Trasformazione dell'impresa in epoca post-fordista

ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE E CONFINI DELL'IMPRESA

La seconda direttrice di sviluppo della grande impresa postfordista si basa sulla deverticalizzazione e il ricorso al mercato. I primi casi di esternalizzazione (cessione di attività di servizio e manifatturiere che vengono realizzate all'esterno dell'impresa) di singola lavorazioni erano stati osservati già in Italia nel decentramento produttivo degli anni '70 ma ancora erano rimasti sporadici.

Diversi sono invece i processi di scorporamento e riorganizzazione del ciclo produttivo degli anni '90. Anche in questo caso il sistema di produzione giapponese funge da modello. Logica e principi dell'occupazione snella riescono a governare l'intero sistema di produzione, ossia anche i fornitori dei vari componenti che compongono il prodotto finale. Il just in time in effetti, non sarebbe tale se non riguardasse anche il ciclo produttivo nella componentistica, se i fornitori non fossero in grado di consegnare i componenti necessari in tempi brevi.

componenti nella quantità e nel momento richiesti, non vi sarebbe altra soluzione che accumulare scorte. I principi basilari del modello di produzione richiedono un continuo trasferimento e controllo di informazioni e conoscenze tra impresa e fornitori, tanto più se gli ultimi producono il 60% del prodotto finale. Ne deriva una struttura di relazioni i cui caratteri sono da un lato la gerarchizzazione (non tutti i fornitori sono uguali e si distribuiscono in piramide di livelli) e dall'altro anche forme di istituzionalizzazione e contrattualizzazione dei rapporti di cooperazione interaziendali fino ad allora sconosciute alle grandi imprese occidentali. Quello che principalmente si osserva è una profonda trasformazione delle modalità di organizzazione della produzione e delle strutture di impresa e di settore, caratterizzata dall'affermarsi della divisione del lavoro tra imprese in luogo dell'integrazione verticale nell'impresa. Sul piano teorico,la stessa strategia. In questo contesto, l'impresa postfordista si orienta verso una maggiore esternalizzazione delle attività non core, cercando di ridurre i costi di transazione e di adattarsi più facilmente alle mutevoli condizioni di mercato. La teoria dei costi di transazione sostiene che i costi di transazione, ovvero i costi associati alla gestione delle relazioni tra le diverse parti coinvolte in un'attività economica, influenzano le scelte delle imprese. Questi costi possono includere i costi di ricerca e di negoziazione di contratti, i costi di monitoraggio delle prestazioni e i costi di risoluzione dei conflitti. La dicotomia mercato-gerarchia si riferisce ai due meccanismi di coordinamento della produzione. Nel mercato, le imprese si coordinano attraverso il meccanismo del prezzo e delle transazioni di mercato. Nella gerarchia, invece, le imprese si coordinano attraverso il controllo gerarchico e l'organizzazione interna. La scelta tra mercato e gerarchia dipende dai costi di transazione associati a ciascun meccanismo. Se i costi di transazione del mercato sono più bassi, le imprese tenderanno a coordinarsi attraverso il mercato. Se i costi di transazione della gerarchia sono più bassi, le imprese tenderanno a coordinarsi attraverso la gerarchia. Tuttavia, la scelta dipende anche dal contesto tecnologico, di settore e istituzionale in cui l'impresa si trova a operare. Ad esempio, un'impresa fordista che opera in mercati di beni standardizzati e stabili può beneficiare di economie di scala e di scope, e quindi può preferire l'organizzazione interna e l'internalizzazione delle attività. Al contrario, un'impresa postfordista che opera in mercati instabili e che richiedono flessibilità strategica potrebbe preferire l'esternalizzazione delle attività non core per ridurre i costi di transazione e adattarsi più facilmente alle mutevoli condizioni di mercato.

stessa via. Una delle leve della flessibilità diventa l'alternativa to buy, ogni qualvolta i costi di transazione di mercato risultano minori di quelli che scaturirebbero dai costi di coordinamento organizzativo del produrre in proprio. Le critiche fondamentali alla teoria dei costi di transazione ne sottolineano l'eccessivo riduzionismo, in quanto in tale teoria le imprese sono concepite solo come nessi di contratti derivanti dall'insieme di transazioni tra attori atomizzati orientate all'efficienza in presenza di vincoli che impediscono o rendono subottimale l'alternativa del mercato. In opposizione a questa visione si collocano i contributi riconducibili alla teoria delle risorse in cui l'impresa è concepita come un insieme di risorse tangibili e intangibili, di capacità di mobilitarle al meglio e di competenze da attivare per produrre determinati beni e servizi. L'insieme di risorse, capacità e competenze è un patrimonio

