazione

b. Moduli per segnalazioni

c. Moduli per l’attività promozionale

d. Schede o raccoglitori per registrazione visite ai clienti

2.5 Decisioni da prendere:

Sia che la decisione richiesta riguardi semplicemente un cambiamento di percorso per una data

giornaliera, per tenere conte di un particolare problema di traffico, sia che si tratti di offrire un prezzo o

una promozione speciale ad un cliente, un processo di decisione dovrebbe consistere nelle seguenti

fasi:

a. Riconoscere ed identificare il problema

b. Analizzare e individuare le cause del problema

c. Identificare che tipo di azioni correttive sia possibile intraprendere

d. Valutare qualsiasi alternativa

e. Decidere quale sia la soluzione migliore

f. Effettuare l0intervento

g. Verificare se si è risolto il problema o se siano necessarie ulteriori azioni correttive

Si può benissimo prendere in considerazione l’eventualità di procedere a un addestramento specifico

sulla presa di decisioni, quale estensione costruttiva di un programma regolare di addestramento

vendite.

3 COMOPRENSIONE DEL MERCATO:

Spesso gli addetti alle vendite suppongono, erroneamente, che quel che avviene nel loro territorio è

uguale a quanto accade in qualsiasi altro posto. I responsabili vendite operativi potranno sviluppare un

sistema in cui ogni dipendente sottoponga un rapporto settimanale sulla conoscenza del mercato. Esso

potrebbe riguardare fattori che influiscano sul lavoro con i clienti, sui contratti e sull’attività

concorrenziale. Un direttore vendite operativo, può, poi, analizzare e mettere insieme le informazione

dei collaboratori, in base alle loro relazioni, sviluppare un rapporto complessivo di zona da sottoporre ai

superiori e pianificare interventi locali su qualsiasi fattore su cui, a suo parere sia, opportuno

intervenire.

4 PAGAMENTI SCADUTI:

Se un cliente non è puntuale nel pagamento delle merci, a determinate condizioni, questo è

responsabilità del venditore di zona, che ha iniziato le relazioni con tale nominativo o ha ottenuto

l’ordinazione; quindi sarà sempre il medesimo addetto alle vendite a doversi fare carico del problema,

sollevandolo nei confronti dello specifico acquirente e richiedendo una pronta copertura dello scaduto.

La maggior parte delle aziende invia una gentile lettera di sollecito, quando un cliente ha un saldo in

sofferenza da un certo periodo di tempo. I fornitori possono anche seguire la regola secondo cui le

spedizioni possono venire sospese fintantoché i conti passati e non pagati non siano saldati. Un’azienda

che si serve di un sistema contabile computerizzato può essere in grado di preparare un’informazione

di sintesi settimanale che riposti le spedizioni settimanali per ogni zona e territorio o per gruppi di

clientela in cui sono visibili i valor degli ordini ricevuti in tale settimana e il valore delle fatture emesse.

È importante disporre di qualche procedura che metta in allerta il personale in merito alle situazioni di

pagamenti in sofferenza e che consenta di attivare un’azione di recupero.

5 PIANIFICAZIONE DELLA COPERTURA VISITE DELA ZONA:

La copertura è l’effettuazione di visite programmate a clienti effettivi o potenziali di un prodotto o

servizio secondo un sistema di frequenze visite con cadenza regolare, in relazione alle esigenze e

capacità d’assorbimento di ogni cliente e negozio.

5.1 Analisi del carico di lavoro dei giri:

Consiste nel dividere il mercato in unità, a seconda del carico di lavoro che ogni venditore è in rado di

gestire, in termini di visite al giorno e per ciclo di spostamenti. Il numero di visite che un venditore può

fare potenzialmente dipende da fattori quali:

a. Distanza tra visite e tempo di guida

b. Preparazione dell’occorrente prima di ogni visita

c. Funzioni da svolgere a ogni visita

d. Lunghezza media delle presentazioni di vendita

e. Amministrazione dopo – visita

Ogni negozio di una zona geografica dovrebbe venire identificato e classificato secondo la frequenza di

visita richiesta. La lunghezza di un ciclo di spostamenti dipenderà dalla frequenza minima alla quale si

ritiene giustificabile visitare direttamente la clientela. I responsabili delle vendite devono valutare per le

rispettive aziende i costi medi di vendita e distribuzione e stabilire le quantità minime delle ordinazioni

