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Riassunto esame Progettazione, prof. Luppi, libro consigliato Ideare e gestire progetti nel sociale, Plebani, Lorenzi

Riassunto per l'esame di Progettazione e valutazione di interventi educativi e del prof. Luppi, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Ideare e gestire progetti nel sociale, Plebani, Lorenzi. Gli argomenti trattati sono i seguenti: «lavorare per progetti», l'approccio concertativo o partecipato, quando è possibile dire che il progetto è... Vedi di più

Esame di Progettazione e valutazione di interventi educativi docente Prof. E. Luppi

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ESTRATTO DOCUMENTO

La PIANIFICAZIONE rappresenta la seconda fase del ciclo di vita

di un progetto.

Essa è dedicata alla definizione delle risorse e dei mezzi

necessari per la sua realizzazione.

Solo al termine della pianificazione sarà stabilito in dettaglio:

il piano delle attività da realizzare

le risorse umane necessarie

il piano temporale di svolgimento

il piano economico-finanziario.

Quanto definito durante la pianificazione sarà alla base delle

azioni di monitoraggio e valutazione.

Il piano costituisce, quindi, un vincolo importante nella fase di

realizzazione, soprattutto in caso di un progetto finanziato.

LA WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)

La Work Breakdown Structure (WBS), in italiano “Struttura dettagliata

del lavoro” è lo strumento attraverso cui si arriva ad un’analisi del piano

delle attività. Tale analisi, implica una scomposizione accurata delle

attività previste dal progetto in sotto-attività.

L’analisi del piano delle attività è perciò al centro della pianificazione.

Le principali caratteristiche della WBS sono:

la struttura gerarchica o a livelli: ogni attività è scomposta in sotto-

attività, e quest’ultime in ulteriori sotto-attività;

l’orientamento ad un risultato: l’esito di ciascuna sotto-attività è il

conseguimento di un risultato intermedio, una DELIVERABLE punti

di riferimento per valutare l’andamento del progetto e il

raggiungimento dei risultati previsti;

la natura logica (non cronologica) dell’analisi: le sotto-attività sono

azioni che devono essere avviate e portate a termine affinché la

macro-attività sia completata. Infatti, più sotto-attività possono essere

condotte anche contemporaneamente.

Dal punto di vista grafico, la WBS assume la figura di un DIAGRAMMA AD

ALBERO, che parte dalle macro-attività e si ramifica nelle sue sotto-attività; o

raffigurazioni TABELLARI.

Qualunque sia la forma grafica assunta, è fondamentale che una WBS rispetti

alcuni criteri formali:

completezza: tutte le attività previste dal progetto devono essere incluse

dall’analisi della WBS;

coerenza logica: attività e sotto-attività devono essere chiaramente distinte,

mettendo in evidenza i legami di dipendenza logica;

cura e dettaglio: l’analisi in sotto-attività deve spingersi allo stesso livello di

dettaglio per tutte le attività;

leggibilità: una WBS non deve essere né troppo articolata (per evitare di

perdersi nei dettagli), né troppo vaga (per dare un’idea comunque precisa

del piano di lavoro).

DIAGRAMMA DI GANTT

La descrizione dello SVILUPPO TEMPORALE DEL PROGETTO è un altro

aspetto che deve essere preso in considerazione durante la fase di

pianificazione. Si tratta di definire per ciascuna sotto-attività quando questa

verrà avviata e conclusa.

L’analisi dello sviluppo temporale del progetto prende la forma di un

DIAGRAMMA DI GANTT. Si tratta di un diagramma a barre orizzontali , in

cui l’ ASSE DELLE ASCISSE rappresenta il TEMPO (espresso in SETTIMANE,

MESI, GIORNI), mentre l’ ASSE DELLE ORDINATE riporta l’articolazione in

sotto-attività della WBS.

Il diagramma di Gantt rappresenta, quindi, il periodo all’interno del quale

l’attività dovrà essere realizzata e permette la rappresentazione grafica di

un “calendario di attività”, utile al fine di pianificare, coordinare e tracciare

specifiche attività in un progetto dando una chiara illustrazione dello stato

d'avanzamento del progetto rappresentato.

