Che materia stai cercando?

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

i canali social sono diventati un fondamentale elemento di indirizzo delle scelte dei consumatori: la

• condivisione di sensazioni e di esperienze vissute, di immagini e filmati, ha ampliato la potenzialità

del passaparola. Inoltre, tanti commentano la qualità del servizio sui siti dedicati, come Tripadvisor,

attribuendo un punteggio alla struttura che li ha ospitati e influenzando così le scelte degli altri

viaggiatori;

le motivazioni del viaggio sono più articolate e complesse: si ricercano nuove mete da visitare,

• attività interessanti da svolgere, esperienze da vivere e da raccontare;

si è modificata la struttura dell’offerta nella filiera turistica alla ricerca della concentrazione (gestione

• dell’offerta da parte di pochi operatori) e dell’integrazione verticale.

ITALIANI E MANIFATTURIERIO: UN PAESE DI IMPRENDITORI, TANTE AZIENDE ECCELLENTI

Il contesto italiano nel comparto manifatturiero non è mai stato molto favorevole all’avvio e allo sviluppo

di attività imprenditoriali a causa di molteplici fattori:

la scarsità di materie prime ha limitato la possibilità di avviare attività estrattiva e ha reso l’Italia

• dipendente da altri Paesi per gas e petrolio;

il ritardo dell’Italia nelle infrastrutture (strade, ponti, ferrovie, aeroporti) rispetto ai principali

• concorrenti;

l’eccesso di burocrazia e il cattivo funzionamento del sistema giudiziario;

• il ruolo marginale delle politiche industriali a sostegno delle PMI.

Lo sviluppo economico italiano è quindi stato caratterizzato da un paradosso: pur a fronte di questo

contesto esterno non particolarmente favorevole all’attività imprenditoriale, l’Italia è sempre stata

caratterizzata da tante imprese e imprenditori. Questo contesto, infatti, ha costretto le aziende a

sviluppare modelli eccellenti.

I distretti sono rappresentati da un aggregato di aziende con elementi in comune: si tratta di tante PMI

specializzate nello stesso settore, nate e sviluppate all’interno di territori geograficamente circoscritti e

che sviluppano un forte spirito di emulazione per trasferire le informazioni a bassi costi e una spiccata

interazione. Si tratta di territori che sono anche ricchi di valori condivisi (stima dell’imprenditore,

atmosfera industriale) e in cui sono presenti attori istituzionali (scuole di formazione, banche).

I distretti si sono sviluppati negli anni ’60­’80 con il boom economico, fuori dal triangolo industriale

(Torino­Milano­Genova) e fuori dalle grandi imprese. È un contesto con una relazione impresa­

ambiente molto forte, in cui l’ambiente esterno influenza l’impresa in tutte le sue scelte: in questi territori

è più facile avviare una nuova attività imprenditoriale (c’è un minor rischio), e svilupparla (grazie alle reti

di subfornitura). È un contesto con un mix di collaborazione e di competizione perché c’è uno spirito di

emulazione, ma c’è comunque un grande individualismo. Infine, è un contesto con una grande varietà

di prodotto, di dimensioni del distretto (numero di imprese) e di tipologia di imprese.

I distretti sono così diventati dei luoghi privilegiati per l’accumulo di conoscenze, grazie alla presenza di

numerosi soggetti e aziende coinvolte nella stessa produzione. Queste conoscenze si sono poi diffuse

nel territorio attraverso processi di imitazione, che hanno portato a sviluppare due forme di

competenze:

2 competenze tecnico­produttive: molti imprenditori hanno avviato l’attività imprenditoriale proprio a

• partire da una grande conoscenza del prodotto e su quella si sono concentrati;

competenze imprenditoriali: nei distretti industriali si è sviluppata una spiccata e naturale

• propensione al rischio, che è stata alla base di un grande e diffuso dinamismo imprenditoriale.