specifico ed esclusivo di ogni impresa, è accumulato e rinnovato strategicamente sul lungo periodo e costituisce il fondamento del suo vantaggio competitivo. In questa prospettiva, le scelte relative ai confini dell'impresa non sono solo guidate dalla riduzione dei costi di transazione in quanto, molte di quelle risorse, capacità e competenze sono il risultato di circuiti di conoscenza e di apprendimento contestualizzati e come tali non sono scomponibili in parti distinte scambiabili in forma contrattuale. In secondo luogo, le scelte di internalizzazione o esternalizzazione sono legate alla valutazione sulle proprie competenze distintive: l'alternativa se produrre, comprare o vendere viene a dipendere dalle strategia di specializzazione e di innovazione volte a salvaguardare e a rinnovare la propria competitività. I costi di transazione passano in secondo piano. RETI DI IMPRESE E CATENE DEL VALORE Le statistiche sulle imprese e sul commercio ci dicono che oggi un'impresa non può più operare in modo isolato, ma è parte di una rete di imprese che collaborano tra loro per creare valore. Queste reti di imprese sono chiamate catene del valore e rappresentano un modo efficace per organizzare la produzione e la distribuzione di beni e servizi. Le catene del valore si basano sulla divisione del lavoro tra le imprese che ne fanno parte. Ogni impresa si specializza in una determinata attività e contribuisce alla creazione del valore finale del prodotto o servizio. Ad esempio, un'impresa può essere specializzata nella produzione di componenti, mentre un'altra può occuparsi della distribuzione e della vendita del prodotto finito. Le catene del valore sono caratterizzate da una forte interdipendenza tra le imprese che le compongono. Ogni impresa dipende dalle altre per ottenere le risorse e le competenze necessarie per svolgere la propria attività. Inoltre, le imprese devono collaborare e coordinarsi tra loro per garantire che il prodotto o servizio finale soddisfi le esigenze dei clienti. Le catene del valore possono essere organizzate in diversi modi. Possono essere verticali, quando coinvolgono imprese che operano in diverse fasi della produzione e della distribuzione, o orizzontali, quando coinvolgono imprese che operano nella stessa fase ma in settori diversi. Inoltre, le catene del valore possono essere nazionali o internazionali, a seconda del grado di internazionalizzazione delle imprese coinvolte. Le catene del valore offrono numerosi vantaggi alle imprese che ne fanno parte. Innanzitutto, consentono di ridurre i costi di produzione e di distribuzione attraverso la divisione del lavoro e l'utilizzo delle competenze specializzate. Inoltre, permettono alle imprese di accedere a nuovi mercati e di ampliare la propria base di clienti. Infine, favoriscono l'innovazione e lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi attraverso la collaborazione e lo scambio di conoscenze tra le imprese. In conclusione, le reti di imprese e le catene del valore rappresentano un modo efficace per organizzare la produzione e la distribuzione di beni e servizi. Attraverso la collaborazione e la divisione del lavoro, le imprese possono creare valore in modo più efficiente e competitivo.

• numero maggiore di imprese di dimensioni complessivamente minori scambiano tra loro, in transazioni di inter impresa, una quantità di beni e servizi superiore al passato.
• Quello invece che dalle statistiche non emerge è che le imprese, accanto alle transazioni, sviluppano relazioni fra loro nelle forme più svariate: joint ventures, franchising, subappalto, consorzi.
• Attraverso questi meccanismi le imprese organizzano l'ambiente esterno, sottraendolo al puro mercato e sviluppano forme di integrazione orizzontale alternative alla crescita dimensionale.
• I concetti più usati per descrivere questa molteplicità di forme sono IMPRESA RETE e RETI DI IMPRESE.
• Entrambe sono composte da unità autonome a differente grado di autoregolazione (nodi) collegati tra loro attraverso differenti modalità di relazione (connessioni), le combinazioni di nodi e connessioni danno luogo ad architetture relazionali stabili (strutture) che condividono obiettivi, linguaggi,

Codici e agiscono in base a regole operative e meccanismi di coordinamento e controllo (proprietà operative). Si parla di impresa rete quando le unità organizzative presentano un grado elevato di autonomia nella definizione degli obiettivi e nella definizione delle strategie e nelle scelte organizzative finalizzate al loro conseguimento. L'architettura organizzativa assume contorni modulari e le connessioni tra i moduli non sono più solo verticali e unidirezionali ma anche orizzontali tra i moduli stessi.