NB Oltre ad una stima realistica ed attendibile della durata delle azioni e

degli altri vincoli, il piano di sviluppo temporale dovrà sempre considerare

interruzioni e ritardi (prevedibili e imprevedibili) che possono interferire

con il piano di lavoro.

IL BUDGET

Nella pianificazione, viene effettuata anche la STIMA DEL COSTO

COMPLESSIVO di un progetto e delle fonti di finanziamento a sua

copertura.

Possiamo parlare di:

Budget preventivo se ci si riferisce all’insieme delle risorse

finanziarie in entrata e in uscita di un progetto da realizzare.

Budget consuntivo quando il budget si riferisce ad un progetto

realizzato.

Il budget stima tanto i costi diretti quanto quelli indiretti:

Costi diretti: sono le uscite che saranno effettuate se, e solo se, il

progetto sarà realizzato.

Costi indiretti: sono i costi che incidono sul progetto, ma che

saranno comunque sostenuti, anche nel caso in cui il progetto

non dovesse essere concretizzato.

In generale, le principali categorie di costo sono:

personale (salari, oneri sociali e previdenziali per dipendenti e

consulenti esterni);

acquisto materiale non durevole;

acquisto, noleggio, leasing, quota di ammortamento per attrezzatura

tecnica e materiale durevole;

locazione di spazi e utenze (acqua, gas, luce, telefoniche);

viaggio, trasferte, vitto e alloggio;

promozione, comunicazione, diffusione dei risultati;

oneri finanziari (fideiussioni, assicurazioni, ecc.);

costi generali.

Per quanto riguarda le entrate, le principali categorie di ricavi sono:

contributi da enti e istituzioni pubbliche;

sponsorizzazioni private;

entrate generate dal progetto;

co-finanziamento da parte dell’ente promotore e dei partner di

progetto.

Il budget deve essere:

chiaro e trasparente: essere esposto in maniera logica e riportare

in sintesi i principali calcoli che hanno portato alla sua stima;

realistico e prudente: essere basato su prezzi di mercato,

considerando anche un margine di sicurezza per affrontare spese

impreviste;

efficiente: prendere in considerazione i migliori prezzi di mercato a

parità di bene/servizio acquisito;

sostenibile economicamente e finanziariamente: essere in

pareggio tra costi e ricavi (sostenibilità economica) ed essere

commisurato al bilancio generale dell’organizzazione e alla sua

disponibilità finanziaria (sostenibilità finanziaria).

La procedura per la stima del BUDGET si articola nelle seguenti fasi:

Per concludere, è importante vedere quali sono i principali vincoli

fissati dai bandi per richiedere un contributo.

Le modalità principali di finanziamento sono 2:

Finanziamento su costi reali: il finanziamento richiesto deve

rispettare dei limiti relativi all’importo erogabile e alla quota di

finanziamento. L’ammontare esatto della sovvenzione erogata sarà

definito a conclusione del progetto sulla base dei costi realmente

sostenuti e della loro ammissibilità.

Finanziamento forfetario: il finanziamento viene stabilito sulla

base dell’attività svolta e dei suoi risultati. Si applica nel caso di

progetti semplici e standardizzati, come scambi, visite, conferenze,

produzione di materiale grafico.

CAPITOLO

7

REALIZZAZIONE

ATTIVITA’ TRASVERSALI DI UN PROGETTO

fase di realizzazione

La di un progetto inizia quando il promotore, i partner (ed

eventualmente l’ente finanziatore) approvano il piano dettagliato di progetto ed

assegnano le risorse per l’esecuzione delle attività e la creazione dei prodotti e dei servizi

programmati.

Tale fase è, quindi, essenzialmente dedicata alla messa in opera del piano di lavoro

descritto dalla WBS, secondo le tempistiche descritte dal diagramma di Gantt e con

l’utilizzo delle risorse finanziarie previste dal budget preventivo.

«ATTIVITA’ VERTICALI»

Tali attività costituiscono il cuore del progetto (sono dette ).

