Supply chain

PRODUZIONE

prima vengono fatti i campioni della nuova collezione è una volta approvati si passa alla

produzione. viene fatto il controllo qualità e distribuito nel mondo nei punti vendita.

Zara utilizza il centro di produzione per il controllo di qualità soltanto.

la produzione( cucito) avviene in laboratori terzi ( localizzati in Spagna e Portogallo) Non

di proprietà.

DISTRIBUZIONE

è centralizzata in Spagna. centri di produzione inviano al magazzino centrale dove avviene

il controllo qualità. per effettuare le consegne da impianti di produzione a magazzino

centrale attraverso una ferrovia di proprietà.

La ferrovia è soltanto locale. le consegne dal centro di distribuzione a vengono due volte a

settimana. fuori dall'Europa le consegne vengono fatte in aereo, mentre in Europa

attraverso i camion. la maggior parte degli Store sono di proprietà e questo comporta un

maggiore controllo e maggiori informazioni.

la supply chain di Zara a un livello di integrazione alto con un magazzino centralizzato cioè

un unico magazzino centrale per N centri di produzione.

nel magazzino centrale si effettuano operazioni come etichettamento prezzaggio a seconda

delle destinazioni ( strategia di postponement).

quindi le attività vengono procrastinate nel magazzino centrale. anche il vestito con

l'etichetta in dollari o in euro rappresenta prodotti diversi e quindi comporta diverse previsioni

e conviene ritardare anche queste fasi.

H&M

DESIGN

Il design è interno, ci sono 100 disegnatori e 50 disegnatori esterni. ogni linea di

produzione ha un proprio Team, assistente è controller.

è una struttura per prodotto ma organizzata per team.

ci sono due collezioni all'anno( meno di Zara) con sotto collezioni ( meno prodotti rispetto a

collezione), ci sono collaborazioni con stilisti famosi( scelta di marketing).

centri di distribuzione si trovano in usa, europa, Asia, Africa.

per Zara erano tutti in Spagna o in Portogallo. in questo caso troviamo una maggiore

globalizzazione e quindi una maggiore dimensione internazionale per h&m.

I suoi siti di produzione si occupano di trovare nuovi fornitori( fanno gli ordini, negoziano

prezzi, minimizzano i tempi di trasporto, controllano qualità).

ci sono in totale 700 fornitori. h&m focalizzata sul costo.

i buyer comunicano gli ordini agli uffici di produzione, Questi non sono centri Dove si

produce ma svolgono attività di gestione, assegnano un fornitore che deve fornire un

campione. le spedizioni avvengono tramite 3pl.

il magazzino centrale è situato ad Amburgo( terminale di trasporto).

le merci sono temporaneamente lì per cui essere spedite negli altri magazzini centrali di

ogni paese. nessun postponement viene effettuato, viene spedito il prodotto finito nel

magazzino centrale di ogni paese ( priorità di costo).

i costi di h&m sono minori del 30% rispetto a quelli di Zara ma ha lead time più lunghi.

BENETTON

DESIGN

Il design è interno (Ponziano) , e insegnato che sono divisi in tre team Tra cui quello

commerciale dei tessuti e della Grafica capi.

in questo caso abbiamo una scelta funzionale cioè gruppi che si occupano di diversi aspetti.

DISTRIBUZIONE

i punti vendita non sono di proprietà ma sono basati su accordi di franchising. le

informazioni sono raccolte tramite interviste nei negozi ai clienti.

gli agenti di vendita vendono prodotti di Benetton, cercando i dettaglianti( punti vendita),

promuovono collezioni, location, e chiedono informazioni sui Trend del mercato.

gli Store hanno un contratto con gli agenti di vendita e non con l'impresa Benetton, gli

stores di Benetton sono più piccoli di Zara e h&m.

PRODUZIONE

la produzione avviene parzialmente in Outsourcing perché alcune attività sono mantenuti in

House. le lavorazioni in House sono più sofisticate. ci sono 22 siti produttivi in Veneto + 10

all'estero ( la maggior parte in Romania). le attività sono ad alta intensità di manodopera e

basso valore aggiunto, quindi in Outsourcing a piccoli laboratori. questi prendono materiale

dall'impresa ( Contract manufacturer, gestito da centri di produzione).

ALLINEAMENTO DEGLI INCENTIVI

Il problema dell’agenzia

-Nelle SC si configura un problema principale-agente

-Principale = SC nel suo complesso

-Agente = singolo attore della SC

Disallineamento degli incentivi

-Non sempre gli incentivi di ogni attore della SC è allineato con quelli della SC nel suo

complesso

-Perseguire ottimo globale non garantisce di ottenere l’ottimo locale

-Soluzione SCM è complessivamente migliore, ma potrebbe essere penalizzante per il

singolo

Allineare gli incentivi

-Per convincere i partner a comportarsi in modo integrato, occorre progettare sistemi che

modificano gli incentivi dei singoli e li allineino con quelli globali

L'obiettivo è ottenere una migliore prestazione del sistema, la prestazione verso il cliente

finale migliore adatta la collaborazione tra le varie imprese.

questo crea un incremento dei profitti ( extra profitti), Si ripartiscono tra i vari attori della

supply chain. la distribuzione di questi non sarà equa.

applicando la supply chain management non sempre abbiamo una soluzione Win Win dove

tutti vincono. molte volte abbiamo la situazione Win lose.

