Operation & Supply Chain

Operation & supply chain

Prof. Valeria Belvedere

Dispensa integrativa online "Operation & Supply Chain"

• 1^° prova scritta su moduli 1-2 16.10 (durante la prima prova)
• 2^° prova di gruppo dal 20.10 al 30.10
• 3^° prova di completamento scritta su moduli 3-6; mini casi

Modulo 1: Operation & supply chain management – strategie e performance

Lezione in aula del 18.09.2020

La disciplina dell'Operation Management è nata prima del Supply Chain Management. Noi ci focalizzeremo sul contesto industriale e non in quello dei servizi perché nasce in ambito industriale e poi si è diffuso anche nell’ambito dei servizi.

Operations e operations management

Cosa sono le operations?

Insieme di attività che consentono di trasformare un insieme di input in un output, che abbia valore per il cliente. Ad esempio, in una banca gli input sono le informazioni dei clienti o il lavoro dei dipendenti, mentre l'output sono i servizi offerti dalla stessa.

Cos'è l'operations management?

Organizzazione e gestione dei processi che garantiscono la trasformazione di un insieme di input in output, costituiti da un bene o da un servizio.

Performance e fattori competitivi delle operations (strategia funzionale)

È importante gestire i processi di produzione perché influiscono sulla competitività aziendale. Le performance delle operations sono 4:

• Produttività: misura che consente di esprimere l’efficienza della produzione, ossia di produrre a bassi costi. La produttività può essere misurata sulla base dei vari input: capitali, manodopera, materie prime. Si calcola OUTPUT/INPUT (es: 1000 pz/ 3 operai produttività della manodopera). È molto importante nei settori in cui i margini sono bassi, ovvero quelli con più concorrenza e beni indifferenziati (es: acciaio, beni alimentari ecc.).
• Qualità: si divide in:
  • Qualità di progetto: data dall’insieme delle sue caratteristiche, che non dipende dalla fabbrica (la produzione);
  • Qualità di conformità: di cui risponde la fabbrica (la produzione) vale a dire che è responsabile se la manifattura viene prodotta in maniera difforme perché deve occuparsi di realizzare oggetti conformi al progetto. Ci sono prodotti in cui è molto importante la conformità: settore alimentare (siamo molto legati al sapore di un alimento), produzione di vernice per carrozzeria (è rilevante che il rosso della Ferrari sia sempre sullo stesso punto di rosso).
• Tempo: la fabbrica è responsabile del tempo di produzione che è composto da 3 variabili: velocità di produzione, puntualità di produzione, velocità di lancio nuovi prodotti.
• Flessibilità: capacità di un sistema di rispondere a delle esigenze di cambiamento in tempi brevi con costi limitati. Essa può essere di:
  • Volume: capacità di modificare velocemente e con costi contenuti i volumi di produzione resa possibile ad una capacità produttiva flessibile. Esempio: è fondamentale nei settori soggetti a stagionalità come il settore delle Uova di Pasqua non possono essere prodotte tanto tempo prima ma nel mese precedente quindi avrò più dipendenti per un periodo limitato o lavoro con terzisti;
  • Mix, piano, prodotto.

Progettazione delle operations (strategia funzionale delle operations)

È importante capire quale sia la prestazione prioritaria per prendere decisioni sulle operations. In particolare, è importante effettuare:

• Scelte di hardware: che riguardano gli aspetti tangibili ossia:
  • Localizzazione: ossia dove si decide di stabilire la fabbrica. Reshoring: riportare in patria delle aziende che erano state delocalizzate per migliorare i tempi di consegna;
  • Integrazione verticale: quanti sono le fasi del processo di produzione che voglio svolgere internamente e quante esternamente;
  • Grado di automazione: ossia quanto le macchine partecipano al processo produttivo. La manodopera è più flessibile rispetto alle macchine;
  • Capacità produttiva: ossia quanto la fabbrica deve poter produrre.
• Scelte software: che riguardano l’operatività della fabbrica, ovvero:
  • Programmazione della produzione;
  • Controllo qualità;
  • Gestione della manutenzione;
  • Gestione del personale di fabbrica.