Recentemente, però, tale modello di sviluppo ha evidenziato alcuni limiti:

le sole competenze tecniche e produttive non sono più sufficienti a garantire un vantaggio

• competitivo sostenibile. Le aziende devono poter contare su un portafoglio di risorse e di

competenze più ampio per costruire un successo duraturo (esempi: comprendere le evoluzioni dei

bisogni dei consumatori, conoscere i mercati internazionali);

l’imitazione per essere efficace ha bisogno di modelli eccellenti da seguire e deve essere

• un’occasione di stimolo e di confronto;

le dimensioni delle aziende italiane sono spesso troppo contenute per affrontare i mercati

• internazionali, sono in posizione di debolezza rispetto alle grandi multinazionali e questo può

portare all’acquisizione di aziende e marchi italiani di successo da parte di gruppi stranieri.

Il modello di apprendimento va quindi cambiato, facendo un passaggio culturale importante. Molte

conoscenze, il know­how spesso è fuori dai confini del distretto, che deve quindi aprirsi, deve esserci

uno scambio con l’esterno, deve avere capacità di assorbimento per trasferire quelle conoscenze agli

altri attraverso l’imitazione. L’assorbimento va coniugato con la ricombinazione, cioè adattare le cose

imparate fuori dal contesto alla realtà del distretto, senza però snaturarle completamente.

ITALIANI E TURISMO: UN PAESE DI IMPRENDITORI, POCHI MARCHI DI SUCCESSO

Al contrario di quanto avviene nel comparto manifatturiero, il contesto esterno all’attività turistica è

molto interessante e ricco di fattori di attrattiva (bellezze architettoniche, opere d’arte). Il nostro

patrimonio artistico­culturale unico al mondo ha rappresentato la motivazione principale del viaggio di

molti turisti stranieri.

Inoltre, la grande ricchezza di tradizioni e un patrimonio enogastronomico di grande valore

caratterizzano fortemente i soggiorni dei turisti nel nostro Paese.

Il clima mite, infine, consente ai turisti di visitare il Paese in tutti i mesi dell’anno e agli operatori di avere

delle stagioni di apertura delle proprie attività più lunghe che altrove.

I tanti visitatori hanno creato sicuramente opportunità di business nel settore ricettivo e della

ristorazione, ma sono comunque pochi i casi di successo italiani su scala internazionale. In Italia, infatti,

non abbiamo nessuna catena alberghiera con un marchio forte e riconosciuto, ma soltanto piccoli

alberghi a proprietà familiare.

Anche nel settore turistico quindi lo sviluppo si è caratterizzato per un paradosso tra un contesto molto

ricco di risorse e una realtà piuttosto povera di risultati. L’importante domanda di servizi di ospitalità,

data dall’attrattività della destinazione, ha fatto crescere il numero di operatori, ma ha permesso agli

stessi di accogliere turisti senza preoccuparsi di sviluppare strategie eccellenti per avere successo.

La destinazione non ha contribuito al successo delle aziende, come invece è successo tra distretto

industriale e PMI; non c’è stato quel processo di apprendimento per una serie di fattori:

3 la mancanza di una forte cultura di prodotto: gli imprenditori dei distretti industriali avevano solide

• competenze tecnico­produttive maturate in esperienze precedenti che li hanno portati al successo.

Nei servizi turistici, per contro, non si è verificato questo processo;

il numero limitato di champion presenti all’interno della destinazione, che potessero diventare un

• punto di riferimento e fonte di imitazione;

la natura intrinseca della filiera turistica: solitamente i settori identificano un insieme di aziende che

• producono lo stesso bene o servizio. La filiera turistica, invece, è composta da una grande varietà

di servizi erogati.

PERCORSI DI RILANCIO DEL TURISMO IN ITALIA E CONTRIBUTO DEL DESTINATION

MANAGEMENT

Particolare attenzione dovrebbe essere dedicata allo sviluppo del turismo per il grande patrimonio di cui

l’Italia dispone. La bellezza del patrimonio artistico­culturale, la ricchezza della natura,

l’enogastronomia e le tradizioni potrebbero essere meglio valorizzati per rilanciare il settore turistico e il

territorio italiano.

