Teoria e eserciziario gestione dei sistemi produttivi e logistica

ASSEMBLAGGIO A POSTO FISSO

ASSEMBLAGGIO IN LINEA adatto a produzione ripetitiva, con un portafoglio prodotti poco variabile, utilizzando componentistica standard.

ASSEMBLAGGIO A ISOLA

In condizioni di mercato maturo voglio sistemi votati all'efficienza produttiva ed alla minimizzazione dei costi.

LA MISURA DELLE PRESTAZIONI

Gli standard sono alla base del miglioramento dei processi produttivi perché determinano delle abitudini che fissano il modus operandi che ogni persona deve rispettare. In questo modo un eventuale miglioramento del processo impatta sulla generalità delle operations, sviluppando un miglioramento per tutta l'azienda.

Efficienza = rapporto fra il risultato ottenuto e la misura dello sforzo profuso per il suo raggiungimento. (interno)

Efficacia = capacità di raggiungere gli obiettivi. (esterno).

La disponibilità (A) misura l'impatto di guasti e dei fermi per manutenzione.

Potenzialità produttiva è la misura della

Produttività (= Utilizzo x Rendimento) di una macchina o di un sistema di macchine. (Teorica = conta solo la A. Di mix = reale = quantità prodotta/tempo standard di produzione [pz/min]). Modello di Francesco Turco ed Alberto Grando, utile per distinguere i diversi stati macchina in funzione della "provenienza" della causa dello stato = esterne al sistema, interne al sistema, interne alla macchina.

Capacità produttiva di un sistema come il risultato della fase più lenta della catena. Modello OEE (Overall Equipment Effectiveness) = A*P*Q distingue gli stati della macchina in funzione del fatto che questi influenzino tre fattori distinti:

• Disponibilità della macchina A
• Produttività (velocità di produzione) della macchina Po
• Qualità dell'output Q

Relazione fra OEE e Bix Six Losses: L'OEE (Overall Equipment Effectiveness) misura l'efficacia del sistema produttivo nell'utilizzare il tempo di apertura dell'impianto.

minore sarà la flessibilità di mix della linea. Flessibilità di prodotto = capacità del sistema produttivo di riconvertirsi per l'avvio di nuove produzioni, gestendo le fasi di phase-in, phase-out, switch fra i prodotti. Flessibilità di volume (elasticità) = capacità del sistema produttivo di assorbire variazioni nel volume complessivo richiesto per ciascun periodo di riferimento. È una misura che identifica la possibilità di aumentare o diminuire velocemente la quantità di throughput del sistema. Gli indici di qualità non esprimono una produttività di materiali o di capitale, ma indicano sprechi di risorse utilizzate per produrre materiale non vendibile, oppure da riparare. --> AI COSTI PER LE DECISIONI

I costi che vanno presi in considerazione nella valutazione di alternative produttive devono avere le seguenti caratteristiche: futuri, differenziali, evitabili

Differenza fra costi fissi e costi variabili

I costi fissi non dipendono dalla quantità prodotta

Differenza fra costi diretti e costi indiretti

I costi diretti possono essere addebitati direttamente al prodotto, i costi indiretti devono essere allocati secondo uno schema di calcolo

Il costo di mantenimento a scorta è dato da: stoccaggio fisico (occupazione spazio, assicurazione, esercizio), immobilizzo finanziario, obsolescenza.

Il costo annuo di mantenimento a scorte, detta GM la giacenza media, i il costo-opportunità del capitale su base annua e v il valore unitario medio di quanto a scorta, si definisce come: GM*i*v.

In caso di forte liquidità aziendale Il costo di mantenimento a scorte è determinato dal rendimento dall’investimento alternativo disponibile.

La manodopera interna è un costo affondato, i dipendenti del fornitore (manodopera interinale) sono differenziali.

Lo stock-out è una condizione della catena logistica per la quale la domanda di un cliente non può

essere soddisfattaper mancanza di magazzino o di capacità produttiva.Il costo di stock-out viene valorizzato in funzione delle condizioni della catena logistica. Se è possibile il backlog, lostock-out costa in funzione delle ulteriori spese per la gestione degli ordini procrastinati. Nel caso non sia possibile ilbacklog, il costo di stock-out può essere calcolato come la perdita di margine che può essere (semplificando) delproduttore (se il cliente compra un prodotto succedaneo) o del punto vendita (se il cliente cambia negozio). Per unprodotto brand sensitive lo stock out comporta solo una perdita di margine per il negozio.

Switching cost =Costo sopportato dal cliente per cambiare fornitore e rinunciare all’acquisto.