Ognuna di queste scelte ha dei pro e dei contro quindi per orientarsi in queste scelta si usa il modello di allineamento strategico che prevede una coerenza tra la strategia competitiva, la strategia funzionale e assetto produttivo (che emerge dalle scelte di hardware e software).

Caso Zara: può essere considerato un caso di allineamento strategico?

Info interessanti:

• Le modeste quantità che caratterizzano ciascun lancio di produzione fanno sì che Zara operi con livelli di scorta molto bassi; l’azienda registra 12 rotazioni delle scorte all’anno, contro le 3-4 dei concorrenti;
• Vende l'85% dei suoi articoli a prezzo pieno contro una media di settore del 60%;
• Rifornimenti 2 volte a settimana quindi più visite dei clienti (in Spagna i clienti entrano nei punti di vendita Zara 17 volte all'anno, contro le 3 volte l'anno dei concorrenti);
• Le modeste quantità disponibili concorrono a creare quel senso di scarsità del bene che induce i clienti ad acquistare;
• La maggior parte degli articoli di Zara sono imitazioni di marchi di fascia alta;
• Il sistema produttivo di Zara è caratterizzato da elevata elasticità nei volumi, ovvero può modificare agevolmente i quantitativi da produrre in base alle esigenze del mercato;
• Zara realizza internamente la maggior parte delle fasi del processo di produzione;
• 11 fabbriche tutte in un raggio di 16 km, al fine di consentire rapide movimentazioni dei semilavorati e dei prodotti finiti;
• Eccesso di capacità produttiva nelle sue fabbriche;
• Gli articoli arrivano nei negozi già appesi e dotati di etichette e prezzi. Quindi possono andare direttamente sul piano di vendita. Ciò consente ai responsabili del negozio di ordinare e ricevere i prodotti con grande tempestività.

Descrivere la strategia competitiva di Zara

Vende a prezzi relativamente bassi, ha un rifornimento molto veloce e periodico (bisettimanale), crea quel senso di scarsità del bene che induce i clienti ad acquistare. Ha la capacità di comprendere rapidamente le esigenze del mercato e di tradurle in nuovi prodotti. La maggior parte degli articoli di Zara sono imitazioni di marchi di fascia alta. Le informazioni necessarie per alimentare il processo di sviluppo del prodotto provengono da varie fonti, fra cui il monitoraggio delle riviste di moda, sfilate, eventi etc... Integrazione a valle: contatto con il consumatore finale che permette di adeguare la propria offerta attraverso la formazione dei commessi.

Descrivere la strategia funzionale delle operations (compete sul costo, sulla qualità, ecc.)

Le prestazioni su cui compete Zara sono:

• Flessibilità di prodotto: "elevata elasticità nei volumi, ovvero può modificare agevolmente i quantitativi da produrre in base alle esigenze del mercato";
• Velocità: "l’elevata velocità dei processi di approvvigionamento e produzione consente di realizzare buona parte della merce 'su ordine'...".

Come impiega le scelte di hardware e software per perseguire gli obiettivi funzionali delle operations

Scelte di hardware e software:

• Zara realizza internamente la maggior parte delle fasi del processo di produzione (integrazione verticale, risponde alla velocità);
• 11 fabbriche tutte in un raggio di 16 km, al fine di consentire rapide movimentazioni dei semilavorati e dei prodotti finiti (risponde alla velocità);
• Produzione prevalentemente in Europa (risponde alla velocità);
• Le fabbriche Zara in Spagna utilizzano sistemi di produzione flessibili che consentono rapidi riattrezzaggi delle macchine (risponde alla velocità);
• Gli articoli arrivano nei negozi già appesi e dotati di etichette e prezzi. Quindi possono andare direttamente sul piano di vendita. Ciò consente ai responsabili del negozio di ordinare e ricevere i prodotti con grande tempestività (risponde alla velocità);
• Eccesso di capacità produttiva nelle sue fabbriche, così da potere cogliere le opportunità del mercato producendo rapidamente ciò che è richiesto dal mercato (risponde alla flessibilità);
• L'elevata velocità dei processi di approvvigionamento e produzione consente di realizzare buona parte della merce "su ordine" (risponde alla velocità);
• Il tessuto acquistato è di norma greggio e la tintura è realizzata internamente per adeguarsi alla moda e ai colori più venduti. I fornitori di tessuti sono prevalentemente in Italia, Spagna, Portogallo e Grecia e consegnano mediamente in 5 giorni (risponde alla flessibilità);
• I prodotti vengono consegnati ai negozi di tutto il mondo attraverso trasporto aereo o su gomma (risponde alla velocità).