Occorre quindi che le imprese e i territori diventino protagonisti più consapevoli delle decisioni,

abbandonando quel comportamento passivo causato da un ambiente ricco di fattori di attrattiva. Questo

impone la necessità di ridare centralità alla strategia:

1. a livello di imprese: è opportuno che ogni singolo operatore sviluppi competenze di valore,

comprenda le esigenze dei clienti, utilizzi strumenti di comunicazione e di vendita moderni ed

efficaci, costruisca forme di partnership per realizzare progetti;

2. a livello di destinazione: è necessario costruire una strategia per definire il posizionamento rispetto

alle destinazioni concorrenti, per raggiungere i target di clienti individuati con messaggi e azioni

commerciali efficaci, per stimolare la collaborazione tra gli operatori, per far diventare la cultura

dell’ospitalità un valore condiviso da tutti.

La differenza tra questi due tipi di strategia è la maggiore difficoltà di realizzare quella a livello di

destinazione, non essendoci un proprietario, un azionista. Combinando queste due tipologie di strategia

si può avere successo e rilanciare il settore in modo sostenibile.

Un’efficace azione di destination management può incrementare la competitività di una destinazione

per differenti ragioni:

un’efficace strategia di comunicazione permette alla destinazione di rafforzare la sua capacità di

• attrattiva;

il patrimonio di risorse può essere arricchito di eventi e iniziative;

• una destinazione ben gestita stimola i processi di apprendimento in capo ai singoli operatori

• attraverso la formazione e la condivisione di progetti. Questo può incrementare i flussi turistici

dell’intera destinazione e può migliorare la qualità degli operatori.

4

Favorire l’apprendimento degli operatori turistici contribuisce anche alla diffusione di una cultura

dell’accoglienza e dell’ospitalità in capo ad ogni singolo cittadino. Tutto il sistema ne beneficerà in

termini di maggiore professionalità degli individui e quindi di manodopera più qualificata. Questa

professionalità potrebbe rappresentare uno stimolo all’avvio di nuove attività imprenditoriali. Infine, la

cultura turistica migliorerebbe l’interazione tra i turisti e le persone del luogo durante il periodo di

soggiorno.

5

Distretti turistici Francesca Morandi Berselli

Definizioni

Il turista è colui che è al di fuori della sua dimora abituale per motivi di lavoro o di svago, per più di 24

ore e meno di un anno, mentre l’escursionista rientra nell’ambito dei turisti ma si ferma solo per una

giornata al di fuori della sua dimora abituale. L’impatto degli escursionisti, che non lasciano traccia negli

alberghi, è più difficile da misurare.

Il turismo si divide nel segmento business per lavoro (esempio: Milano nei giorni feriali) e nel segmento

leisure per svago.

Il turista quando va in vacanza entra in relazione con un territorio, ha un bisogno di “vita”: vitto e

alloggio, trasporti, divertimento, sport, benessere, arte e cultura, artigianato e tradizioni, shopping. Ci

sono quindi dei soggetti che creano imprese per soddisfare le esigenze dei turisti. L’insieme di ciò che

compra il turista è il prodotto turistico globale, cioè l’insieme di prodotti e servizi erogati da diversi

soggetti all’interno di una destinazione. Il prodotto turistico specifico, invece, è quello offerto dal singolo

operatore. Tra i prodotti turistici specifici, alcuni sono totalmente dedicati ai turisti (alberghi), mentre altri

soltanto in parte sono destinati ai turisti (ristoranti, negozi).

È più appropriato parlare di filiera turistica, più che di settore turistico, perché ci sono varie imprese che

erogano differenti servizi. Dal lato dell’offerta, supply side, il settore è l’insieme di aziende che

producono lo stesso bene o servizio. Dal lato della domanda, demand side, la filiera turistica è l’insieme

di soggetti che vendono beni o servizi domandati/richiesti dal turista.

FILIERA TURISTICA

Ci sono soggetti che offrono prodotti turistici di base: hotel, villaggi, campeggi, ristoranti, bar, aziende di

trasporto, discoteche, musei, teatri.

