Riassunto esame Vendite e marketing, prof. Chiacchierini, libro consigliato Marketing e Vendita, Zanchin

5 RUOLO MOTIVAZIONALE DEI CAPI:

Il capo è la chiave del processo motivazionale. È lui a identificare gli stimoli motivazionali dei propri

dipendenti e a offrire opportunità e mezzi per aumentare certe soddisfazioni. Oltre ai fattori

precedentemente elencati, il responsabile funzionale può fare uso anche di:

a. suggerimenti: offrono l'opportunità di accrescere o dirigere la motivazione verso tipi di risultati

chiave e di aumentare la soddisfazione personale di chi riceve i consigli

b. riconoscimento: il direttore vendite operativo è la chiave per fornire occasioni di riconoscimento

degli sforzi e risultati di ogni membro. Può aiutare a soddisfare altri stimoli come status,

realizzazione, accettazione

c. lodi: sono una forma di riconoscimento personale e possono essere d'aiuto ad aumentare il

soddisfacimento di stimoli come la sicurezza, armonia, affetto, accettazione

d. coinvolgimento/partecipazione: il responsabile può coinvolgere i membri del proprio gruppo in una

serie di compiti e attività vari, al di fuori delle funzioni quotidiane. Quanto più una persona è

coinvolta in una gamma di funzioni maggiormente ampia, tanto più elevato sarà l'impegno a

raggiungere mete e obiettivi

e. delega :la delega dell'autorità di prendere decisioni e agire positivamente può servire ad accrescere

l'impegno e la motivazione, socialmente per le persone con grande potere e responsabilità

f. promozione: il responsabile di linea è la chiave per il soddisfacimento delle esigenze del venditore di

migliorare stato, ricompense, riconoscimento e potere mediante la promozione

6 RUOLO DI GUIDA DEI CAPI:

Il ruolo principale del capo è quello di guidare. L'autorità che accompagna l'attività di guida può provenire

da una o parecchie fonti, come:

a. elezione da pari per tenere una posizione di autorità o potere su dei pari

b. incarico da parte di persone di grado più elevato che credono di essere in condizione di esprimere

un giudizio e danno incarico a un individuo di fornire la guida ad altri soggetti di livelli inferiori

c. conoscenza, qualora un individuo abbia un grado di conoscenza specialistica su una materia che

impone ai suoi pari di ascoltare, cercare e accettare la sua guida

d. struttura, quando un'organizzazione è strutturata in modo che sia chiaro quali posti siano più elevati

di altri e quali posizioni subordinate riferiscono a ogni capo soprastante dell'organigramma

e. autorità personale, se l'individuo interessato dispone di caratteristiche e attitudini particolari che

impongono attenzione e fanno si che la gente voglia farsi guidare

La pretesa di un capo di fare da guida si baserà su una combinazione di tali fattori. Il riconoscimento di un

capo come guida si verifica, non tanto quando egli ne reclama l'autorità, piuttosto quando i suoi subordinati

si rendono conto del fatto che, grazie a lui, tutti riescono ad aumentare il soddisfacimento di esigenze

personali.

Il capo deve: ottenere l'esecuzione dei compiti, mantenere impegnato e motivato il gruppo per il

raggiungimento di obiettivi, soddisfare le esigenze personali dei singoli membri del gruppo, comandare in

modo da motivare i membri allo stesso modo, essere percepito dai subordinati come

deciso/razionale/coerente, essere obiettivo ed imparziale, accettare la piena responsabilità delle sue azioni

e prestazioni come risultato dei membri, guidare con l'esempio e mostrare gli standard più elevati nelle

caratteristiche personali, essere considerato fonte di grande motivazione e incitamento.

7 STILI DI COMANDO:

Il modo in cui una persona impiega la propria autorità in un ruolo di guida per motivare gli altri ad accettare

direzione e motivazione verso il raggiungimento di obiettivi comuni. Il capo può seguire, o preferire, uno dei

seguenti stili:

a. autocrazia: responsabile di funzione prende le proprie decisioni da solo, senza consultare i

subordinati. La comunicazione viene fatta solo quando occorre.

b. Democrazia: i capi consentono che la squadra decida come procedere, magari arrivando a far

esprimere dei voti su ogni argomento importante.

c. Consenso: il capo comunica e discute il merito delle possibilità o delle azioni alternative adottabili,

senza richiedere una votazione formale.

E'importante che il capo comprenda il proprio stile e l'equilibrio delle proprie fonti di autorità, nei propri

sforzi di motivare i subordinati e sia anche sensibile all'influenza esercitata sia su di essi che su i suoi

colleghi.

Non si può identificare uno stile giusto, pero in linea di massima, una persona che lavora spronata da un

senso di paura cercherà di produrre un buon risultato, ma non sarà motivata verso risultati fuori dal

normale perché le minacce forniscono una distrazione rilevante dall'attenzione e dagli sforzi; la

partecipazione e il coinvolgimento in ogni fase del processo valutativo e decisionale accrescono la

comprensione e l'impegno degli individui del gruppo; maggiore comunicazione, programmi e obiettivi

accrescono il coinvolgimento della squadra e il suo impegno verso mete e obiettivi di gruppo.