«TRASVERSALI o

Tuttavia, esistono anche delle attività di supporto che vengono dette

ORIZZONTALI»: tali attività sono presenti in pressoché tutti i progetti e hanno lo scopo di

assicurare la migliore gestione dei processi per il raggiungimento degli obiettivi.

Tali attività sono distinte in:

1. gestione amministrativa-contabile e coordinamento del progetto: azioni di

governo generale del progetto che mirano a costituire il team di persone coinvolte,

coordinarne le attività, nonché assicurare la gestione contabile delle risorse;

2. comunicazione, promozione e disseminazione: azioni di comunicazione del

progetto, promozione delle sue attività e diffusione dei suoi risultati;

3. monitoraggio e valutazione: azioni programmate per il controllo dell’andamento del

progetto.

GESTIONE DEL TEAM DI PROGETTO

Il TEAM DI PROGETTO si può definire come l’insieme delle persone che attraverso il proprio

lavoro e contributo concorrono in maniera diretta alla realizzazione dei risultati di progetto.

A queste persone vanno aggiunte anche le figure professionali coinvolte nelle attività

trasversali sopra descritte, che rientrano a pieno titolo nel progetto.

Il team si costituisce con l’avvio della realizzazione del progetto e si scioglie alla sua chiusura.

La TEMPORANEITA’ del team è uno dei fattori che definiscono le dinamiche al suo interno:

proprio perché questo gruppo di lavoro si costituisce di volta in volta, all’avvio di ogni progetto

devono essere stabiliti i rapporti reciproci, i compiti specifici e le modalità di coordinamento e

comunicazione interni.

È naturale, comunque, che un progetto preveda anche il coinvolgimento di nuove figure

professionali esterne all’ organizzazione.

La MATRICE DELLA RESPONSABILITA’ serve ad individuare per ciascuna attività un livello specifico

di coinvolgimento da parte di ciascun membro del team .

I livelli di coinvolgimento possono essere:

responsabilità / coordinamento: integrare gli interventi di tutte le persone coinvolte, assicurando

il raggiungimento degli obiettivi entro i limiti di tempo e budget prefissati;

esecuzione / attuazione: realizzazione dell’attività, sotto il coordinamento del responsabile;

approvazione: dare il proprio assenso alle attività o ai suoi prodotti / servizi;

consultazione: fornire un parere in quanto esperto su parti specifiche dell’attività;

informazione: deve essere informato sull’andamento del progetto.

Affinché la matrice delle responsabilità sia completa e ben definita, è opportuno che il PROJECT

MANAGER coinvolga l’intero team nella sua preparazione.

Qualunque sia la natura dell’incontro, è importante dedicare particolare

attenzione

ai seguenti aspetti organizzativi:

Invitare tutte le persone che rappresentano l’organizzazione o che ricoprono

un ruolo chiave rispetto alle questioni da discutere;

far coincidere tali incontri con l’inizio o la conclusione di una fase del

progetto, in corrispondenza ai milestone evidenziati dal diagramma di Gantt;

organizzare tali incontri né troppo spesso né troppo di rado e pianificare gli

incontri con congruo anticipo, per dare modo ai partecipanti di tenersi liberi

da eventuali altri impegni;

stabilire, in accordo con gli altri, un ordine del giorno dell’incontro, preparare

e inviare in anticipo i documenti principali dei quali si deve discutere,

affinché tutti possano esprimere la propria opinione dopo attenta riflessione

e confronto con i propri collaboratori;

redigere un verbale degli incontri, nel quale riassumere la discussione

avvenuta e le decisioni operative prese. Il verbale dovrebbe contenere le

seguenti informazioni: luogo e data, ordine del giorno, persone presenti,

breve resoconto della discussione, decisioni prese, evidenziando scadenze,

obiettivi e persone incaricate delle attività discusse.