Una possibilità di acquisto di tali prodotti è il contatto diretto di questi soggetti da parte del turista

attraverso la tecnologia. Gli operatori turistici in questo modo non pagano provvigioni commerciali.

Un’altra possibilità di acquisto è il canale indiretto attraverso intermediari, come le agenzie di viaggi e i

tour operator. L’agenzia di viaggi (10.000 in Italia) è l’anello di congiunzione tra il turista e i prodotti

turistici. Oggi, però, non ha più senso perché il turista è molto più informato.

All’agenzia di viaggi viene riconosciuta una provvigione per ogni prenotazione effettuata.

Nell’evoluzione del suo ruolo, fa quasi il consulente e questo è un modo per le agenzie di diventare più

grandi, vendendo molti più prodotti. Tendenzialmente si sceglie l’agenzia più vicina, quindi un’agenzia

deve avere più sedi nelle diverse città. Devono inoltre integrarsi a monte: fare pacchetti, comprare

alberghi, ecc.

Inoltre, le agenzie potrebbero anche occuparsi della gestione dei viaggi per i manager delle aziende

diventando quasi “interne” all’azienda. I GDS, essendo internazionali, potrebbero, però, essere un

concorrente ed entrare in contatto con le aziende.

Distretti turistici Francesca Morandi Berselli

Il tour operator (140 in Italia) conosce il territorio e crea pacchetti di attività pensati per target specifici,

costruendo cataloghi e vendendoli tramite le agenzie di viaggi. I tour operator hanno spesso raggiunto il

successo grazie alla capacità di coniugare la conoscenza delle destinazioni proposte con quella dei

mercati e dei clienti.

Questo modello è, però, entrato in crisi quando la necessità di aumentare i volumi ha costretto a un

ampliamento delle destinazioni proposte rendendo inevitabile una meno approfondita conoscenza delle

mete incluse nei cataloghi.

I nostri tour operator sono molto più piccoli rispetto a quelli stranieri, ma anche loro, come le agenzie, si

stanno integrando a monte. I Viaggi del Ventaglio aveva aperto le proprie agenzie Ventaclub ma poi,

avendo diversificato troppo e essendosi dimenticata delle competenze, ha fallito.

Un altro soggetto importante della filiera è il GDS o Global Distribution System (4 al mondo), che

costruisce i software per le agenzie di viaggio per facilitare la ricerca dei prodotti turistici. I GDS devono

avere nella loro piattaforma un numero altissimo di fornitori per essere interessanti e devono essere

collocati in tantissime agenzie di viaggi. Per ogni prodotto acquistato dal turista, però, l’operatore

turistico paga una percentuale.

I GDS, migliorando la loro piattaforma usata dalle agenzie, hanno creato centri di prenotazione online

(esempio: Expedia) da cui è direttamente il turista che prenota il prodotto. Anche le grandi catene

alberghiere con la loro interfaccia hanno creato questi centri di prenotazione.

Distretti turistici Francesca Morandi Berselli

Tratti distintivi del destination management

CONCETTO DI DESTINAZIONE E ELEMENTI CARATTERIZZANTI

Quando il territorio ha una spiccata vocazione turistica prende il nome di destinazione e tutti i processi

di governo costituiscono il destination management. La destinazione, più che semplice luogo, è un vero

e proprio prodotto che ha alcuni elementi costitutivi:

un luogo: la destinazione è un posto fisico in cui qualcuno si reca per la sua vacanza e che può

• assumere confini differenti (città, regione, intera nazione);

un insieme di fattori di attrattiva: perché un luogo diventi meta del viaggio, occorre che esso offra

• un sistema di prodotto ricco (patrimonio artistico­culturale, bellezze naturali, attività sportive,

eventi);

un gruppo di operatori turistici: offrono ai visitatori servizi per soddisfare i loro bisogni (strutture

• sportive, servizi di ospitalità, opportunità di divertimento);

un insieme di soggetti pubblici: i Comuni, le Province, le Regioni hanno competenze in materia

• turistica e si occupano della gestione e dello sviluppo del territorio (trasporti, strutture sportive,

strutture balneari);

una popolazione residente: beneficia della ricchezza generata dal turismo nel territorio, ma

• potrebbe anche essere penalizzata da una crescita dei flussi che supera un normale livello di

sostenibilità.

