Tecnologia dei cicli produttivi - forme di coordinamento e controllo

PRINCIPALI VANTAGGI DEL MODELLO GERARCHICO FUNZIONALE

maggiore facilità nell'elaborazione di budget e cost control e migliore controllo sul personale;

flessibilità nell'utilizzo della forza lavoro;

standardizzazione e comprensione di politiche, procedure e responsabilità;

canali di comunicazione ben definiti.

PRINCIPALI SVANTAGGI DEL MODELLO GERARCHICO FUNZIONALE

NESSUN INDIVIDUO HA LA RESPONSABILITÀ DIRETTA DELL'INTERO PROGETTO;

NON SI CREA NESSUNA SINERGIA ORIENTATA AL PROGETTO;

COORDINAMENTO PROBLEMATICO.

PRINCIPI DEL MODELLO GERARCHICO FUNZIONALE

CRITERIO DI COMPETENZA: LA COMPETENZA NON È DELEGATA DAL TOP, MA DA ESSO SOLO CONTROLLATA E COORDINATA.

INTEGRAZIONE PRODOTTO/PROGETTO CON L'ISTITUZIONE DI UN COORDINATORE DI PROGETTO E POI DELLA "TASK FORCE".

Struttura line-staff

Nella struttura line-staff i vari dipartimenti vennero inglobati in un'unica divisione che aveva il compito di seguire progetti multipli.

Il controllo del

prodotto /progetto venne affidato ad uno staff coordinato da un product (project) manager svincolato dal capo funzionale. STRUTTURA LINEA - STAFF DIVISIONI CAPO DIVISIONE SVINCOLATO DAL PROJECT MANAGER CAPO FUNZIONALE DIPARTIMENTI A B FUNZIONALI FUNZIONI DEL PROJECT MANAGER MANTENERE IL MONITORING DELLE ATTIVITÀ RIFERENDO AL CAPO DIVISIONE ASSEGNARE COMPITI A PERSONE DEL DIPARTIMENTO FUNZIONALE, ESERCITANDO IL CONTROLLO, SENZA INTERFERENZE CON IL CAPO FUNZIONALE IL PROJECT MANAGER È SVINCOLATO DELL'INFLUENZA DEL CAPO FUNZIONALE MODELLO DIVISIONALE-1920 - Direttore generale Prod. A Prod. B Prod. C Direzione di prodotto /progetto o PM1 o PM2 o PM3 Funzioni Eng. Prod. ... ... ... ... CARATTERISTICHE DEL MODELLO DIVISIONALE Introdusse nel sistema industriale due criteri nuovi: la separazione tra attività strategica ed amministrativa; la differenziazione interna dell'impresa sulla base del prodotto /progetto /mercato. In pratica, nella struttura divisionale,

Si passa da un unico blocco a più gerarchie. Si viene così a configurare una struttura multidivisionale con personale altamente qualificato nell'ufficio di direzione, ma ogni divisione mantiene la propria autonomia nella determinazione delle decisioni.

In questo modo, nella struttura divisionale, viene a realizzarsi una vera integrazione in quanto i vari project/product managers (ossia i dirigenti aziendali di seconda linea) assumevano piena responsabilità di decisioni strategiche, amministrative ed operative relative al compito ad essi affidato.

PRINCIPALI VANTAGGI DEL MODELLO DIVISIONALE

• Autorità del project manager sugli elementi del progetto
• Grande livello di comunicazione
• Il project manager diventa unica interfaccia col cliente esterno
• Flessibilità necessaria per il conseguimento del progetto

PRINCIPALI SVANTAGGI DELLA STRUTTURA DIVISIONALE

• Duplicazioni di sforzi e inefficiente uso delle risorse umane
• Scarso trasferimento di know-how
• Il coordinamento dei

PROGETTI DEVE ESSERE EFFETTUATO A LIVELLO ELEVATO

MODELLO A MATRICE

1945

DIRETTORE GENERALE

FUNZIONI ALTRO

PRODUZIONE MARKETING FINANZA

PROGETTI RESPONSABILITÀ PROGETTO

PM1 PM2 PM3

La prima versione dell'organizzazione a matrice fu: alla struttura l'organizzazione per puro progetto gerarchico funzionale (che assicura la stabilità e continuità dell'azienda), si affianca, in modo non subordinato, una seconda struttura costituita dai progetti o da raggruppamenti di progetti.

Questa seconda struttura si avvale di risorse (soprattutto umane) della prima struttura e le gestisce in piena autonomia, contravvenendo, in tal modo, ad uno dei principi base delle strutture organizzative precedenti, ossia l'unità di direzione.