Può essere considerato un caso di allineamento strategico?

L’allineamento strategico richiede la coerenza tra la strategia competitiva, la strategia funzionale e assetto produttivo (che emerge dalle scelte di hardware e software). Nel caso di Zara si tratta proprio di allineamento strategico perché adottano scelte hardware e software coerenti con la strategia funzionale molto diverse da quelle del settore.

Una prospettiva storica: logistica integrata e supply chain management

• Anni ’50 e primi anni ’60 nessuna forma di coordinamento nelle attività finalizzate alla produzione e distribuzione di prodotti;
• Fine anni ’60 e primi anni ’70 comincia a svilupparsi e diffondersi il concetto di distribuzione fisica. Si comprende l’esistenza di una rilevante relazione tra le attività di trasporto, stoccaggio, movimentazione materiali e confezionamento. Si comprende anche l’esistenza di trade-off fra prestazioni;
• Anni ’70 si affermano gli operatori della grande distribuzione, che attribuiscono un ruolo di grande rilievo alla progettazione del processo logistico;
• Anni ’80 cominciano ad affermarsi numerosi operatori logistici di terza parte. Le aziende industriali cominciano ad avvertire l’esigenza di un maggiore coordinamento nelle attività che incidono sul livello di servizio al cliente. Comincia a diffondersi il concetto di logistica integrata; La logistica integrata è "The process of planning, implementing and controlling the efficient, cost-effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods, and related information flow from point of origin to point-of-consumption for the purpose of conforming to the customer requirements".
• Fine anni ’80 e inizio anni ’90 anche grazie alla diffusione di sistemi informativi più avanzati, le aziende riescono ad integrare più concretamente le attività di gestione materiali (inbound logistics) e di distribuzione fisica (outbound logistics);
• Anni ’90 si afferma il concetto di supply chain management, nato dalla necessità di migliorare le prestazioni logistiche anche attraverso il coordinamento con clienti e fornitori. "Supply chain management is the integration of business processes from the user through original suppliers that provides products, services and information that add value to the customers".

Differenze tra logistica integrata e supply chain management

La Logistica Integrata si focalizza sull’integrazione di processi di natura produttiva e logistica; il SCM è orientato all’integrazione di uno spettro più ampio di processi, lungo l’intera catena di fornitura.

La natura interfunzionale della logistica integrata

I compiti attraverso i quali si esplicano le attività di Logistica Integrata:

• Acquisizione di materiali e componenti;
• Trasporto dai fornitori agli stabilimenti;
• Controlli, ispezioni e verifiche contabili in accettazione;
• Movimentazione interna, trasporto e stoccaggio;
• Programmazione della produzione;
• Gestione dei rapporti con i subfornitori;
• Gestione dei magazzini di semilavorati;
• Controllo, confezionamento ed imballaggio dei prodotti finiti;
• Gestione dei magazzini di prodotti finiti;
• Pianificazione e gestione della distribuzione.

Sono coinvolte direttamente le funzioni degli:

• Acquisti;
• Produzione;
• Logistica.

Sono coinvolte indirettamente anche le funzioni di:

• Marketing e delle vendite;
• Progettazione;
• Amministrazione, finanza e controllo (correlazione con le scorte).

Cosa è una supply chain?

Una supply chain è un insieme di soggetti che interagiscono, direttamente o indirettamente, per garantire il soddisfacimento delle richieste del cliente (Chopra & Meindl, 2016). I soggetti possono essere:

• Fornitori;
• Produttori;
• Operatori della distribuzione;
• Operatori logistici;
• Consumatori finali.

