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Forme di organizzazione aziendale
Nella forma divisionale, la direzione generale o centrale non interviene direttamente nella gestione, svolgendo un forte ruolo di coordinamento strategico e finanziario.
La divisionalizzazione porta una migliore capacità in termini di risposta strategica.
La forma a matrice consente l'adozione simultanea di entrambi i criteri di raggruppamento, vale a dire quello funzionale e quello divisionale.
Con la forma a matrice viene meno il principio dell'unità del comando.
Il Two Boss Manager dipende sia da manager di unità funzionali sia da manager responsabili di divisioni.
La forma a matrice si riscontra spesso nelle aziende di servizi del cosiddetto terziario avanzato.
Il ricorso alla doppia linea gerarchica consente sia di risolvere le interdipendenze di specializzazione sia quelle di flusso.
Nella forma a matrice globale o matrice divisionale la linea duplice di autorità si basa sulla collaborazione tra le diverse divisioni.
UNITÀ DIVISIONALI per prodotto o per progetto e unità divisionali per area GEOGRAFICA 7 La forma a matricea Risulta particolarmente COSTOSAfl : : : : : 8 I maggiori problemi riscontrati nell'adozione della forma a matrice sonoconnessib Al tempo dedicato al COORDINAMENTO9 L'adhocrazia èa MAGGIORMENTE nalizzata all'innovazione10 Il grado di differenziazione orizzontale e verticale della formaadhocraticaa E' ELEVATISSIMO1 Nel processo di cambiamento le forze endogenea SONO SOTTO IL potenziale controllo del management2 Il cambiamento può avvenire a livelloc INDIVIDUALE, GRUPPO, AZIENDA, NETWORK3 Oggi il cambiamento: : : fi : : : b NON E' concepito come un processo ispirato ad una"razionalità strumentale"4 Quale impostazione ha condizionato la visione del cambiamento comefenomeno sotto l'assoluto controllo del managementb La teoria CONTINGENTE5 Nella visione neoclassica dell'economia ilUna metafora che può essere utilizzata per interpretare il cambiamento è TRAVERSATA di una nave.
Oggi per interpretare il processo di cambiamento SI SUPERA un approccio riduzionista.
Oggi il processo di cambiamento è concepito secondo una logica MULTIDIMENSIONALE.
Oggi il cambiamento assume una natura OLISTICA.
Riflettere sull’oggetto del cambiamento implica porsi l’interrogativo relativo a COSA si cambia.
Rispetto al contenuto del cambiamento, si possono definire due macrocategorie:
- Cambiamenti INCREMENTALI e cambiamenti RADICALI O RIVOLUZIONARI
- I cambiamenti inerziali intervengono sulle REGOLE
Il cambiamento proattivo consiste in un processo che trova la sua principale spinta ALL’INTERNO.
Il cambiamento di reazione è imposto DALL’ESTERNO.
Nella visione contingente il cambiamento si spiega in funzione di tre variabili.
L’ETA’
la DIMENSIONE e la TECNOLOGIA6 La portata della resistenza da parte degli individui TENDE AD AUMENTARE nei casi in cui questi ultimi non sono informati sugli scopi e sui modi DEL MUTAMENTO7 La cultura può funzionare COME SPINTA nei cambiamenti INCREMENTALI (C'E' NE SONO DUE DI DOMANDE UGUALI CON RISPOSTE DIVERSE)8 Per definire il grado di conflitto è possibile ricorrere a tre dimensioni: La PROFONDITA', L'ESTENSIONE e la DURATA del conflitto9 L'analisi della dimensione politica costituisce un MOMENTO IMPORTANTE nella gestione dei processi di cambiamento, sia nel ruolo di spinta, sia di resistenza10 La cultura può funzionare COME BARRIERA nei cambiamenti RADICALI (C'E' NE SONO DUE DI DOMANDE UGUALI CON RISPOSTE DIVERSE)fi : : fl : : fl : 1 Il motore esogeno rappresenta e sintetizza le forti pressioni al mutamento provenienti dal CONTESTO ESTERNO2 Il motore politico rappresenta e sintetizza lasituazione in cui uno o più attori all'interno dell'organizzazione scorgono l'opportunità di ampliare la propria sfera di influenza (LAPIÙ LUNGA)
3 Le fonti di resistenza esogene si manifestano nel CONTESTO ESTERNO e consistono nei vincoli legislativi, sociali, politici, etici, AMBIENTALI
4 Il cambiamento inerziale è un mutamento di TIPO INCREMENTALE, promosso prevalentemente da forze ENDOGENE all'attore organizzativo esoggetto a RESISTENZE MODESTE sia interne che esterne
5 Il cambiamento adattivo è di TIPO INCREMENTALE, promosso da spinte provenienti prevalentemente DALL'ESTERNO e soggetto a basse resistenze esterne, ma da alte resistenze interne:
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fl6 Il cambiamento proattivo è una trasformazione RIVOLUZIONARIA, che si origina prevalentemente ALL'INTERNO e che solitamente trova la principale resistenza all'esterno dell'organizzazione
7 Il cambiamento reattivo è un mutamento RIVOLUZIONARIO