La destinazione turistica presenta dei tratti in comune con il distretto industriale ma si differenzia anche

per alcuni aspetti: la natura dell’output offerto, rappresentato da un servizio immateriale, non da un

bene materiale come nei distretti industriali. L’erogazione di un servizio costringe il turista a recarsi nel

distretto per completare l’acquisto. Inoltre, la produzione industriale può crescere illimitatamente,

mentre la produzione turistica ha un limite dato dalla ricettività del territorio.

Un secondo elemento distintivo è rappresentato dalla specializzazione orizzontale degli operatori,

impegnati nell’erogazione di prodotti differenti (servizi ricettivi, commerciali, di ristorazione).

Un terzo aspetto caratterizzante è rappresentato dal ruolo ricoperto dagli attori istituzionali, che nei

distretti industriali è indiretto, mentre in quelli turistici è diretto. Il successo della destinazione, infatti,

dipende dall’efficacia con cui sono esercitate le competenze dei soggetti pubblici.

SVILUPPO TURISTICO DI UN TERRITORIO

Lo sviluppo turistico rappresenta l’obiettivo ultimo delle attività di destination management. Gli obiettivi

nello sviluppo del territorio riguardano:

Distretti turistici Francesca Morandi Berselli

i turisti: sono i visitatori, con la loro spesa in servizi, a generare ricchezza per il territorio e

• opportunità di lavoro per le aziende. Bisogna quindi lavorare sulla quantità dei flussi,

incrementando gli arrivi, allungando la permanenza media dei soggiorni, destagionalizzando i

consumi. Bisogna, però, preoccuparsi anche della qualità dei turisti, privilegiando quelli con una

superiore capacità di spesa. Infine, è fondamentale curare il grado di soddisfazione dei turisti in

quanto è alla base della fidelizzazione della clientela;

il sistema di prodotto: favorire lo sviluppo di una destinazione vuol dire costruire l’identità del luogo,

• rafforzare il posizionamento, la visibilità del brand, la quantità e la qualità dei servizi offerti;

il territorio: lo sviluppo di una destinazione passa attraverso la qualità delle imprese della filiera

• turistica e il livello di occupazione che queste riescono a garantire;

i partner esterni: la destinazione deve essere capace di aprirsi all’esterno e di costruire relazioni

• stabili con altri soggetti, soprattutto con i tour operator e le agenzie di viaggi che danno una buona

visibilità alla destinazione;

i residenti: lo sviluppo del settore turistico genera ricchezza e opportunità di lavoro per la

• popolazione locale, ma una quantità di persone non coerente con la dimensione del territorio

potrebbe peggiorare la qualità dei servizi a disposizione dei residenti.

Distretti turistici Francesca Morandi Berselli

PRESUPPOSTI DEL DESTINATION MANAGEMENT

È piuttosto frequente imbattersi in situazioni in cui non esiste una vera e propria strategia a livello di

territorio. La strategia della destinazione appare quasi sempre come la sommatoria di comportamenti di

singoli soggetti che agiscono in maniera autonoma. Ciascun soggetto individualmente cerca di

soddisfare al meglio le attese dei propri clienti, ma questo ha notevoli implicazioni a livello di territorio:

confusione: avviene a causa di operatori che si rivolgono a segmenti di clientela diversi per età,

• motivazione del viaggio, capacità di spesa;

dispersione degli sforzi: la frammentazione delle attività in capo ai singoli aumenta le duplicazioni e

• riduce l’efficacia degli investimenti;

difficoltà di far emergere una visione unitaria: non c’è condivisione di progetti comuni.