Lo stile del capo sarà anche influenzato dal modo in cui egli percepisce la capacità della sua squadra di

capire gli argomenti e di fare osservazioni costruttive in merito ad essi. Quando deve decidere chi far

intervenire nel processo decisionale manageriale, il capo dovrebbe porsi una serie di domande come: di chi

è il problema?chi ha autorità decisionale? Modi di comportamento alternativi? Chi potrebbe trarre

vantaggio da questo tipo di azioni? chi si sta impegnando con coinvolgimento in un processo di presa di

decisioni manageriali?

Con queste domande il capo potrebbe portarsi da uno stile di comando autocritico e ad aumentare

l'impegno della sua squadra verso i risultati.

La parola MICRO riassume il compito del responsabile funzionale: motivazione, impegno, coinvolgimento (di

ogni componente del gruppo), riconoscimento necessità individui, orientamento.

8 RICOMPRENSE E INCENTIVI:

a. ricompense e incentivi in denaro soddisfano solo alcune delle molte esigenze personali di

sopravvivenza o quelle economiche/di possesso più evolute

b. ogni sforzo di aumentare la produttività e le prestazioni, mediante un incremento di ricompense e

incentivi, è probabile che costi di più dell'uso di mezzi motivazionali alternativi adatti a soddisfare gli

altri stimoli ed esigenze, allo scopo di produrre un aumento simile di produttività e sforzi

Il programma di remunerazione deve fornire un certo grado di sicurezza, offrire flessibilità per motivare le

persone mediante schemi di merito e incentivazione, e rispondere ai cambiamenti nel lavoro e nel mercato

del prodotto trattato.

Le entrate e i vantaggi lordi potrebbero includere alcuni o tutti i seguenti elementi: retribuzione fissa,

provvigioni sulle vendite, premi o altri incentivi, assicurazioni vita e malattie, schemi di pensionamento,

assicurazioni contro l'invalidità e altri sistemi per proteggere in caso di malattia, vacanze pagate, concorso

spese e pasti a prezzi ridotti, auto aziendale.

La retribuzione base tende a fungere da stabilizzatore piuttosto che da fattore motivazionale, soddisfacendo

le esigenze di sicurezza e sopravvivenza di un individuo e di tutti quelli che dipendono da lui.

8.1 La retribuzione di base:

La retribuzione base dovrebbe essere competitiva con quella per posizioni simili in aziende delle medesime

dimensioni; adattarsi allo schema di valutazione del lavoro di un'azienda che riflette i differenti compiti e

livelli di responsabilità di posizioni all'interno dell'organizzazione; venire correlato a capacità, esperienza e

responsabilità richieste per la posizione.

8.2 Incentivi:

Non ogni lavoro di vendita è idoneo per incentivi aggiuntivi. Solo chi tratta gli ordini direttamente può

venire ricompensato in base all'ordinamento proveniente dai risultati. I merchandiser che lavorano a tempo

parziale nei negozi a favore di un'azienda fornitrice potrebbero venire pagati unicamente per tariffa fissa,

allo stesso modo i venditori che si occupano di ordini cumulativi per le filiali e fornitura a distributori diversi,

potrebbero non prestarsi facilmente a compensi basati su incentivi e prestazioni perché risulta difficile

misurarne i risultati. Nella progettazione degli schemi di incentivazione i principi e le linee guida generali

che dovrebbero considerare i direttori vendite sono:

a. schema significativo per mete e obiettivi stabiliti e con esse compatibili

b. compensi basati su criteri che siano soggetti a specifica misurazione quantificabile

c. basi per premi dovrebbero essere realistiche e raggiungibili

d. premi d'incentivazione basati su sforzi e prestazioni collegati ad attività che siano controllate o

influenzate dal singolo venditore o responsabile vendite

e. schema opportuno ed equo per tutti i membri del gruppo

f. schema non dovrebbe penalizzare gli interessati

g. la scala o il livello di compensi dovrebbero essere collegati allo specifico potenziale del territorio o

alla funzione d'attività sotto il diretto controllo del venditore

h. i guadagni da incentivi per i venditori che svolgono un lavoro regolare, dovrebbero essere estesi su

un lungo periodo

i. la data critica per la misurazione, valida per valutare incentivi di compensi e retribuzione

dovrebbero cadere a intervalli regolare, allo scopo di facilitare budget e piani individuali

j. il premio, come la punizione o la correzione, dovrebbero seguire con prontezza l'attività cui si

riferisce

Lo schema di incentivazione dovrebbe essere di struttura semplice, facile da gestire,richiedere un tempo di

controllo minimo da parte dei responsabili funzionali, comportare un addestramento speciale minimo,

combinarsi meno con sistemi, procedure e pratiche esistenti all'interno della forza vendite.

I tipi più usati di incentivazione sono:

8.2.1 Provvigioni:

Pagare una provvigione direttamente proporzionale al valore delle vendite ottenute. Essa potrebbe

essere in percentuale fissa oppure venire differenziata in base alle vendite. Lo schema e il potenziale

delle provvigioni deve essere tale da assicurare che ogni venditore possa guadagnare in moto

sufficiente per poter ottenere uno standard di vita ragionevole. L'azienda ha il vantaggio che i

pagamenti si riferiscono direttamente ai volumi di vendita. Gli schemi provvigionali tendono ad

incoraggiare i venditori a concernere i propri sforzi i propri sforzi su affari ripetuti già ben avviati con

punti vendita esistenti, piuttosto che svolgere un lavoro di ricerca con visite a clienti non noti a meno

che ci sia un premio o un incentivo speciale per ogni nuovo negozio. Gli schemi di provvigione sono

difficilissimi da strutturare e gestire quando le vendite di un prodotto sono