Utilità dell'organizzazione matriciale

Output aziendale complesso e con breve ciclo di vita;

progetti a forte dose innovativa e con tempi ristretti;

necessità di aggiornamento di diversi sofisticati skills

PRINCIPALI VANTAGGI DELL'ASTRUTTURA A MATRICE

• EFFICACE COORDINAMENTO DEL PROGETTO SENZA RINUNCIARE ALL'EFFICIENZA TIPICA DELLE STRUTTURE PLURIFUNZIONALI
• ELEVATO GRADO DI FLESSIBILITÀ
• IL PROJECT MANAGER MANTIENE IL CONTROLLO DEL PROGETTO

PRINCIPALI SVANTAGGI DELL'ASTRUTTURA A MATRICE

• POSSIBILITÀ DI DUPLICAZIONI DI SFORZI
• COMPLESSITÀ DELLE DEFINIZIONI DELLE POLITICHE E PROCEDURE ALL'INIZIO DEL PROGETTO

DPM (Direttore dei Project Managers)

Nelle aziende di grosse dimensioni e con numerosi progetti si rende necessario istituire la figura del Direttore dei Project Managers avendo responsabilità di:

• coordinamento e supporto dei progetti
• integrazione di: Project Management, gruppi funzionali, alta direzione

MODELLO RETICOLARE - 1980 -

È basato su interazioni e interscambi tra le varie unità (dotate di specificità e autonomia) di un sistema di imprese autonome o della grande impresa impegnata a

SOSTENERE LESFIDE DELLA COMPLESSITA’IL MODELLO RETICOLARERETE ATTIVA TRA NODI CONTIGUI STRUTTURA UNIFORMEDINANZI ALLA SFIDA DEL MERCATOGLOBALE, LA GRANDE IMPRESA,ANZICHE’ INTEGRARSIORIZZONTALMENTE E VERTICALMENTE,DECIDE TRA “MAKE” E “BUY”IL PROCESSO DI ESTERNALIZZAZIONERIGUARDA ATTIVITA’AD ELEVATO EBASSO CONTENUTO TECNOLOGICO.NASCE UN SISTEMA DI PICCOLE E MEDIEAZIENDE COLLEGATE A “RETE” CON LAGRANDE IMPRESAL’ORGANIZZAZIONE RETICOLAREAVVIENE ATTRAVERSO UNA HOLDINGCHE CONTROLLA UN SUCCESSIVOLIVELLO DI STRUTTURE AUTONOMEQUALI:UN’IMPRESA CENTRALE E “POLI OPERATIVI” OPERANTI CON CRITERI DIMERCATOUNA MACRO-IMPRESA COSTITUITA DA UNA RETE DI PICCOLE E MEDIEIMPRESERETICOLO GLOBALE- 1990 -interconnessione tra aziende a strutturareticolare localizzate in nazioni diverse cheuniscono le loro specializzazioni per servireclienti in tutto il mondoI fili del reticolo globale sono i calcolatori, itelefax , i satelliti artificiali.

Gli schermi ad altadefinizione ed i modem, che collegano su scala mondiale progettisti, ingegneri, appaltatori, licenziatari e distributori.

In reticoli globali di questo genere, i prodotti sono strutture composite internazionali, contrariamente a quanto avveniva nella vecchia economia di massa dove la maggior parte dei prodotti, al pari delle aziende che li avevano originati, aveva una nazionalità ben precisa.

GENESI DEL LEAN MANAGEMENT: I MOTIVI DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

• 1992 - DINAMICA DEL CAMBIAMENTO TECNOLOGICO
• AMPLIAMENTO DELLA COMPETIZIONE E DELLA CONCORRENZA
• CRESCENTE INTERCONNESSIONE DEI MERCATI
• ALTERAZIONE DEGLI EQUILIBRI POLITICI E SOCIALI MONDIALI

LEAN MANAGEMENT: NUOVO ASSETTO ORGANIZZATIVO CHE RECUPERA L'AMPLIAMENTO E L'AGGREGAZIONE DEI RUOLI ORGANIZZATIVI, CARATTERIZZATO DA UNO SVILUPPO ORIZZONTALE

• FINALIZZAZIONE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI
• ARRICCHIMENTO CULTURALE E PROFESSIONALE DEGLI UOMINI
• SVILUPPO DI CONDIZIONI FAVOREVOLI ALL'INNOVAZIONE

Schema del

rete in cui le diverse unità operative agiscono in modo integrato e organico per realizzare un obiettivo comune. Questo tipo di organizzazione favorisce la flessibilità e la capacità di adattamento alle esigenze del business. Il modello gerarchico del Lean Management prevede l'organizzazione delle attività in unità di competenza e unità di progetto. Le unità di competenza sono responsabili delle attività specializzate e tecniche, mentre le unità di progetto si occupano di gestire i cambiamenti nel comportamento di consumo e di frantumare il sistema produttivo attraverso l'esternalizzazione di alcune attività, la specializzazione tecnico-produttiva e il decentramento produttivo per ridurre i costi di produzione. Inoltre, l'organizzazione olonica-virtuale è un insieme di unità operative autonome, come piccole aziende o parti di azienda, che agiscono in modo integrato e organico all'interno di un sistema a rete di tipo olonico. Questo tipo di organizzazione si realizza come una catena del valore più adatta per il business, in cui le unità agiscono autonomamente ma con l'obiettivo comune di raggiungere un risultato di ordine superiore.

La rete di tipo evoluto si differenzia da altri sistemi per la presenza al suo interno di reti orizzontali di unità operative, sovrapposte ed interdipendenti, che contengono tutti i processi per realizzare una catena di business.

Configurazione dell'impresa olonico-virtuale:

Il mercato tenderà ad assumere i contorni di una grande rete alla quale si collegheranno di volta in volta sistemi più o meno complessi di imprese nell'ottica del mercato "collegati e vai" (plug and run market).

Questi gruppi di imprese equivalgono, nei comportamenti, a imprese singole: sono imprese virtuali.

Rappresentazione di una possibile combinazione di azienda olonico-virtuale.