Quindi sviluppare una strategia a livello di destinazione appare ormai assolutamente necessario per

molteplici ragioni:

I turisti sono clienti della destinazione, scelgono la destinazione all’interno della quale realizzare il

• viaggio e soddisfare le proprie attese. Solitamente non c’è un soggetto a livello di destinazione che

sia l’interfaccia per il cliente, ma quest’ultimo entra in relazione soltanto con i singoli operatori.

Questa carenza andrebbe colmata per rendere più facile la comunicazione e l’interazione durante il

soggiorno.

Il prodotto turistico globale si compone a livello di destinazione.

• Esiste una parte del prodotto turistico che è della destinazione, che non è oggetto di decisione dei

• singoli operatori.

STRATEGIA A LIVELLO DI DESTINAZIONE

L’attività di destination management è l’interazione tra la destinazione e l’ambiente esterno, fatto di

stakeholder e di mercati (geografici e segmenti di clienti); deve quindi coincidere con la strategia a

livello di territorio.

Ci sono 2 livelli di azione: il livello della destinazione e il livello delle imprese. Questo perché la

soddisfazione del cliente non dipende soltanto dalla destinazione e dal prodotto turistico globale, ma

anche dalla qualità dei singoli prodotti specifici offerti dalle imprese. Il giudizio positivo o negativo sui

singoli servizi contribuisce a costruire il livello di gradimento complessivo del soggiorno e della

destinazione.

Per quanto riguarda le scelte in termini di sistema di offerta, è frequente che si cerchi di

commercializzare servizi tradizionalmente offerti, evitando di caratterizzare troppo i prodotti per non

rivolgersi a nicchie troppo limitate. Per contro, i clienti selezionano cosa comprare in base a quanto il

prodotto risponde alle loro attese. Quindi una forte strategia di destination management, che permetta

di connotare il sistema di offerta con chiari elementi di unicità, dovrebbe individuare i bisogni dei

segmenti di clientela da servire e specifiche aree di business in cui operare.

Per le aziende si tratta allora di giocare su due piani, non più solo quello della gestione della propria

attività, ma anche quello di contributo al governo della destinazione.

Distretti turistici Francesca Morandi Berselli

Con riferimento al sistema degli stakeholder, si dovrà cercare di fornire una proposta di collaborazione

coerente con le aspettative di ciascuno di essi. Il numero e la tipologia di stakeholder è sicuramente più

ampio di quelli nelle aziende e le loro attese sono varie. Tali stakeholder sono:

imprese turistiche della destinazione: sono i più diretti beneficiari della strategia, in quanto i loro

• risultati dipendono dagli acquisti dei turisti;

enti pubblici: hanno competenze e responsabilità in materia turistica;

• prestatori di lavoro: con le loro competenze possono migliorare la qualità dei servizi e dei processi

• di governo della destinazione;

comunità locale: è composta dai residenti, il cui consenso è fondamentale per lo sviluppo di progetti

• in campo turistico. Il turismo rappresenta un’opportunità di business, nuova occupazione, ma può

anche avere impatti negativi sul benessere della popolazione locale;

intermediari commerciali (tour operator, agenzie di viaggi, operatori online): sono fornitori di servizi

• commerciali, che possono apportare competenze rilevanti per il successo della destinazione;

altre aziende estranee al comparto turistico: possono essere localizzate all’interno o all’esterno

• della destinazione, possono essere partner o sponsor di progetti importanti. Si tratta di soggetti con

cui sviluppare eventi o progetti di collaborazione.

SCELTE E AZIONI DELLE IMPRESE TURISTICHE

Anche per le aziende turistiche il successo dipende dalle scelte strategiche e dalla coerenza della

propria formula imprenditoriale. Si tratta di decidere se seguire una strategia di allineamento o di

disallineamento, quindi decidere se e quanto investire per acquisire un’identità e un’immagine propria

oppure se rimanere all’ombra della destinazione.

Per quanto riguarda la strategia di allineamento, il livello di servizio delle singole imprese è in linea con

quello della destinazione, si posiziona sullo stesso segmento. Così è possibile sfruttare una serie di

vantaggi:

beneficiare dell’effetto traino esercitato dalla destinazione che attira una clientela omogenea

• rispetto a quella ricercata dalla singola impresa;

appoggiarsi agli altri operatori della destinazione per arricchire l’offerta, in quanto nel distretto sono

• presenti soggetti che propongono servizi dello stesso livello qualitativo;

sfruttare gli investimenti in comunicazione fatti dalla destinazione e quindi risparmiare risorse

• finanziarie.