PRODUCTION PLANNING AND PRODUCTION CONTROL

1. Pianificazione di lungo periodo= Definire le risorse necessarie per seguire i piani strategici aziendali, con un livello dilibertà molto ampio. E’ il punto dei piani pluriennali e strategici,
che si traducono nel S&OP, che traduce il proprio impatto anche sulla produzione annuale.
2) Pianificazione aggregata = in funzione dei vincoli che discendono dalle decisioni prese in sede di Pianificazione di Lungo Periodo, viene formulato un piano di produzione che stabilisce le quantità da produrre per ogni famiglia di prodotto, in quali istanti temporali e con quali risorse. L'output è l'MPS. Si possono fare scelte di make o buy o brevi termine e piccole modifiche (assunzioni...).
Un piano level:
• Basato sul comportamento passato.
• Sfrutta il magazzino per soddisfare le variabilità improvvise.
• Adatto per un mercato caratterizzato da una domanda non stabile (componenti di stagionalità, campagne sconti, prodotti alternativi...).
• Le aziende che ci lavorano devono proteggere il know-how aziendale pur avendo capacità produttiva finita (possibilità di lavorare solo per un turno per questioni sindacali). La possibilità
di solito annuale, in cui la pianificazione e la produzione sono completamente aperte e flessibili. La capacità produttiva esterna è strategicamente fissata a zero. Non è possibile sfruttare backlog: ogni ordine non soddisfatto nel periodo corrisponde a uno stock-out. Piano Chase: tende a sfruttare l'elasticità delle risorse di produzione (impianti e manodopera) per "inseguire" la domanda, minimizzando l'immobilizzazione delle scorte. Frozen period: periodo in cui mix e volumi produttivi sono determinati, per evitare nervosismo del sistema MRP o di pianificazione utilizzato. È il periodo più prossimo al momento della pianificazione o della produzione ed ha una durata limitata (generalmente settimana). Slushy period: periodo successivo al frozen period, di durata più ampia del frozen (normalmente mensile) in cui si permette una certa flessibilità (generalmente di mix) alla domanda, garantendo in ogni caso i volumi produttivi. Open period: periodo successivo allo slushy period, di durata ampia e di solito annuale, in cui la pianificazione e la produzione sono completamente aperte e flessibili.

variabile (non oltre i tre-sei mesi) in cui si hanno indicazioni sui volumi produttivi non vincolanti.

3) Pianificazione ordini = Successivamente alla definizione dell'MPS è necessario tradurre il piano aggregato in ordini:

• di produzione (rivolti a reparti interni) OdP
• di approvvigionamento (rivolti a fornitori esterni) OdA

Questi ordini servono per assicurare la disponibilità dei materiali necessari secondo quanto indicato nel MPS.

Sistemi di gestione a fabbisogno (MRP): si basano sulla previsione della domanda e gestiscono il materiale "al più presto". Gli ordini vengono fatti in modo che il materiale sia presente non più tardi del momento in cui verranno utilizzati.

Emissione ordini con logica push:

Ipotesi di base:

• Domanda atomica: costituita da n domande non influenti sul complessivo, stazionaria
• Distribuzione normale degli errori di previsione.

Sistemi di gestione a scorta: si basano sull'effettivo consumo del magazzino e non

Vengono supportati (se non nella fase di setting) da sistemi di previsione della domanda. Si dividono in:

• Sistemi tradizionali (sistemi a switch)
• Sistemi kanban (logica Just In Time)

Emissione ordini con logica pull (minimizzo magazzino), perché funzioni serve una logica di consumo molto costante.

4) Programmazione operativa = definire col massimo grado di dettaglio, a partire dagli ordini di produzione emessi nella fase precedente, l'allocazione degli ordini stessi alle risorse di produzione.

5) Controllo di avanzamento = chiude il ciclo della Programmazione della Produzione, monitorando lo stato di avanzamento del piano operativo e riportando in feed-back al sistema di programmazione eventuali scostamenti dal piano stabilito. Criticità: eventuali comportamenti opportunistici dell'operatore, grandezze temporali estese.

Feed-back di primo livello = dati di avanzamento produzione. (tempestivo).

Feed-back di secondo livello = dati sulle prestazioni del processo produttivo.

(di fine periodo).

PIANIFICAZIONE AGGREGATA

Nella ricerca del MPS ottimale, è necessario minimizzare il costo totale del piano.

Modello programmazione lineare semplice: Domanda stagionale prevedibile deterministicamente, Monomacchina, Monoprodotto, No Stockout minimizzo costi di manodopera in orario normale e straordinario, costi di mantenimento a scorta, costi variabili di produzione.

Modello programmazione lineare a numeri interi: Domanda stagionale prevedibile deterministicamente, Monomacchina, Multiprodotto, No Stockout, Setup modellizzato come costo che si sostiene ogniqualvolta si mette in produzione un prodotto minimizzo costi di set-up e mantenimento scorte.

Condizioni di base per l'applicazione del modello di Wagner Within:

• Monoprodotto
• Monomacchina
• Domanda prevedibile (deterministica)
• Capacità infinita
• Costo di produzione e/o acquisto costante nel tempo
• No differenziazione straordinario e/o subfornitura
• Setup caratterizzati da costi ma non

da tempi (capacità produttiva infinita)

No backlog