nella situazione win-win sia il produttore che il distributore sono motivati ad applicare la

supply chain management ( avranno entrambi profitti maggiori che senza di essa).

nella situazione Win lose Qualcuno avrà profitti minori con la supply chain management.

da qui nasce il problema di disallineamento degli incentivi.

un incentivo allineato e quando il sistema è incentivato da applicare la supply chain

management, mentre è disallineato quando non ha incentivo ad applicarla.

perseguire ottimo globale non garantisce l'ottimo locale. come globale intendiamo l'intera

supply chain mentre come locale la singola impresa.

gli incentivi degli attori non sono sempre allineati con la supply chain. l'attuazione della

supply chain management si può imporre quando si ha un maggiore potere contrattuale, In

altri casi è difficile imporla.

per convincere le altre imprese a comportarsi in maniera collaborativa è integrata per il

beneficio dell'intera catena di fornitura bisogna modificare gli incentivi e allineare i singoli

incentivi con quelli dell'intera catena ( trasferimento degli extra profitti).

Cause del disallineamento

-Azioni nascoste (moral hazard)

-Asimmetrie informative (adverse selection)

attori: produttore e distributore

-Schemi di incentivo mal progettati

Azioni nascoste

Whirpool-Sears

-Searspuò invogliare i consumatori a comprare i prodotti Whirpool attraverso la consulenza

offerta dai venditori nel punto vendita

-Se Whirpool fissa un prezzo alto, Sears spinge la vendita dei prodotti a suo marchio

piuttosto che quelli di Whirpool dove ottiene un margine più elevato

-Ma Whirpool non abbassa il prezzo, perché non può essere sicura che Sears si impegni

effettivamente a promuovere la vendita dei suoi prodotti

Nella soluzione integrata Whirlpool Fissa un prezzo più basso E così anche sears, Questo

farà in modo che le vendite aumenteranno ( extra profitti).

problema di azioni nascoste

sears si può comportare in maniera opportunistica cioè ottenere un abbassamento del

prezzo e disinteressarsi ad aumentare le vendite, quindi gli extra profitti andranno tutti a

sears.

In quali altri settori si verifica questo?

Automobili Elettronica Telefonia Realestate

Asimmetrie informative

-I fornitori del settore auto non vogliono partecipare a programmi di collaborazione con i Big

Three

-Temono che la conoscenza da parte dei Big Three dei loro costi possa indurli a farli ridurre i

margini

-Non desiderano condividere le informazioni

In questo caso si rifà all'esempio di convisit ( gruppo acquisto di GM Ford Chrysler)

i fornitori non vogliono condividere le loro informazioni di prezzo perché le imprese

potevano indurli a mettersi in concorrenza e a ridurre i prezzi.

Asimmetrie informative

-Sound Scanservice è un’impresa che raccogliendo dati relativi alla supply chain dei CD

musicali, offre informazioni sui dati di vendita presso i dettaglianti ai produttori e ai

dettaglianti stessi

-Informazione potrebbe essere usata in modo opportunistico da parte dei concorrenti e

quindi alcuni dettaglianti preferirono non partecipare più al programma

Sound scan Service è un'impresa focalizzata alle vendite. le informazioni prese da

quest'ultima potevano essere usate dai concorrenti in modo opportunistico.

Asimmetrie informative

-Informazioni private prima del contratto

-Informazioni private dopo il contratto

Informazioni locali

-La progettazione degli incentivi si basa sulla misura di dati noti a livello locale

-Si crea un problema sull’allocazione del potere decisionale

Errata progettazione degli schemi di incentivazione

-Un produttore di pane intendeva incrementare lo stock nei punti vendita

-Stabilì dei volumi degli scaffali da riempire e forniva una commissione per le vendite che

superavano il volume a scaffale, senza penalizzarli per le scorte di pane raffermo

-Pertanto, incentivò a mantenere sempre gli scaffali pieni, anche quando i concorrenti

facevano promozioni e quindi il pane non veniva venduto

-Ciò causò un incremento dei costi per il produttore

Errata progettazione del contratto

-Catena di vendita al dettaglio di prodotti elettronici (Twetter), ricompensava i venditori per le

vendita ma fissava una penalità per la merce rubata, trattenendo il costo dallo stipendio

-Scherzando quando la compagnia fu comprata, il compratore disse che attraverso

l’attenzione eccessiva per evitare i furti, riponendo i prodotti lontano dalle mani dei

consumatori e sotto chiave, la compagnia aveva inventato un ottimo sistema di

“prevenzione”delle vendite

Il produttore da una commissione per acquisti che superano una certa soglia minima. i

dettaglianti acquistavano ma ciò aumentava i costi di giacenza.

per rilevare le informazioni nascoste possiamo fare uso delle ict. i Mystery shopper sono

dei finti consumatori che osservano i consulenti alle vendite.

Come si risolve il problema?

-Step1 Riconoscere l’esistenza del problema

-Step2 Riconoscere la causa del problema

-Step3 Intervenire

Riscrivere i contratti

-Se la causa è la presenza di azioni nascoste, il contratto deve essere progettato in modo da

renderle visibili, premiando o punendo i suoi risultati.

Whirpool-Sears

-Azione nascosta = impegno nel promuovere la vendita

-Risultato dell’azione = incremento delle vendite

-Premiare un incremento delle vendite