GESTIONE AMMINISTRATIVA E CONTABILE DEL

PROGETTO

La gestione di un progetto comporta una serie di attività amministrative e contabili che devono essere condotte

con la massima cura:

la costituzione del gruppo di lavoro richiede l’assegnazione formale del ruolo a ciascun membro del team

attraverso lettera di incarico o contratto di lavoro.

gestione del budget di progetto

Infine, è spesso necessario curare altri aspetti quali l’accensione di una fideiussione (comunicazione del

progetto) a garanzia di un contributo ricevuto, o la stipula di contratti assicurativi specifici.

Nel caso di un PROGETTO FINANZIATO , a questi si aggiungono altri aspetti da gestire amministrativamente e

contabilmente, quali:

la stipula della convenzione o contratto di assegnazione del contributo;

la documentazione sull’andamento del progetto;

la documentazione delle spese sostenute;

l’eventuale richiesta di modifiche al progetto ;

la predisposizione di tutta la documentazione necessaria per la chiusura del progetto.

Per monitorare il progetto dal punto di vista contabile, ogni organizzazione opera l’archiviazione e il

trattamento dei documenti relativi alla contabilità generale. È consigliato raccogliere tutta la

documentazione riferita ad un progetto (in copia) in archivi ad esso dedicati, per poter tenere sotto

controllo la situazione economica. Ciò permetterà di avere alla mano tutte le informazioni e i documenti

necessari per le relazioni economiche e la rendicontazione finale.

LA COMUNICAZIONE DEL PROGETTO

L’attività di comunicazione HA Il fine di garantire, attraverso l’attivazione di sinergie tra gli

stakeholder, la circolazione delle informazioni relative al progetto e di raggiungere i destinatari delle

azioni, offrendo a quanti più possibile i loro benefici.

Lo strumento che si utilizza per programmare tale attività è il PIANO DI COMUNICAZIONE.

Un buon piano di comunicazione prende in considerazione i seguenti aspetti:

ANALISI DELLO SCENARIO: permette di definire il campo d’azione, ossia:

il soggetto che comunica: chi è, qual è il suo ruolo/funzione;

il contesto di riferimento: il fenomeno, i dati strutturali;

l’oggetto della comunicazione: l’attività, l’argomento da comunicare;

il vissuto: la percezione presso il pubblico sia del soggetto comunicatore sia dell’argomento-tema

della comunicazione.

INDIVIDUZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI delle attività di comunicazione:

L’organizzazione si deve chiedere cosa si prefigge di ottenere attraverso le azioni di comunicazione:

informare: intervenire sulla conoscenza;

coinvolgere: intervenire su opinioni, convinzioni, simpatia;

motivare: intervenire su comportamenti e atteggiamenti.

Gli obiettivi della comunicazione devono essere precisi e misurabili, come quelli del progetto.

ATTORI DELLA COMUNICAZIONE: con “attori della comunicazione” si intende sia chi attua il piano di

comunicazione, sia il target cui è rivolta l’azione comunicativa. All’interno del gruppo di lavoro è

opportuno identificare un responsabile del piano che avrà il compito di organizzare e coordinare le

azioni previste.

La definizione del target è una fase di grande importanza nel processo di elaborazione di un piano di

comunicazione. Spesso ci si rivolge a diverse tipologie di destinatari. L’identificazione precisa dei

destinatari, e di conseguenza l’adozione della strategia più adeguata, permette di produrre una

comunicazione efficace, ottimizzando i mezzi e le risorse del progetto.

STRUMENTI E MEZZI DA UTILIZZARE: devono essere scelti in base ai

gruppi target che si vogliono raggiungere e alle risorse disponibili

(strumenti cartacei, strumenti multimediali, strumenti di comunicazione

diretta come MANIFESTAZIONI o CONVEGNI…).

LA PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’ DI COMUNICAZIONE: TEMPI E

BUDGET: il piano di comunicazione deve contenere chiare indicazioni sui

tempi e il budget. I tempi devono essere calcolati tenendo in

considerazione le principali azioni del progetto. Generalmente il budget

destinato alla comunicazione viene indicato già nel preventivo del

progetto.

I METODI DI VERIFICA E DI MISURAZIONE DEI RISULTATI RAGGIUNTI:

Ci sono aspetti della comunicazione che possono essere misurati solo

ricorrendo a metodologie di tipo qualitativo come interviste, questionari

o focus group...

