Teoria Gestione della Produzione e Logistica Prof. R. Secchi

Operations e supply chain management

Per Operations e Supply chain management si intende il processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi aziendali che realizzano e distribuiscono i prodotti e i servizi dell’impresa. L’Operations e Supply management è una funzione con responsabilità gestionali e riguarda la gestione dell’intero sistema aziendale o della produzione di un bene o dell’erogazione di un servizio. In poche parole, riguarda l’attività di trasformazione degli input in output attraverso vari processi. Le Operations sono i processi necessari per trasformare le risorse impiegate da un’azienda nella creazione dei prodotti desiderati dai clienti, mentre il Supply chain management è l’insieme dei processi che spostano le informazioni e materiali da e verso i processi di produzione e servizio dell’azienda.

Pianificazione della domanda e dell'offerta

Un ulteriore elemento fondamentale dell’Operations e Supply chain management è la pianificazione della domanda e dell’offerta, necessaria per gestire e coordinare i processi di produzione e della supply chain. I processi che compongono l’Operations e Supply chain management possono essere suddivisi in diverse categorie:

• Pianificazione: Processi volti a gestire in modo strategico la supply chain management. In questa fase, l’azienda deve stabilire come soddisfare la domanda prevista con le risorse a disposizione.
• Approvvigionamento: L’azienda, in questa fase, deve decidere a quali fornitori rivolgersi per acquistare gli input, da poter creare poi il prodotto desiderato dai clienti. Sono necessari processi intermedi come negoziazione del pricing, consegna, pagamento e il monitoraggio delle relazioni dei partner aziendali.
• Produzione: Processo dove viene realizzato il prodotto o erogato il servizio. Qui sono richiesti processi ulteriori come la programmazione delle attività dei dipendenti e il coordinamento del materiale.
• Distribuzione: Processi logistici dove vengono selezionati i corrieri per la consegna dei prodotti realizzati, ordinare o programmare i network dei magazzini, nonché i sistemi informativi per la ricezione degli ordini, delle vendite ecc.

Differenze tra beni e servizi

Le differenze tra un bene e un servizio sono 5:

• Un servizio è costituito da un processo intangibile, cioè non può essere misurato o pesato, mentre il bene è il prodotto in uscita di un processo che ha una propria dimensione.
• Un servizio richiede l’interazione con il cliente, che può essere breve o lunga, ma deve esistere per essere un servizio completo. Mentre il bene viene prodotto in una struttura a parte.
• I servizi, per loro natura, sono eterogenei (cambiano di giorno in giorno a seconda degli atteggiamenti dei consumatori e degli erogatori del servizio). I beni, invece, devono essere prodotti rispondendo a delle specifiche.
• I servizi sono deteriorabili nel tempo e non possono essere immagazzinati. I beni, invece, al contrario.
• Un servizio è costituito da un pacchetto di caratteristiche (supporto, beni fisici, servizi espliciti e impliciti).

Sfide e tendenze in operations e supply chain management

Poiché l’operations management e supply chain management è una disciplina dinamica, soggetta a nuovi stimoli, ci sono alcune sfide/tendenze che l’OSCM deve tener conto:

• Coordinare le relazioni interaziendali, poiché le aziende distinte hanno bisogno del sostegno reciproco.
• Ottimizzare i network globali su fornitura, produzione e distribuzione.
• Aumento della co-produzione dei beni e dei servizi. Con l’avvento di internet, il consumatore dispone di nuovi modi per interagire con l’azienda.
• Forte personalizzazione dei prodotti.
• Ecosostenibilità e tripla bottom line. Per sostenibilità si intende la capacità di mantenere un sistema in equilibrio. Oggi il management deve tener conto di questioni legate sia alla situazione economica sia ai dipendenti e sia all’impatto ambientale dell’azienda.
• Trasformazione digitale.

Importanza della comprensione dei processi

Comprendere il funzionamento di un processo è vitale per garantire la competitività dell’azienda. Un processo non allineato alle esigenze dell’impresa graverà su ogni singolo istante delle sue attività. Es: “se il ristorante offre ai clienti un hamburger da 100 grammi a 0.50 dollari, contro i 0.75 dollari del ristorante, il secondo ristorante perderà 0.25 dollari per ogni hamburger venduto.”