Optare, invece, per una strategia di disallineamento offre il vantaggio dell’originalità e della minore

concorrenza, ma comporta alcuni aspetti critici:

la comunicazione è più difficile e costosa da realizzare in quanto è orientata a veicolare un

• messaggio diverso da quello della destinazione;

nella destinazione sono meno presenti servizi di livello qualitativo analogo a cui appoggiarsi e con i

• quali completare l’offerta per il cliente.

Distretti turistici Francesca Morandi Berselli

Oltre a costruire il proprio sistema di offerta, le imprese devono anche presidiare quanto avviene a

livello di destinazione, sviluppando competenze idonee a interagire con gli attori istituzionali e le altre

imprese della filiera turistica. Interagire con questi soggetti per favorire lo sviluppo della destinazione

significa, per esempio, costruire nuovi prodotti integrati o pacchetti che diano visibilità alla destinazione

e attraggano nuovi visitatori.

Per risultare realmente efficace, l’interazione deve essere caratterizzata da un ruolo attivo dei singoli e

deve avvenire in maniera continuativa nel tempo.

SCHEMA DI RIFERIMENTO PER L’ANALISI

Il destination management si compone di:

1. la definizione dei contenuti (di che cosa si occupa?);

2. l’individuazione dei soggetti (chi se ne occupa?);

3. l’approccio (come occorre procedere?).

Distretti turistici Francesca Morandi Berselli

Contenuti, attività e progetti

ERRORI DA EVITARE E MODELLO DA SEGUIRE

Nelle attività a livello di territorio, si può spesso incorrere in vari errori:

gli studi volti a definire le linee di sviluppo non si traducono in progetti concreti da realizzare;

• manca la chiara definizione del posizionamento della destinazione;

• si dà preferenza alle azioni di comunicazione: si pensa che i risultati possano essere migliorati

• attraverso una maggiore visibilità. Tuttavia, occorre lavorare anche sul sistema di prodotto per

caratterizzare l’offerta.

Per evitare questi possibili errori, è opportuno agire secondo 3 distinti livelli che costituiscono i contenuti

del destination management:

1. definizione del posizionamento e dei percorsi di sviluppo della destinazione;

2. livello operativo in cui si costruisce il posizionamento: si tratta della cura di tutti gli aspetti che

hanno a che fare con le caratteristiche del sistema di prodotto (brand, relazione con i clienti,

commercializzazione e comunicazione);

3. sviluppo delle competenze degli operatori turistici e dei cittadini, collaborazione tra le imprese

appartenenti alla filiera turistica (per mettere in comune know­how, risorse finanziarie), partnership

con aziende e soggetti esterni alla destinazione (per gestire progetti comuni oppure da coinvolgere

su eventi o attività come sponsor).

Anche il rafforzamento della cultura dell’accoglienza in capo ai cittadini favorisce il miglioramento

dell’esperienza dei turisti, aumenta le possibilità dei singoli di avviare nuove attività o di trovare

occupazione nelle aziende del settore.

DEFINIZIONE DEL POSIZIONAMENTO E FORMULAZIONE DI UNA VISIONE DI SVILUPPO

Immaginare un percorso di sviluppo significa delineare una strategia da seguire per costruire il

posizionamento strategico della destinazione.

Per definire un posizionamento, quindi caratterizzare l’offerta, costruire l’identità del luogo e aumentare

la capacità di attrattiva sui target individuati, bisogna fare delle scelte. Molte volte, invece, c’è la

tentazione di non segmentare il mercato per sfruttare la possibilità di rivolgersi a un mercato potenziale

più vasto. Questo, però, comporta che ciascun segmento di clientela possa preferire altre destinazioni

più caratterizzate.