I player della supply chain interagiscono scambiandosi informazioni e materiali (materie prime, semilavorati, prodotti finiti) per fornire al cliente ciò che ha richiesto, nei tempi e nelle quantità corrette.

Le performance di una supply chain

Le performance di una supply chain dipendono da:

• Costo logistico totale: costituito dai costi di distribuzione ovvero da:
  • Costo di trasporto;
  • Costo di stoccaggio: costituiti dagli immobili in cui vengono stoccati i materiali;
  • Costo di mantenimento delle scorte: ossia il costo finanziario delle scorte;
  • Costo per attività amministrative. La misurazione di questo costo spetta all’accounting che generalmente utilizza activity based costing.
• Servizio logistico: è l’insieme degli attributi che qualificano il processo di distribuzione fisica delle merci. Questo è composto da diversi elementi:
  • Tempestività (1): velocità con cui si riceve la consegna;
  • Puntualità/affidabilità (2): precisione con cui si riceve la consegna;
  • Completezza (3): si riferisce alla capacità di consegnare congiuntamente una serie di articoli facenti parte dello stesso ordine;
  • Disponibilità/copertura (4): si riferisce alla capacità di consegnare il prodotto in quanto disponibile. Sono connesse tra loro perché la mancanza di completezza deriva da una mancanza di disponibilità al momento dell’ordine;
  • Flessibilità (5): ossia la possibilità di modificare l’ordine dopo averlo già ricevuto (in maniera rapida e con costi contenuti). Può riferirsi a: tempi e luoghi, prodotti, mix e volumi. È necessario misurare questi aspetti per attuare azioni correttive.

1. La tempestività e i suoi indicatori (VL 1.1)

Come già specificato, la tempestività esprime la capacità di consegnare la merce in tempi rapidi. Ad esempio: La misura della tempestività è data dai giorni che intercorrono tra DO e DCE (time to order). Possiamo a questo punto calcolare alcuni indicatori di tempestività:

• Tempo medio di consegna: dato dalla media aritmetica dei time to order dei singoli ordini (nel nostro caso (28+20)/2=24 giorni). Questo è l’indicatore principe della tempestività.
• Variabilità dei tempi di consegna: dato dallo scarto quadratico medio dei tempi di consegna. Questo dato ci indica che in media il tempo di consegna si discosta dalla media di 4 giorni (in più o in meno).
• Probabilità di consegna oltre un certo numero di giorni: dato dal rapporto tra il totale degli ordini evasi con ritardo rispetto a quel numero di giorni e il totale degli ordini evasi. Nel nostro esempio il rischio del cliente di ricevere la merce in oltre 25 giorni è pari al 50%.

Esempio conclusivo: L’azienda Alfa valuta l’offerta di un potenziale fornitore, che dichiara un tempo medio di consegna pari a 10 giorni. Alfa ha bisogno di ricevere consegne in max 12 giorni. Deve accettare l’offerta? Non abbiamo sufficienti informazioni per rispondere.

2. L’affidabilità/puntualità e i suoi indicatori (VL 1.2)

L’affidabilità è uno degli elementi caratterizzanti del servizio logistico ed esprime la capacità di un’impresa di evadere i propri ordini nei tempi concordati con il cliente. È molto importante in circostanze in cui le aziende clienti vogliono ridurre le proprie scorte per minimizzare i costi. Prendiamo questo caso ad esempio: la seconda data di consegna può essere necessaria se non è stato evaso tutto l’ordine con la prima data di consegna effettiva. La misura dell'affidabilità è data dal ritardo di consegna, che prende in considerazione la prima data di consegna effettiva. Gli indicatori che esprimono l’affidabilità possono essere:

• Ritardo medio di consegna: che è dato dalla media aritmetica dei ritardi di consegna (nel nostro caso 9 giorni). Può dare un’indicazione errata dell’azienda in questione se la media aritmetica si annulla e viene zero perché si può pensare che è perfettamente puntuale invece può accadere che si sono compensati i giorni di anticipo con i giorni di ritardo ma l’azienda non è per niente puntuale.