Teorie e Tecniche di Psicologia delle Organizzazioni - Appunti

VANTAGGI LIMITI

- Ha una buona correlazione con il - E’ un metodo di selezione del personale molto

criterio (validità predittiva) ≈ 0,68; costoso e piuttosto impegnativo (dura due

- Riduzione del rischio di valutazioni giorni circa);

soggettive. - Comporta affaticamento e tensione sui

- Informazioni di livello qualitativo e candidati che ne prendono parte;

quantitativo elevato.

- Notevole flessibilità applicativa.

- Alto valore formativo per il

soggetto. Nella seguente tabella vengono riportati i

coefficienti di correlazione fra la

performance lavorativa e i vari strumenti

utilizzati per il processo di selezione

(predittività con la performance futura):

GMA sta per Generale Mental Ability;

Punti di forza: dati comprendenti lavori

molto diversi fra loro;

Punti di debolezza: i lavori sono collegati a

performance le cui singole componenti

non han tutte la stessa importanza.

Un altro criterio utilizzabile nei processi di selezione, oltre alla predittività della performance lavorativa, è il

potenziale di apprendimento.

Qual è la reputazione e l’accettabilità sociale di questi mezzi di selezione?

E’ necessario prendere in considerazione anche la credibilità riconosciuta legata ai diversi metodi

utilizzabili: come parametro vengono utilizzate le statistiche delle liti giudiziarie portate in tribunale.

Le interviste non strutturate vengono considerate molto arbitrarie, mentre si ripone molta fiducia sulle

valutazioni di personalità (nonostante scientificamente la prevedibilità sulla base di esse sia molto bassa).

Non tutte le attività di reclutamento e selezione del personale sono riservate per legge allo psicologo, bensì

solamente quelle che ricadono in diagnosi psicologiche (es. valutazione della personalità, valutazioni

sinergiche, valutazione che necessitano di validità predittiva sul comportamento e qualunque valutazione

che non debba danneggiare la persona valutata). 28

Addestramento, training e formazione

Sempre all’interno della psicologia delle risorse umane, uno dei campi di studio a cui la disciplina è

interessata riguarda la formazione del personale o training (addestramento è un termine più vecchio).

Si adottano due prospettive:

MICRO Riguarda i percorsi, tempi e modi in cui gli individui acquisiscono specifiche abilità e competenze

Ruolo del Transfer

feedback

Le caratteristiche che contano di più nel TRANSFER (trasferibilità di apprendimenti nella situazione reale)

sono:

a) Personali es. abilità cognitive, autoefficacia..

b) Degli interventi formativi obbiettivo di apprendimento, pertinenza dei contenuti

c) Dell’ambiente di lavoro supporto da capi e colleghi..

Il FEEDBACK può essere Intrinseco (si ricava dalle teorie dello apprendimento, non è immediatamente

utilizzabile) Estrinseco (disponibile direttamente sul campo di lavoro).

Secondo alcuni dati forniti da Frese & Zapf (1993) la comprensione cognitiva fa la differenza nella capacità

di apprendere.

Differenze fra conoscenze dichiarative (sapere che) e procedurali (sapere come)

↓

esistono tre fasi di acquisizione di skills:

 Fase dichiarativa;

 Fase compilativa (ponte di spostamento fra la dichiarativa e la procedurale);

 Fase di sintonizzazione (expertise)

MACRO Riguardo a come le organizzazioni gestiscono i processi di formazione

E’ un campo interdisciplinare di cui si occupano molti non-psicologi ed è piuttosto sensibile alle mode (es.

teatro dell’impresa o outdoor training). I programmi di formazioni possono essere di due tipi: on the job

(schemi di apprendistato o assistenza informale di colleghi esperti) oppure in aula, dove spesso vengono

trasmesse conoscenze ma lasciati in secondo piani gli aspetti operativi (problema del transfer).

Un’organizzazione in generale si interessa all’adozione di un programma di formazione solo a seguito di

criticità a livello organizzativo o di singole persone → 4 FASI del processo formativo:

Identificazione del Scelta di metodi

fabbisogno formativo e obbiettivi

Gestione dell’attività Valutazione

formativa 29

Per prima cosa è necessario informarsi sui bisogni formativi a livello dell’operatore, del job che necessita

l’intervento o dell’organizzazione. Influiscono sull’efficacia dei programmi anche il rapporto costi-benefici

della formazione e il grado di coinvolgimento da parte dei lavoratori in tali iniziative.

- Utilizzo delle tecniche di Job Analysis;

- Metodi di valutazione delle prestazioni degli individui;

Gli obbiettivi formativi scelti devono essere il più possibile concreti e misurabili, e in generale lo scopo di

gran parte di tali programmi è facilitare l’apprendimento a conoscenze e capacità immediatamente

trasferibili sulla situazione lavorativa.

La valutazione è la fase meno diffusa nei contesti aziendali, se non comunque semplificata alle immediate

impressioni dei risultati di tali programmi. Per effettuare una valutazione è necessario che i bisogni

formativi su cui lavorare fossero precisi e chiari.

 Criterio interno = durante lo svolgimento dell’attività;

 Criterio finale o esterno = comportamentale o legato al risultato finale.

CICLO DEL PROCESSO FORMATIVO

Esiste l’AIF (Associazione Italiana Formatori) che mette a disposizione figure professionali quali docente

formatore, progettisti, tutor, etc.

