Teoria Gestione della Produzione e Logistica Prof. R. Secchi

Linea: disposzione di macchinari sequenziata secondo le specifictà del ciclo tecnologico di realizzazione del

prodotto.

Porcesso continuo: prevalgono le problematiche tecnologiche e il flusso segue un ciclo tecnologico

obbligato.

La scelta delle macchine e delle risorse specifiche da utilizzare in un processo si basa sull’analisi dei trade-

off dei costi. Nella matrice prodotto-processo è spesso presente un trade-off tra macchinari più o meno

specifici. Ci sono macchinari meno specifici chiamati “generici” in quanto con opportune impostazioni

possono essere utlizzate in diverso modo; mentre poi ci sono quei macchinari che chiameremo “dedicati”

rappresenta un alternativa al macchinario generico. Selezionata la struttura del processo, occorre definire le

risorse specifiche. Nell’elenco di seguito c sono alcuni fattori chiave da considerare per operare determinate

scelte e decisioni di investimento.

Variabile decisionale Fattore da considerare

 Investimento iniziale  Prezzo, Disponibilità modelli riferimento, Fabbisogno di

 Tasso di produzione spazio, necessità di macchinari;

 Qualità output  Capacità effettiva contro capacità teorica;

 Requisiti operativi  Tasso di scarto;

 Requisiti manodopera  Facilità d’uso, Sicurezza, Incidenza del fattore umano;

 Flessibilità  Rapporto forza lavoro diretta e indiretta, competenze;

 Requisiti attrezzaggio  Attrezzature specifiche contro attrezzature specifiche;

 Manutenzione  Rapidità di configurazione;

 Presenza scorte  Complessità, Frequenza, Disponibilità di pezzi di

ricambio;

 Tempi e qualità funzionali a supporto delle scorte

tampone;

Un approccio standard per decidere tra processi o risorse alternative à l’analisi del punto di indifferenza. Il

grafico del punto di indifferenza illustra i guadagni o le perdite associati alle diverse quantità prodotte o

vendute. La scelta tra processi alternativi dipende dalla domanda prevista. Il modello è consigliato quando i

processi e le risorse comportano ingenti investimenti iniziali e quindi elevati costi.

Esempio: “Un’azienda ha individuato le seguenti opzioni per ottenere un componente. Può comprare il

pezzo a 200$ a unità, può costruire il pezzo a 75$ con un tornio semiautomatico; può costruire il pezzo con

un centro di lavoro a 15$ . L’acquisto dell’articolo ha costi fissi trascurabili. Un tornio semautomatico costa

80.000$ un centro di lavoro pari a 200.000$. Il costo totale di ciascuna opzione:

acquisto = 200$

tornio = 80.000$ + 75$ domanda

centro lavoro = 200.000$ + 15$ domanda.

Si intenda perseguire la minimizzazione dei costi oppure la massimizzazione dei profitti.

80.000$ + 75$ × domanda = 200.000$ + 15$ × domanda * Si deve fare la differenza tra i valori, quindi

200.000-80.000 e 75-15. Si otterrà:

Domanda = 120.000$ / 60$ = 2.000 unità (punto A)

Stessa cosa per quanto riguarda gli acquisti in relazione al tornio, dove 200$ × domanda = 80.000$ + 75$ ×

domanda; Quindi domanda = 80.000$ / 125 = 640 unità (punto B).

$ Entrate a Acquisto a

250 300$ 200$ A

200 Produzione con centro di lavoro a 15$

150 Produzione con tornio semiautomatico 75$

100 B

50

0 250 500 750 1.000 1.250 1.500 1.750 2.000 2.250 Numero Unità

Nel calcolo del Break Even Point ci sono due elementi da considerare: i costi fissi e i costi variabili . La

relazion sarà: Costi Fissi / (Prezzo Unitario – Costi Variabili).

Il Service Operations Management si può classificare in due contesti:

1) Le aziende di servizi: organizzazione la cui attività primaria richiede un’interazione con la clientela

per produrre un servizio. Sono banche, compagnie aeree, ospedali, studi legali. All’interno di questa

categoria possiamo distinguerli in Servizi in Sede e Servizi sul Campo, dove il primo prevedono la

presenza del cliente presso la struttura che eroga il servizio, mentre il secondo la produzione e il

consumo del servizio hanno luogopresso il luogo del cliente.

2) I servizi interni: si parla di gestione dei servizi necessari a supportare le attività di grandi

organizzazioni. Rientrano in questa categoria la contabilità, la progettazione, manutenzione ecc.

Le aziende di servizi sono classificate in funzione del tipo di servizio erogato: servizi finanziari, servizi

sanitari, servizi di trasporto ecc. In particolare, un elemento che distingue operativamente un sistema di

servizi da un altro è l’intensità del contatto con il cliente nell’erogazione del servizio. Il contatto con il

cliente fa riferimento alla presenza fisica del cliente all’interno del sistema di erogazione del cliente.

Questa intensità viene rappresentata in percentuale, rapportando il tempo durante la quale il cliente

deve trovarsi all’interno del sistema con il tempo totale necessario per garantire che il servizio sia

erogato al cliente.Di norma, maggiore è la percentuale dell’intensità, maggiore è il gradi di

interazione tra sistema di servizio e cliente.