Occorre quindi individuare chiaramente i clienti target e i loro bisogni, altrimenti diventerebbe

impossibile costruire le scelte in termini di prodotto e servizi.

DESTINATION BRANDING

Il brand di una destinazione risponde agli obiettivi di maggiore visibilità a livello internazionale, capacità

di differenziarsi rispetto alle destinazioni concorrenti, rafforzamento dell’immagine, attrazione di partner.

Il processo di sviluppo della marca per una destinazione turistica prende il nome di destination branding

e ha lo scopo di creare un’immagine del territorio che sia fonte di vantaggio competitivo.

Distretti turistici Francesca Morandi Berselli

COSTRUZIONE DEL SISTEMA PRODOTTO

Il sistema prodotto con la ricchezza e la varietà dei suoi contenuti è sicuramente uno dei pilastri del

successo di un territorio. Bisogna costruire dei prodotti particolari associati a specifici target, che

consentono di caratterizzare l’offerta. In questo modo la destinazione sicuramente arricchisce il proprio

fascino per il consumatore finale.

ATTIVITÀ DI COMUNICAZIONE E POSIZIONAMENTO DIGITALE

L’attività di comunicazione contribuisce allo sviluppo e al consolidamento di un’immagine distintiva. Le

leve della comunicazione a disposizione del destination management sono la pubblicità attraverso i

diversi canali (TV, radio, stampa, affissioni, web). Vi sono anche forme di pubblicità meno tradizionali e

meno costose, come il fatto di sfruttare come strumenti di promozione la realizzazione e la distribuzione

di film che hanno il proprio territorio come set, o come Youtube, attraverso cui una destinazione può

raggiungere una vasta platea di persone.

Nella comunicazione moderna un ruolo fondamentale è rivestito dal sito Internet della destinazione, che

è un primo e importante biglietto da visita perché ha a che fare con l’immagine e la reputazione della

destinazione.

Bisogna, però, saper mixare questi diversi strumenti, utilizzandoli in maniera integrata e sinergica per

non rischiare di trasmettere messaggi poco coerenti con il posizionamento desiderato e l’immagine

ricercata.

GESTIONE DELLA RELAZIONE CON I CLIENTI

La relazione con i turisti è gestita dagli operatori che, vendendo i singoli prodotti e servizi, interagiscono

con i loro clienti; soltanto indirettamente questi ultimi entrano in relazione con la destinazione.

COMMERCIALIZZAZIONE DEI SERVIZI

Spesso nel turismo l’attenzione è molto più spostata sul marketing e sulla comunicazione di quanto non

lo sia sulla vendita vera e propria.

Una destinazione dovrebbe avere al suo interno una sorta di tour operator, avendo proprio gli attori

locali una spiccata conoscenza dei luoghi, della ricchezza del patrimonio e delle tradizioni.

SVILUPPO DELLE COMPETENZE

Alla base del successo di una destinazione c’è la qualità delle competenze di cui dispongono gli

operatori turistici. Si tratta di competenze manageriali, legate alla gestione delle aziende, e competenze

operative, legate allo svolgimento delle attività. Per aumentare la qualità del capitale umano occorre far

crescere anche il know­how in capo alle persone del luogo. La cultura dell’accoglienza arricchisce o

impoverisce il soggiorno del turista, impatta sulla qualità dei servizi, stimola l’interesse dei cittadini

verso opportunità professionali in campo turistico.

VALORIZZAZIONE DI SINERGIE E DI INTERRELAZIONI


ACQUISTATO

2 volte

PAGINE

29

PESO

272.68 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'economia e della gestione aziendale
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Ladyfranky di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sviluppo imprenditoriale dei distretti turistici e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Valle d'Aosta - Univda o del prof Tripodi Carmine.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea in scienze dell'economia e della gestione aziendale

Riassunto esame Marketing, prof. Mauri, libro consigliato Il Marketing per le PMI
Appunto
Organizzazione aziendale delle PMI - Appunti
Appunto
Appunti - Storia Economica
Appunto
Scienza delle Finanze - Appunti
Appunto