Sviluppo della competenza professionale

La competenza professionale è data dalla conoscenza, capacità e abilità che un operatore possiede ed è in

grado di dimostrare (dimensione del comportamento manifesta e caratteristica intrinseca individuale).

Esistono diversi tipi di competenze professionali, che si riconducono generalmente a queste tre categorie

generali: Competenze di Competenze Competenze

base tecniche trasversali

• personali e non • specifiche di un • utili ad un

specifiche; contenuto comportamento

lavorativo lavorativo efficace

• rilevanti per la

formazione la • hanno una • non direttamente

preparazione valenza teorica legate al job

personale oppure pratica 30

(da: R. Roe, What Makes a Competent Psychologist (EP, 2002))

Leadership e gruppi di lavoro

Un gruppo di lavoro (team) è un buon gruppo quando:

 È sempre apprezzabile la spontaneità;

 Tutti si sentono coinvolti nelle discussioni;

 Fin dall’inizio vi è un leader chiaramente identificato;

 Vi è sana competizione fra i membri;

 La risoluzione delle controversie avviene con il voto della maggioranza;

 Si pone degli obbiettivi precisi sin dall’inizio;

 È un piacere riunirsi insieme;

 Vi è un buon livello di ascolto reciproco;

 I membri hanno capacità e conoscenze similari;

 Si tende ad evitare situazioni conflittuali;

 Viene incoraggiata la formazioni di sottogruppi informali;

 Vengono rispettate le decisioni prese;

 Ognuno è libero di esprimere la propria opinione;

 Ciascun membro può controllare le azioni degli altri;

 Composizione massima di 7/8 persone.

Perché le organizzazioni si interessano del lavoro a gruppi?

a) Consentono di produrre beni e servizi;

b) Imparano più velocemente e aumentano l’apprendimento organizzativo → Sono capaci di

integrare e collegare le informazioni in modo diverso dagli individui;

c) Lavorano più efficientemente di singoli individui in serie, in quanto sviluppano un’identità come

team, anche se i membri del gruppo hanno visioni del mondo diverse ma interagiscono fra loro e

hanno ruoli definiti e interdipendenti;

d) Promuovono innovazione e scambio di idee. 31

Problemi che riguardano i gruppi di lavoro:

Coordinamento MOTIVAZIONE

↓

E’ necessario poter coordinare efficacemente le Social loafing (Inerzia sociale)

attività dei singoli membri all’interno di un gruppo

(sono richieste più risorse pertanto). In un famoso esperimento Kravitz & Marin (1986)

misurarono la differenza fra forza attesa e forza

Gli sforzi dei singolo non sono facilmente applicata nel tiro alla fune in diverse condizioni (1

identificabili in un lavoro svolto in gruppo e per componente poi 2 poi 4 poi 8).

questo diventano un problema anche gli aspetti

motivazionali. Il risultato è che maggiore è il numero di

componenti più alto è il divario fra le due forze.

MODELLO DI ANALISI DEI GRUPPI DI LAVORO

INPUT

 I compiti affidati al gruppo influiscono sull’output. Compiti che favoriscono l’autonomia, e orientati

ad obbiettivi precisi, arricchiscono notevolmente l’input. I compiti forniscono anche feedback e

facilitano interazioni sociali e gestione degli errori;

 Composizione del gruppo → diversità = maggiore creatività e innovazione, ma fonte di conflitti e

squilibri interni, mentre omogeneità = minori costi di coordinamento. Non esiste una formula

ottimale per la numerosità di un gruppo. 32

 Il contesto organizzativo è costituito da un sistema premiante (fondamentale sebbene faciliti il

social loafing), assistenza tecnica da parte di superiori, un certo clima organizzativo, competizione,

lealtà e infine un livello di incertezza ambientale;

 Il contesto culturale è un input importante in quanto il lavoro di squadra è più o meno valorizzato

in diverse culture (es. individualismo vs collettivismo).

PROCESSI

 Leadership definita come l’abilità di dirigere un gruppo di lavoro verso gli obbiettivi assegnati.

Assumono molta importanza gruppi autonomi e semi-autonomi (leadership esercitata dal gruppo);

 Comunicazione;

 Decisione → in genere i gruppi prendono decisioni migliori della media dei membri, ma peggiori di

quelle dei membri più abili, anche a causa di fattori come il conformismo;

 La coesione è uno dei fattori di mediazione che facilita il comportamento individuale: ha un buon

effetto sulla motivazione. La squadra agisce come una persona sola quando si condivide uno stesso

modello mentale di obbiettivi, standard e comportamenti. Inoltre rende meno costoso il

coordinamento [far lavorare bene un gruppo aumenta la coesione ma non il contrario];

 Il clima di gruppo percepito dai singoli membri, a parità di input, cambia l’output.

OUTPUT

 Efficienza ed efficacia. Misure classiche + misure di output in termini positivi tentano di cogliere la

soddisfazione e l’apprendimento legati al lavoro di gruppo. Quelli negativi si focalizzano su strain o

fatica + misure di probabilità di buone prestazioni future da parte dello stesso gruppo.

Leadership

Definiamo leadership l’abilità di dirigere un gruppo di lavoro verso gli obbiettivi a