In una rete di imprese i nodi sono costituiti da imprese indipendenti che cooperano per il raggiungimento di uno scopo comune regolando i propri rapporti in forma contrattuale o anche consuetudinaria. Le imprese rete e le reti di imprese sono il risultato di processi complementari e paralleli di accentramento e decentramento. Non basta la maggiore autonomia delle unità organizzative o l'indipendenza dei nodi a disegnare una rete; il contenuto delle

connessioni e lasimmetria degli scambi al loro interno sono fondamentali. Quanto più l'insieme delle relazionirisulta accentrato e gerarchicamente ordinato intorno ad un nodo focale, tanto più ci si allontanadalla simmetria e dalla forma rete. Spesso in questi casi l'immagine più consona diventa laragnatela. In altre parole, la considerazione del potere complica la metafora della rete che a volterischia di diventare fuorviante. Si tratta di quei sistemi di imprese in cui la ragnatela assume unaforma piramidale sconosciuta, come avviene nei rapporti di subfornitura dell'industriaautomobilistica. Orientandosi al modello giapponese essi sono stati via via riorganizzati in unsistema a più strati in cui i fornitori di primo livello intrattengono rapporti privilegiati conl'assemblatore finale, cui forniscono componenti complessi progettati congiuntamente. Scendendodi livello diminuisce progressivamente la dimensione di impresa e con essa la

capacità di progettazione e ricerca; le imprese di secondo e terzo livello sono fornitrici o subfornitrici di componenti standardizzati. In questa struttura la pressione continua alla riduzione dei costi viene trasferita da un livello a quello successivo: mentre i fornitori di primo livello dispongono di margini di negoziazione grazie al fatto di essere detentori di risorse e competenze specifiche, di condividere know how progettuale e produttivo con l'impresa focale e di intrattenere rapporti di fornitura anche con altre imprese automobilistiche, man mano che si scende lungo la catena di fornitura la relazione tra le imprese diventa di puro mercato e la competizione unicamente sui prezzi. Man mano che si scende lungo la piramide, diminuisce la specificità della fornitura e le imprese diventano sempre più intercambiabili. La rete diventa per quelle imprese il mercato, dal quale non possono permettersi di farsi escludere pena la probabile scomparsa dall'impresa. Neconsegue una rete che per alcuni è a un tempo tutto gerarchia e tutto mercato, nel senso che il potere gerarchico si esplica attraverso meccanismo di mercato e non si distingue da quello esercitato internamente su un ipotetico lavoratore intercambiabile e privo di ogni garanzia giuridica e sindacale rispetto al licenziamento. In questi casi di assoluta dipendenza, l'originario concetto della catena di fornitura appare l'unico appropriato perché la concatenazione è il mercato e viceversa. Pichierri evidenzia che si può parlare di rete se gli attori componenti sono autonomi: l'autonomia è dovuta al possesso di risorse scambiabili perché desiderabili da altri componenti della rete, e comporta la possibilità di perseguire scopi distinti da quelli degli altri componenti della rete e della rete come attore collettivo. Rispetto a questa definizione, un sistema di subfornitura considerato complessivamente non è mai genericamente una.rete ma sempre una combinazione multiforme di rete tra alcune imprese, di mercato tra altre e al limite di rapporti gerarchici veicolati e mascherati con il mercato tra altre ancora, da individuarsi e distinguere empiricamente. Un contributo importante è dato da Gereffi e collaboratori sulla governance delle catene del valore globali. Gli attori individuano tre fattori principali che la determinano e la differenziano: la complessità delle transazioni in termini di trasferimento di conoscenza e di informazioni su prodotto e specifiche di processo, la codificabilità delle informazioni e delle conoscenze, e la tipologia dei fornitori attuali e potenziali in termini di capacità di rispondere ai requisiti della transazione. Combinati tra loro, essi danno origine a tre tipi di governance intermedie tra le alternative del mercato e della gerarchia: 1) le catene del valore modulari che si basano sulla conoscenza codificata rispetto a moduli complessi ma basati su regole diprogettazione esplicite e standardizzati nelle interfacce; solo le più vicine alla pura transazione di mercato perché, essendo lo scambio limitato alla conoscenza codificata, il costo connesso ad un cambio del partner.