Analisi e classificazione dei processi

Un processo è una qualsiasi area di un’azienda che riceve gli input e li converte in output, che abbiano un valore maggiore per l’azienda. Nell’analizzare un processo abbiamo il cycle time che rappresenta il tempo medio intercorrente fra la produzione di unità successive, ma a volte può indicare l’intervallo di tempo tra l’inizio e la conclusione di una singola attività; e l’utilizzo che è il rapporto che esprime l’impiego effettivo di una risorsa in relazione al tempo disponibile per il funzionamento.

Diagrammi di processo e rappresentazione

Le attività di un processo si influenzano reciprocamente, tanto che bisogna considerare a volte le prestazioni di diverse attività che vengono svolte contemporaneamente. A tal punto per analizzare un processo si fa uso del diagramma:

• Le attività operative vengono rappresentate con un rettangolo.
• I flussi con la freccia.
• L’immagazzinamento con un triangolo rovesciato.
• Alcuni flussi possono percorrere direzioni diverse, in funzione di una decisione. Tale snodo viene rappresentato con un rombo.

Classificazione dei processi

Oltre a rappresentare i processi dell’operation management e supply chain management, bisogna fare una classificazione di tali processi, per poter descrivere le caratteristiche progettuali. Un primo criterio è classificare i processi in monofase o multifase.

Esempio di processo monofase: Fase 1

Esempio di processo multifase: Fase 1 Fase 2 Fase 3

Un processo multifase può essere dotato di Buffering, che prevede un’area di immagazzinaggio tra una fase e l’altra del bene in produzione. Da questo si chiama Processo multistadio di Buffering. Se tra due fasi di un processo non è presente un buffer, si presume che le due attività siano direttamente collegate.

Fase 1 Fase 2 Buffer

Se un processo non è progettato con un Buffering, può insorgere il problema di Blocking/starving. Il Blocking si verifica quando le attività di una fase devono interrompersi perché non vi è un luogo di deposito dell’articolo appena completo; mentre lo Starving, è quando l’attività di una fase deve interrompersi perché non vi è lavoro da compiere.

Esempio: Un processo composto da due fasi, dove la prima fase impiega 30 secondi mentre la seconda 45 secondi. Se l’intero processo deve produrre 100 unità, la prima fase si bloccherebbe di 15 secondi. (45 secondi - 30 secondi). Se tra le due fasi viene posta una scorta cuscinetto? La prima fase impiegherebbe 3000 secondi (30 secondi x 100 unità) mentre la seconda fase completerebbe solo 66 unità (3000 secondi della prima fase - 30 secondi che è l’impiego di completamento della prima fase su un’unità, fratto il tempo di impiego della seconda fase su un’unità: 3000-30/45 secondi). Ciò significa che le scorte saranno composte da 34 unità date da 100 unità meno le 66 unità che la seconda fase dovrà produrre. In questo caso la seconda fase è chiamata Collo di Bottiglia, perché limita la capacità produttiva del processo intero.

Attività parallele e sistemi di produzione

Spesso attività, fasi o addirittura interi processi vengono svolti parallelamente. Se si decide di svolgere due attività in parallelo, teoricamente raddoppierebbe la capacità produttiva: per analizzare un sistema di attività parallele, bisogna studiare il contesto. Quando due processi paralleli siano alternativi, bisogna rappresentare un rombo dove ci sono differenti direzioni dei flussi. Ci sono casi dove due processi convergono nello stesso Buffer e questo significa che i due processi creano articoli identici che vengono immagazzinati come scorte. Se invece due processi creano scorte diverse, bisogna rappresentare due buffer diversi. Un’altra distinzione è quella tra processi produttivi per il magazzino (make to stock) e processi produttivi su ordine (make to order). Un processo make to order viene lanciato solo su un effettivo ordine, mentre un processo make to stock lancia il processo ancor prima dell’ordine effettivo e colloca i beni finiti in un magazzino, dopo di che viene consegnato rapidamente al cliente. I vantaggi del Make to Order sono: più flessibilità, c’è una forte personalizzazione dei prodotti, c’è meno capitale immobilizzato poiché aumenta il magazzino dei semi-lavorati e diminuiscono i costi di magazzino per i prodotti finiti.