Altri aspetti, invece, possono essere misurati in termini quantitativi,

come l’aspetto finanziario (coerenza tra quanto previsto nel budget e

quanto speso) e il procedere delle azioni (coerenza tra le azioni previste, i

tempi stabili e quanto realizzato).

Si ricorda, infine, che nell’attività di promozione è importante evidenziare

il ruolo dei partner e dei sostenitori del progetto.

CAPITOLO

8

IL MONITORAGGIO E LA

VALUTAZIONE

Il monitoraggio e la valutazione sono strettamente correlati: entrambi sono

strumenti necessari per stimare e dimostrare l’attuazione dei progetti e

valutarne gli impatti e le conseguenze in termini quantitativi e qualitativi.

Agiscono in maniera simile, ma forniscono informazioni diverse.

MONITORAGGIO è un procedimento continuo di raccolta di dati e

informazioni sull’andamento del progetto che avviene per la tutta la sua

durata.

VALUTAZIONE esprime un giudizio sul valore di un intervento in

relazione a criteri e regole prestabiliti.

LE RAGIONI DELLA VALUTAZIONE

Gli OBIETTIVI principali della VALUTAZIONE sono:

verificare se le azioni intraprese rispondono ai bisogni

individuati:

la valutazione ex ante verifica la reale esistenza di questi problemi

e quella ex post ci informa del superamento o meno di tali

problemi;

migliorare gli interventi:

la valutazione offre l’opportunità di apprendere cosa ha

funzionato e cosa non ha funzionato, e perché, nel nostro

progetto.

rendere conto dei risultati ottenuti (ACCOUNTABILITY):

la valutazione consente di informare le autorità politiche, i

destinatari degli interventi e i cittadini dei risultati ottenuti e

dell’uso delle risorse impegnate.

FASI DELLA VALUTAZIONE

La valutazione si attua durante tutto il ciclo di vita del progetto.

Si possono distinguere 4 diverse forme di valutazione che avvengono in

momenti diversi e con obiettivi distinti:

1. VALUTAZIONE EX-ANTE:

ha luogo all’inizio del ciclo del progetto. Essa aiuta ad assicurare che

l’intervento sia il più pertinente e coerente possibile. Per questa ragione essa

è strettamente legata all’analisi dei bisogni dei beneficiari e del contesto.

Le informazioni raccolte in questo primo momento valutativo vengono messe

in relazione con l’ipotesi di progetto che si intende realizzare.

2. VALUTAZIONE IN ITINERE:

viene effettuata nel corso della realizzazione del progetto, nei suoi momenti

cruciali, in coincidenza con il passaggio da una fase all’altra o al

raggiungimento di un risultato intermedio (MILESTONE).

Essa mostra se sono state rispettate le intenzioni originali del progetto e

mette in luce anche se gli obiettivi iniziali mantengono la loro rilevanza.

La sua funzione principale è agevolare aggiustamenti del programma in

corso.

3. VALUTAZIONE FINALE:

ha per oggetto la verifica conclusiva dei risultati effettivamente

conseguiti attraverso l’analisi dell’impatto, dell’efficacia,

dell’efficienza e della sostenibilità degli interventi realizzati.

Riconsidera e giudica l’intero progetto e ha l’obiettivo di render

conto dell’uso delle risorse.

4. VALUTAZIONE EX-POST:

si colloca dopo un certo periodo di tempo dalla fine del

progetto (un anno o più a seconda della sua complessità) e

verifica gli effetti a lungo termine.

Ha l’obiettivo di esprimere un giudizio circa l’impatto delle azioni

proposte.

IL PIANO DI VALUTAZIONE

Il PIANO DI VALUTAZIONE deve essere predisposto prima dell’avvio del progetto.