che si manifesta come risposta ad una forte pressione DALL'ESTERNO dell'organizzazione e soggetto a forti resistenze interne ed esterne. L'approccio negoziale si basa sulla contrattazione e negoziazione. L'approccio emozionale si basa sul coinvolgimento visionario. Nei processi di ristrutturazione di grandi gruppi multinazionali che hanno avuto luogo nel corso degli anni '90 è stato, ad esempio, molto utilizzato l'approccio coercitivo. 1 Simon (1972) afferma che l'uomo è un attore economico caratterizzato da razionalità limitata. 2 Una transazione caratterizzata da alta interdipendenza richiede un maggiore sforzo di cooperazione e di "gestione" della transazione. 3 Norme e procedure standardizzate sono utili e preferibili ad altre modalità di coordinamento quando il contesto in cui l'impresa si trova ad operare e le modalità con le quali si sviluppa la gestione presentano un sufficiente livello.DISTABILITÀ Un processo è una sequenza di attività interdipendenti tutte necessarie alla realizzazione di uno specifico risultato (output) che coinvolge diversi attori organizzativi. Un esempio di un indicatore di tipo qualitativo di un processo è il livello di soddisfazione dell'utenza. L'efficacia e l'efficienza della prestazione di tali processi sono misurati in termini di costo dell'attività, tempo e qualità. Ogni impresa realizza due principali tipologie di processi organizzativi: processi operativi e processi manageriali. I processi internal driven sono insiemi di attività interfunzionali orientati prevalentemente al soddisfacimento degli obiettivi di efficienza interna all'azienda. I processi market driven sono i processi-chiave dell'impresa. Un esempio di processo manageriale è il controllo di gestione. L'organizzazione per processi implical'adozione dia Una visione ORIZZONTALE:
2 Tra i diversi principi dell'organizzazione per processi è possibile citarec La sempli cazione della STRUTTURA
3 La concezione dell'organizzazione come catena clienti-fornitori implicaa IL SUPERAMENTO delle barriere poste dai con ni DELLASPECIALIZZAZIONE
4 I fautori del process reengineering sostengono cheb Il miglioramento delle capacità e della velocità di risposta almercato debba essere ricercato ATTRAVERSO LA RIDUZIONEdei livelli di strati cazione della struttura
5 Nelle organizzazioni per processia AUMENTA il livello del DECENTRAMENTO
6 Nell'organizzazione per processia SI RICORRE a meccanismi di coordinamento ORIZZONTALE
7 L'empowerment consiste inc Un forte DECENTRAMENTO del potere decisionalefi
8 Nell'organizzazione per processi si fab SCARSO ricorso alla job DESCRIPTION
9 Nell'organizzazione per processi le unità funzionali
NON DEVONO ricoprire un ruolo centrale
Nell'ambito del BPR (business process reengineering) il gruppo di Reengineering assume il compito di analizzare l'organizzazione esistente e proporre nuovi modelli di processo
Una variabile utile per ragionare sui concetti di informazione e conoscenza è il tempo
Secondo Polanyi la conoscenza ha una dimensione tacita
I dati sono un elemento neutro oggettivo
Secondo Polanyi la conoscenza ha una dimensione personale
Il concetto di knowledge management si è diffuso nella letteratura manageriale verso la metà degli anni '90
Nel knowledge management un ruolo chiave può essere determinato dalla tecnologia
Nel knowledge management un ruolo chiave può essere determinato dall'individuo
Una distinzione tipica nell'applicazione del concetto di conoscenza agli studi manageriali è tacita ed esplicita
Già nel 1996 l'OCSE stimava che il 50% del
PIL dei più grandi paesi membri era knowledge-based: : : : : : 10 Negli ultimi 20 anni una particolare categoria di lavoratori ha avutomolta attenzione da parte degli studiosi di managementb i knowledge WORKER1 Una tipica classi cazione del knowledge management si basa sui modellia COGNITIVE NETWORK model e community networking model2 Nell’approccio cognitivo alla conoscenzad La primaria funzione del knowledge management è di codi care,catturare e trasferire conoscenza attraverso i network (LA PIU’LUNGA)3 Nell’ambito del knowledge management, il modello cognitivo ritiene cheb La conoscenza sia una risorsa OGGETTIVA4 Le quattro modalità di conversione del modello di Nonaka sonoc Socializzazione, esteriorizzazione, INTERIORIZZAZIONE eCOMBINAZIONE5 Nel modello di Nonaka l’esteriorizzazione rappresentafi : : : fi : : : a La possibilità di esprimere la CONOSCENZA TACITA attraversoelementi ESPLICITI6 Nel modello di Nonaka laLa possibilità di esprimere la conoscenza esplicita e inesplicita.
Secondo il modello di Nonaka, la ridondanza è preziosa.
Centrale nel modello di Nonaka è il concetto di ba.
Nonaka distingue la conoscenza in tacita ed esplicita.
Nell'ambito degli studi sul knowledge management il ruolo del social.
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