Indicatori di prestazione del processo

Per calcolare le prestazioni di un processo, esistono vari indicatori:

• Tasso di utilizzo: Rapporto tra tempo di effettivo utilizzo di una risorsa e il tempo teoricamente disponibile.
• Produttività: Rapporto tra output e input.
• Rendimento: Rapporto tra output reale di un processo e alcuni parametri standard. (Ipotizziamo che una macchina sia capace di produrre 30 scatole al minuto. Questo è il parametro standard. Mentre se una persona impiega 36 scatole al minuto, questo è l’output effettivo. 36/30=120%).
• Tempo di produzione: Tempo necessario per produrre un lotto di pezzi. Si deve moltiplicare il tempo richiesto per il lotto di unità.
• Setup-Time: Tempo richiesto per predisporre una macchina alla produzione di un determinato articolo.
• Operation-Time: Somma del tempo di attrezzaggio con il tempo di produzione per un lotto di pezzi lavorati da una macchina.
• Throughput Time: È il tempo di attraversamento del bene da un’attività all’altra. (Ipotizziamo una catena di montaggio da 6 stazioni, dove ciascuna stazione impiega 30 secondi. Il throughput time sarà 3 minuti, dati dalla moltiplicazione dei 30 secondi della singola stazione per il numero di stazioni, tutto diviso 60 secondi).
• Throughput Rate: È il ritmo atteso al quale il processo genera output in un orizzonte temporale definito. (Si ottiene facendo il rapporto del totale di unità in lavorazione e il ciclo di tempo).
• Indice di flusso: È il rapporto fra il tempo di attraversamento totale e il tempo a valore aggiunto, cioè il tempo utile dedicato alla reale produzione di un’unità di prodotto. Se tutte le attività sono a valore aggiunto, allora il tempo a valore aggiunto sarà dato dalla somma dei tempi di produzione delle attività.

Sistema make to stock

Consideriamo un sistema semplice, caratterizzato dal make to stock, dove incomincia dall’acquisto da fornitori di materie prime e poi, una volta acquistate, vengono inserite in un buffer di materie prime. Poi il materiale è impiegato nel processo di produzione, lungo il quale il prodotto viene lavorato. A conclusione della lavorazione del prodotto, verrà inserito in un buffer di beni finiti destinati alla vendita verso clienti.

Stadi del materiale nel processo

Analizzando la parte della produzione, possiamo dividere in due stadi il materiale nel processo. Il primo stadio dove il materiale è in transito, dove è in movimento lungo tutto il processo, per esempio tra fornitore e magazzino di materie prime. Anche il materiale che entra nel processo produttivo può essere considerato in transito. Il materiale che è nel primo stadio è definito scorte, ossia materiale in lavorazione. Mentre nel secondo stadio è fermo e quindi fa da buffer. Nel secondo stadio il prodotto rimane fermo in un stoccaggio, dove rimane fino a quando verrà richiesto.

Misurazione del magazzino dei beni

Per poter misurare un magazzino di beni, bisogna fare il calcolo del valore medio. Dal punto di vista contabile è dato dalla somma di valore delle materie prime, del materiale in lavorazione e delle scorte dei beni finiti. Un altro metodo è la rotazione di magazzino dato dal rapporto fra il costo dei beni venduti e il valore medio delle scorte. Una misura legata alla rotazione di magazzino sono i giorni di approvvigionamento (days of supply) che sono i giorni di copertura, ossia i giorni dove il bene sosta in magazzino. È l’inverso del numero delle rotazioni di magazzino calcolato su scala giornaliera. (Se per esempio un’azienda ha una rotazione di magazzino 6 volte, i suoi giorni di approvvigionamento saranno pari a 1/6 dell’anno, risultato dal calcolo seguente: (1/6) * 365.).

Legge di Little

I sistemi semplici possono essere applicati attraverso la Legge di Little che afferma che esiste una relazione tra il materiale in lavorazione, throughput e il tempo di attraversamento. Questa relazione sarà data da:

Work in process = throughput rate * tempo di attraversamento

Esercizio

Un’azienda automobilistica assembla le auto in uno stabilimento e acquista le batterie da un fornitore cinese. Il costo medio di ogni batteria è di 45$. L’azienda entra in possesso delle batterie quando arrivano allo stabilimento. Allo stabilimento servono 12 ore per costruire un’auto e in un turno di 8h vengono assemblate 200 auto. Ogni auto richiede una batteria, Trova il numero complessivo di batterie nello stabilimento. A quanto ammonta il valore delle batterie? Per quanti giorni di approvvigionamento sostano le scorte di materie prime?