Teoria ed esercitazioni sul conto economico a Full Consting e Variable Consting

Programmazione e controllo nelle aziende

In un'azienda, tutte le persone che svolgono una determinata attività/funzione, per poter svolgere la funzione, è essenziale anche ancor prima che effettuino l'attività di programmazione e controllo. Effettuare l'attività di programmazione e controllo significa dover reperire le risorse necessarie e poi controllare il loro effettivo utilizzo.

Il processo di management

L'attività di programmazione e controllo viene svolta dai manager attraverso il processo di management che si compone di 5 attività sequenziali:

• Planning: "pianificare". Si pianificano le risorse – materie prime necessarie alla produzione.
• Organizing: "organizzare". Si organizzano le risorse in base ai prodotti che si vogliono creare e i vari processi produttivi.
• Leading: "guidare". Si guida il processo di passaggio da organizzare ad avviare il processo produttivo.
• Executing: "eseguire". Si avvia il processo dopo aver pianificato, organizzato e guidato.
• Controlling: "controllare". Una volta avviato il processo, si controlla l'utilizzo effettivo delle risorse pianificate.

Le 5 fasi del processo del management sono correlate l'una con l'altra. La fase di controllo del processo del management è alla base di tutto: a ogni fase del processo si deve sempre controllare l'effettivo funzionamento e avviamento della fase interessata. Se pianifico, dopo devo controllare; se organizzo, dopo devo controllare ecc.

Lo svolgimento di questa funzione complessa, appunto "programmazione e controllo", è facilitato dall'aver chiarito gli obiettivi e le finalità da raggiungere della gestione aziendale. Lo svolgere della funzione programmazione e controllare deve rispettare il principio di economicità, che si traduce, nell'ottica del management, in un equilibrio sui risultati conseguiti: competitivi, economici-finanziari, e sociali.

Per avviare la funzione di programmazione e controllo è opportuno capire la situazione in cui ci si trova ad operare e eventualmente analizzare i risultati conseguiti fino a quel momento. Una volta stabilita la situazione su cui si sta operando e analizzati i risultati conseguiti fino a quel momento, è opportuno stabilire gli obiettivi che si vogliono raggiungere e definire le azioni attraverso le quali si devono raggiungere gli obiettivi prefissati.

Approcci per stabilire obiettivi

Stabilire gli obiettivi da raggiungere e definire le azioni attraverso le quali si raggiungono gli obiettivi fissati può essere effettuato attraverso due approcci:

• Approccio giorno per giorno: si prende la decisione al momento che si presenta il problema.
• Approccio anticipatorio: si prendono determinate decisioni al fine di evitare successivi problemi.

L'approccio anticipatorio corrisponde alla funzione di pianificazione, attraverso la quale si decide cosa fare oggi per avere dei risultati domani. Può essere a lungo termine (pianificare) e a breve termine (programmare). L'insieme della pianificazione e della programmazione dà vita alla funzione di controllo, la quale verifica e monitora se si sta procedendo verso gli obiettivi fissati (Management Control).

Strumenti del management accounting

Il management accounting è formato dai seguenti strumenti, attraverso i quali, verifica e controlla la funzionalità e corretta direzione sugli obiettivi fissati:

• Balanced Scorecard
• Budget
• Contabilità Analitica
• Sistema di Reporting

Per un apprezzamento della situazione aziendale (dove siamo) è opportuno, oltre ad aver analizzato la situazione economica finanziaria dell'azienda e la sua evoluzione tramite il calcolo degli indici di bilancio, come ROI e ROE, ROS, anche analizzare le 4 forze che determinano la redditività dell'impresa:

• Caratteristiche dell'ambiente esterno dell'azienda (ambiente esterno)
• Ciclo di vita del business (caratteristiche del business aziendale)
• Strategia aziendale e Profilo Strategico Aziendale (strategia aziendale)
• Profilo Organizzativo Aziendale (struttura)

Relazione tra profili e risultati aziendali

I risultati economici, finanziari, sociali e competitivi dipendono da una serie di dimensioni: dipendono dal profilo strategico dell'azienda (sono le decisioni che sono state prese in termini di clienti, prodotti, servizi, e come e quali tecnologie) e dal profilo organizzativo d'azienda (come ci siamo organizzati in azienda, e di conseguenza la qualità del management). I risultati economici, finanziari ecc. sono i risultati della qualità del management.

Il profilo strategico, il profilo organizzativo e i risultati economici finanziari, sociali e competitivi sono un risultato del settore ove opera l'azienda. Il settore dove opera l'azienda è caratterizzato da 5 elementi: caratteristiche dei clienti, fornitori, concorrenti, i potenziali entranti ed eventuali prodotti sostitutivi che potrebbero sostituire i prodotti che attualmente sono presenti nel settore.

Analisi di un caso: Omero Orlandi

1° Caso: Omero Orlandi

È un'azienda con 3 grandi aree di business: Albergo, Ristorante, Campi da tennis (sport). Poiché l'azienda in esame è un'azienda di tipo multi-prodotto, è fondamentale ricercare i diversi bisogni su ciascun singolo cliente. Qual è il profilo strategico e quello organizzativo dell'impresa Orlandi? Per poter rispondere a questa domanda si va ad analizzare il Conto Economico sulle variazioni delle singole voci dal 2000 al 2002.

Possiamo notare a prima vista:

• I ricavi aumentano
• Il reddito operativo diminuisce
• Il reddito netto diminuisce

Per ottenere le variazioni in percentuale, bisogna fare: [(Valore più grande – Valore più piccolo) / Valore più piccolo] * 100. Esempio: valore percentuale ricavi [(5.460€ - 4.850€) / 4.850€] * 100 = 12,577%.

Possiamo affermare che:

• L'azienda si è avvalsa dei mezzi di terzi, tramite l'indebitamento, poiché i mezzi propri diminuiscono.
• Il fatturato (ricavi su vendite) cresce, ma in maniera decrescente.

Analisi degli indici di bilancio

Una volta analizzata l'azienda sulle singole voci del bilancio triennale, si andranno a calcolare gli indici di bilancio, fondamentali per avere informazioni sulla gestione caratteristica, patrimoniale, economica ecc.

Indice ROS = su ogni 100€ di fatturato (ricavi) mi rimangono in tasca 4,58€ in portafoglio, destinati a coprire la gestione finanziaria e fiscale dell'azienda. Indice ROT = Su ogni euro investito nell'attivo dello Stato Patrimoniale, mi dà un fatturato di 2.7 con redditività pari a 4.58 (ROS).

Analisi dei costi per business

Se l'analisi per indici di bilancio non è sufficiente per ottenere informazioni necessarie sulla gestione dell'azienda, allora si dovrà procedere all'analisi più dettagliata dei costi per business o per prodotto/servizio. Per effettuare l'analisi dei costi per business o per prodotto/servizio bisogna fare una classificazione dei costi aziendali:

1. Costi specifici: costi sostenuti per fattori produttivi dedicati in maniera esclusiva al prodotto/servizio/business/segmento del mercato.
2. Costi comuni: sono costi sostenuti per fattori produttivi che vengono utilizzati in maniera comune. Esempio: stipendio del Direttore Generale.

Si procede alla costruzione di un Conto Economico Gestionale con classificazione per Aree di Business con l'analizzare:

• Determinazione dei costi al valore di Mercato;
• Distinzione tra costi specifici e costi comuni di business;