In esso si stabilisce:

PERCHE’ si valuta: qual è lo scopo della valutazione, chi userà i risultati del processo valutativo e a

cosa serviranno;

CHE COSA si valuta: quali aspetti ci interessa valutare e rispetto a quali obiettivi;

COME avviene la valutazione: quali fonti di verifica, metodi di raccolta dei dati, indicatori

verranno utilizzati;

CHI è responsabile della valutazione: quali sono le competenze necessarie, chi deve partecipare al

processo valutativo, a chi si deve destinare il compito della valutazione (interna – esterna);

QUANDO valutare: in quale momento è cruciale raccogliere e interpretare le informazioni;

LE RISORSE: di quante risorse finanziarie si necessita per implementare il piano di valutazione;

A CHI sono destinate le informazioni: chi è il pubblico a cui devono essere trasferiti gli esiti della

valutazione.

Il piano di valutazione è un documento dinamico che può essere aggiornato.

ASPETTI E STRUMENTI PER VALUTARE

Per valutare un progetto in modo oggettivo e accurato, è necessario prendere in

considerazione una serie di aspetti specifici. Di particolare importanza sono quelli elencati di

seguito:

RILEVANZA: in che misura un progetto risponde a bisogni reali

EFFICIENZA: gli obiettivi sono stati raggiunti utilizzando il minor numero di risorse

(economiche,

umane, strumentali)?

EFFICACIA: in quale misura gli obiettivi sono stati raggiunti? gli interventi hanno prodotto i

risultati attesi?

IMPATTO: quali sono gli effetti che il progetto ha avuto sul contesto, indipendentemente da

altri fattori che possono aver modificato lo stesso contesto di riferimento? il progetto

ha avuto un’incidenza sui bisogni dei destinatari?

SOSTENIBILITA’: in che misura si può prevedere che i cambiamenti (o i benefici) si

manterranno nel tempo una volta completato il programma?

Per valutare uno di questi aspetti è necessario trovare degli INDICATORI che ci guidano nella

valutazione. Per ciascuno di questi indicatori è possibile immaginare modalità e tecniche

distinte per ottenerne la misura che ricerchiamo.

E’ necessario scegliere sempre un buon indicatore che risponda a questi

requisiti (SMART):

SPECIFIC: gli indicatori devono essere specifici rispetto all’obiettivo che

deve essere valutato;

MEASURABLE: gli indicatori possono essere sia qualitativi che

quantitativi, ma tutti devono essere misurabili, ossia oggettivamente

rilevabili da parte di qualunque valutatore;

AVAILABLE: gli indicatori e le fonti di verifica devono essere disponibili

ad un costo accessibile;

RELEVANT: gli indicatori devono essere rilevanti rispetto

all’informazione che si sta ricercando, ossia significativi;

TIME-BOUND: l’indicatore deve essere valutato ad un tempo dato,

perché l’obiettivo stesso deve essere raggiunto entro i termini

prestabiliti. CAPITOLO

9

LA CHIUSURA DEL

PROGETTO

QUANDO SI CONCLUDE UN PROGETTO E COME

Ogni progetto ha una durata prestabilita e quindi un termine ultimo di conclusione

certo.

Sono 3 le condizioni che devono verificarsi perché il progetto possa considerarsi

concluso:

1. le attività devono essere state portate a termine come previsto dal piano di

progetto (eventualmente emendato e rivisto in corso d’opera);

2. gli adempimenti amministrativi e finanziari collegati alle attività devono essere

stati completati;

3. (nel caso di finanziamento) l’ente finanziatore deve aver approvato in via

definitiva il contributo e liquidato l’ultima tranche di pagamento.

Ovviamente le 3 condizioni non si verificano mai

contemporaneamente.


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66

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3.49 MB

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tonia_la

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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Progettazione e valutazione di interventi educativi e del prof. Luppi, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Ideare e gestire progetti nel sociale, Plebani, Lorenzi. Gli argomenti trattati sono i seguenti: «lavorare per progetti», l'approccio concertativo o partecipato, quando è possibile dire che il progetto è un buon progetto.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in progettazione e gestione dell'intervento educativo nel disagio sociale
SSD:
Docente: Luppi Elena
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher tonia_la di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Progettazione e valutazione di interventi educativi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Luppi Elena.

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