che giustifichino una visita diretta. Tutte le visite di una zona geografica si possono sommare tra di loro

per stimare a che punto il carico di lavoro raggiunga il limite di un venditore di zona. Può essere

conveniente e utile inventare degli intervalli di tempo arbitrari, che si possono chiamare unità di lavoro

oppure valutare semplicemente il numero di minuti che una visita richiede compreso il tempo di

guidare di altre attività legate alle vendita. In qualsiasi forza vendite di grandi dimensioni è necessario

avere a disposizione dei venditori di riserva o fluttuanti che non hanno un territorio fisso a loro

assegnato, ma si occupano delle zone degli altri, durante l’assenza o in occasione del manifestarsi di

altri problemi. Può capitare che un responsabile trascuri questi collaboratori pensando a loro come a

non membri fissi della squadra, trascurando il fatto della loro direzione e preparazione. Non è saggio

lasciare un soggetto in questa categoria troppo a lungo.

5.2 Programma del ciclo di spostamenti:

Dopo aver attribuito a ogni visita la sua frequenza di effettuazione e di aver stabilito il carico di lavoro

del territorio, il venditore di zona dovrà successivamente preparare il programma del ciclo di giri. Il

programma può essere costituito da un modulo guida, dove si impiega un foglio distinto per ogni girono

lavorativo del ciclo di movimento. Il lavoro di ogni giorno dovrebbe essere contrassegnato con un

numero tipico del giorno stesso. Ogni nome da visitare e il suo indirizzo sono indicati insieme alle

annotazioni sulla frequenza di visita. Le visite dovrebbero venire riportate nell’ordine esatto in cui il

venditore ha in programma di svolgere gli incontri. Molti venditori gradiscono cominciare la giornata di

lavoro dal punto più lontano rispetto alla base di partenza così successivamente svolgono il proprio

lavoro come tante tappe verso casa. L’attribuzione delle visite dovrebbe essere influenzata dalla

necessità di pianificare l’ordine di visita in programma logicamente per rendere minimo il tempo di

guida e le distanza facilitando le seconde visite. Il sistema che comunemente si suggerisce di seguire

consiste nell’affrontare il territorio in modo circolare e dividerlo in 5 segmenti uguali, uno per ogni

giornata lavorativa della settimana. Seguendo questo metodo, il venditore non sarebbe mai lontano da

una visita che abbia dovuto saltare rispetto al programma potendo così ripetere le visite mancate in un

altro momento. Durante una giornata lavorativa risulta ancora efficace fare le visite in modo circolare.

In tipo di pianificazione del genere dei giri giornalieri potrebbe non essere adatto a tutti i settori o

mercati, ma i principi restano validi in generale e sono:

a. Rendere minime le distane tra le visite successive

b. Essere in grado di ripetere le visite saltate

c. Rendere massimo il tempo per svolgere funzioni di vendita

d. Agevolare il controllo sul campo da parte dei responsabili

Un altro modo per costruire i diversi territori è quello di fondare la ripartizione utilizzando un sistema

noto come mattoni di vendita , mediante il quale il paese è suddiviso in sezioni geografiche di

dimensioni simili in termini di certi parametri standard. I carichi di lavoro individuali dei mattoni si

possono sommare insieme finché si raggiunga il carico si lavoro massimo che un venditore di zona è in

grado di sostenere. Qualora un prodotto abbia la possibilità di essere venduto una volta tanto

solamente si dovrebbe adottare una metodologia diversa di copertura, utilizzando dei commando di

vendita. Una volta che si sono identificati i punti distribuitivi e siano state assegnate le frequenze di

visita in relazione alle vendite o al potenziale, è possibile valutare la dimensione necessaria della forza

vendite e si valuta il numero di responsabili operativi per fornire una direzione efficace. Dopi che un

venditore è stato assegnato a un territorio o a una funzione di vendita, non è saggio cambiare i confini

di tale territorio o scambiare tra di loro gli addetti alle vendite da una zona all’altra. La continuità di

copertura è importante così come la continuità delle persone che hanno contatti con i clienti per

mantenere e sviluppare le relazioni d’affari.