La strategia del servizio ha inizio nel selezionare il focus operativo (significa selezionare la priorità di

prestazione) attraverso cui l’impresa fcompeterà. Includono:

- Trattamento del cliente,

- Rapidità e comodità di erogazione,

- Prezzo del servizio

- Verietà di servizi

- Qualità dei beni tangibili integrati o correlati ad esso.

Ottenere un vantaggio competitivo nei servizi richiede un integrazioe con il marketing dei servizi e con i

processi di erogazione degli stessi, volto a rispondere e di superare le aspettattive del cliente. La

responsabilità tradizionale del marketing in servizio è quello di comunicare al cliente la promessa di servizio,

e quindi generare nel cliente aspettattive sui risultati. Di seguito, le Operations Management hanno il

compito di concretizzare le apsettattive del cliente. Se i risultati indicano aspettattive non soddisfacenti allora

il management può intervenire nella strategia di merketing del servizio.

I momenti di incontro in un servizio possono configurarsi in svariate forme. Nel rappresentare i modi di

incontro in un servizio si utilizza la Matrice Sistema-Servizio.

Nella parte superiore della matrcie, indica l’intensità di relazione tra cliente e fornitore, che si suddivide in

Sistema disaccoppiato, Sistema permeabile e Sistema reattivo. Sul lato sinistro della matrcie troviamo la

proprosta dl marketing più appropriata. Il lato destro della matrice mette in risalto il rapporto tra efficienza

produttiva e impatto che il cliente può generare sulle attività.

Gli impieghi strategici della Matrice Sistema-Serivizio sono:

- Attuare un’ntegrazione fra le strategie del marketing e delle operations.

- Chiarire la reale combinazione di servizi offerta dall’azienda,

- Offrire una comparazione con altre aziende che erogano servizi specifici;

- Prospettare le traiettorie evolutive o i cambiamenti lungo il ciclo della vita che possono verificarsi al

crescre dell’azienda.

Per proggettare i processi dei servizi, si attua il diagramma di flusso oppure chiamato Service Blueprint che

evidenza in modo chiaro la netta differenza tra elementi di servizio basato cu un contatto stretto con il

cliente, con attività di servizio che il cliente non vede. Questa distinzione viene segnalata dalla linea di

visibilità. Come si nota nel diagramma, il livello più alto contraddistingue attività che sono all’autorità del

cliente, quindi che il cliente riesce a vedere. Come la prenotazone di un appuntamento, il presentare una

domanda a seguito di un problema. Poi sotto la linea di visibilità ci sono tutte le attività di amministrazione e

contabilità, inerenti al servizio. Per rendere il servizio conforme alle specifiche di progettazione, le aziende

di servizio attuano l’approccio con il poka-yoke, che attraverso tale procedura, l’azienda evita di incorrere a

errori.

Esistono tre modi per erogare un servizio in location:

1) Approccio linea di produzione: “Si punta all’orientamento verso l’efficacia della produzione del

risultato, si fa ricorso alla tecnologia e c’è una forte cura della progettazione del sistema di

produzione e pianificazione del servizio”;

2) Approccio self-service:”C’è un coinvolgimento del cliente in numerose operazioni produttive, spece

progettazione e infrastrutture a prova di errore (poka-yoke)”;

3) Approccio attenzione personale:”Forte attenzione al cliente e cura delle relazioni con il medesimo,

e orientamento continuo verso la qualità del servizio”.

Una valida gestione del contatto con il cliente può essere applicata attraverso concetti comportamentali per

rafforzare la percezione del cliente durante i tre grandi processi di un servizio: processo esperienzale

nell’erogazione del servizio, la durata percepita e il giudizio sulla performance dell’incontro:

 Front-end e back-end del processo: l’inizio e la fine di un processo abbiano eguale peso agli occhi

del cliente. E’ necessario che si raggiunga un certo livello di soddisfazione, in modo da trattenere il

cliente per l’intera durata del servizio.

 Centellinare il piacere e far soffrire in una volta sola

 Lasciate controllare il processo al cliente: lasciare al cliente la facoltà di controllare lo svolgimento

del processo consolida la loro soddisfazione.

 Prestate attenzione a norme e rituali

 E’ più facile biasimare le persone che i sistemi

 In fase di recupero, la pena deve essere commisarata al crimine

Gestione della produttività:

La capacità indica la quantità di output che un sistema è in grado di realizzare in dato arco di tempo.

In un contesto di Operations Management è definita come la quantità di output di input-risorse

disponibile in rapporto al fabbisogno di output per un determinato periodo di tempo.

La pianificazione strategica della capacità fornisce un metodo per stabilire un livello di capacità complessivo

delle risorse che meglio supporti la strategia competitiva di lungo periodo dell’azienda. Se la capacità è

insufficiente, l’azienda potrà perdere la clientela, mentre se è eccessiva, sarà costretta ad abbassare i prezzi

degli output. Quando si considera la capacità di un’azienda, i manager devono tener conto delle risorse-input

e prodotti-output.

Bisogna che la capacità produttiva sia espressa in unità equivalenti, e che deve essere riferita a un certo

periodo di tempo.

La Pianificazione della capacità produttiva fa riferimento a 3 distinti orizzontali temporali:

- Lungo Termine: periodo superiore a 1 anno. Se occorre molto