6 VISITE A FREDDO:

Il termine visite a freddo lo utilizzo per riferirmi al tipo di vendita in cui il venditore deve identificare e

sviluppare i propri contati e trasformarli in clienti potenziali ed effettivi per il prodotto o servizio. Pure

in questo caso i controlli dei superiori e le norme da seguire per pianificare i giri restano essenziali per

una pianificazione delle prestazioni ed una direzione efficace. In queste forme di vendita la conversione

delle visite in vendite possono essere basse. Il venditore dovrebbe essere incoraggiato a pianificare il

proprio lavoro programmando d’inserirvi una combinazione di visite qualificate da sviluppare mediante

fonti di questo tipo:

a. Contatti personali

b. Referenze di clienti precedenti soddisfatti

c. Richieste generate come risposte alla pubblicità dell’azienda

d. Visitatori di stand a esposizioni o a manifestazioni

e. Ricerche di mercato nei confronti dei clienti potenziali

Si dovrebbe prendere in considerazione prima di tutto la possibilità di vendita collegate alla fonti che si

sono rilevate più produttive.

7 I COSTI DI VENDITA:

I costi diretti di una vendita e il costo approssimativo per una visita si possono misurare abbastanza

semplicemente (salario, commissioni, premi + trattamento aggiuntivo + auto aziendale + spese

rappresentanza + pasti esterni + alberghi + spese varie + campioni e omaggi). La cifra ottenuta si può

dividere per il numero effettivo di giornate che ci sono in un anno, per ottenere una media del costo

giornaliero. Gli ordini ottenuti devono generare un contributo tale da coprire almeno tale costo, oltre ai

costi effettivi di produzione e di distribuzione del prodotto più una quota si spese generali. I costi per

mantenere in funzione una forza vendite diretta sono, di frequente, del 5% del giro d’affari, ma si tratta

di una cifra che può variare in relazione alla natura dei prodotti e ai mercati. Qualora diventi evidente

che non vale la pena che un venditore visiti un cliente determinato, ma nello stesso tempo, il

responsabile vendite vuole mantenersi in contatto con esso si possono valutare queste alternative:

a. Distributori grossisti

b. Vendita per telefono

c. Intermediari

d. Ordinazioni per posta

AMMINISTRAZIONE DELLA FORZA VENDITE (Cap. 10):

1 CONTROLLI AMMINISTRATIVI:

La standardizzazione dei sistemi e delle procedure amministrative aiuta coloro che sono impiegati a

dirigere, controllare, misurare, analizzare, interpretare e pianificare attraverso l'utilizzo dei dati forniti

tramite la compilazione dei moduli e dei documenti da parte dei componenti la forza vendite operativa.

La documentazione di base richiesta da un'organizzazione di vendita e dai suoi responsabili dovrebbe

includere:

1.1 Schede visite clienti:

Queste schede potranno essere del tipo a doppia faccia oppure possono consistere in un raccoglitore o

un una grande busta in cui si possono raccogliere copie di tutta la documentazione in corso come fogli

d'ordine, comunicazioni su crediti o pagamenti, copie fatture, ecc.. Le informazioni fondamentali che

occorre registrare sulle schede clienti sono:

a. denominazione commerciale del cliente,

b. proprietà,

c. indirizzo postale,

d. numero telefonico,

e. numero del compratore e di altri soggetti importanti,

f. obiettivi delle visite,

g. altre annotazioni di rilievo sulle visite.

1.2 Piani di viaggio:

Un piano di viaggio dovrebbe essere sottoposto in anticipo al responsabile operativo, prima del lavoro

giornaliero o settimanale, per poter controllare che il venditore abbia un specifico programma di lavoro

e che sia in grado di prendere provvedimenti per lavorare con il venditore di zona o svolgere un

controllo sul campo delle sue attività.

In un settore in cui non sono possibili dei cicli di viaggio prestabiliti, il piano di viaggio può essere

semplicemente un elenco anticipato delle visite e dei contatti da attuare la settimana successiva.

Invece, un venditore di zona che lavora secondo un regolare programma di ciclo dei propri spostamenti,

potrebbe compilare un piano di viaggio con il quale, facendo riferimento al numero del giorno

appropriato della sua copia-madre del programma, il supervisore operativo sia in grado di stabilire

esattamente le visite da effettuare quel giorno e il loro ordine effettivo di svolgimento.

1.3 Moduli per ordinazioni:

Il modulo d'ordinazione dovrà avere tre copie, una per il cliente, una per il reparto amministrazione

ordini della sede centrale, e una per l'archivio del venditore. Essi devono contenere:

a. nome e indirizzo del cliente;

b. numero di riferimento ed estremi fiscali del cliente;

c. numero di riferimento dell'azienda;

d. nome del venditore;

e. istruzioni speciali di consegna;

f. elenco delle merci vendute e dei relativi prezzi;

g. quantità e valori totali dell'ordinazione.

Sulla copia destinata al cliente, risulta necessario indicare con chiarezza tutte le condizioni generali di

vendita e commerciali e fare firmare all'acquirente il modulo d'ordine, a conferma del fatto che ha

preso visione di tutti i dettagli e di tutte le clausole che si riferiscono alla fornitura. Alcuni clienti

mettono a disposizione dei moduli di ordinazione da loro prestampati: in questo caso il fornitore dei

prodotti/servizi deve prestare attenzione nel controllare che le condizioni indicate dal compratore siano

compatibili con le sue solite condizioni di fornitura.

1.4 Relazioni sull’attività quotidiana:

In tutti i tipi e livelli di vendita, vengono richiesti agli addetti una relazione sull'attività quotidiana, in

parte come memoria dell'attività svolta e in parte ai fini del controllo manageriale.

Un responsabile cliente o un venditore di beni per l'industria è probabile che predisponga i propri

rapporti sotto forma di relazioni di contatto, che sono in sostanza delle brevi note di sintesi di ogni

contatto che l'interessato ha avuto, con l'indicazione di chi si è incontrato, del contenuto delle

discussioni fatte, delle sintesi su accordi e proposte raggiunte e ogni azione di seguito richiesta.

Quando un responsabile vendite operativo sta svolgendo un controllo a posteriori per il lavoro

quotidiano svolto da un venditore di zona, il miglior ausilio di registrazione è costituito dalla copia

destinata al responsabile della relazione sull'attività del giorno in questione, sulla quale si potranno

segnare osservazioni.

La relazione sull'attività quotidiana è importantissima per:

a. identificare chi sia stato verificato durante la giornata lavorativa;

b. fornire una situazione dell'attività svolta dal venditore;

c. mettere a disposizione una registrazione sintetica degli ordini ricevuti (elaborazioni di statistiche

sulle prestazioni);

d. consentire di tenere sotto controllo altri interventi sviluppati durante le visite;

e. mettere in grado di confrontare le visite effettuate, sia manualmente sia con computer, con piani di

viaggio e le frequenze visita, in modo da tenere sotto controllo tutti gli spostamenti da effettuare.

Un relazione giornaliera, solitamente richiede informazioni che dipendono dalle esigenze informative e

di controllo dell'attività; un rapporto giornaliero tipo dovrebbe identificare:

a. nome e numero del venditore;

b. data e ora della prima e ultima visita;

c. tempo speso per ogni visita;

d. nome e indirizzo di ogni nominativo visitato, nell'ordine di effettuazione delle visite in programma;

e. attività svolte durante la visita (prodotti in esposizione/prodotti per cui si è fatto

merchandising/ordini ricevuti).

1.5 Bolle ritiro merci e note accredito:

Un venditore avrà certo occasione di emettere note di accredito o di effettuare ritiri di merci, da

sostituire o da bonificare, ad esempio a causa di consegne sbagliate o di danni ai prodotti durante il

trasporto. Alcune aziende preferiscono che i venditori provvedano a richiedere la sostituzione merci

con appositi moduli: dopo che le merci saranno state ricevute indietro e controllate, la sede centrale

emetterà una nota di accredito. Dal punto di vista del controllo manageriale, si dovrebbe insistere sul

fatto che le merci accreditate vengano portate via dai locali del cliente, in maniera che non possano

costituire la scusa di qualche reclamo successivo

1.6 Cartoline d’avviso di passaggio:

In settori dove è abitudine che i venditori prendano appuntamento con i compratori o avvisino i clienti

di una data per fare loro visita, è utile prevedere e stampare una cartolina standard “avviso di

passaggio”, che può venire spedito prima del tempo da parte del venditore interessato per comunicare

giorno e data della visita.

1.7 Moduli per rapporti sui contatti:

Certi responsabili vendite (come ad esempio i funzionari clienti nazionali che fanno visita ai compratori


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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher a.nespoli3 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Vendite e marketing e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Chiacchierini Claudio.

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