Riassunto esame Leadership, prof. Bresciani - Casalegno, libro consigliato da Casalegno "Risorse umane" Costa, Gianecchini, Terza edizione

CAPITOLO 9: SVILUPPARE IL CAPITALE UMANO

Il capitale umano rappresenta una delle componenti del capitale intellettuale, in grado di alimentare il

vantaggio competitivo aziendale. Spesso il processo di sviluppo delle competenze dei lavoratori viene

affrontato in termini semplicistici, come un passaggio necessario a portare le persone al livello di

produttività desiderato: l’individuo si adegua a quanto richiesto dalla job description. Intendere la

formazione solamente secondo questa logica è, però, riduttivo per due ragioni: il lavoratore modella

continuamente il proprio ruolo e la formazione dovrebbe permettere ai collaboratori di cogliere le

possibilità di sviluppo indicate dalla strategia. Attraverso le politiche di formazione, l’organizzazione

governa la trasformazione delle competenze dei lavoratori nel periodo durante il quale essi operano nel

mercato interno del lavoro. Il tipo di cambiamento che subisce il capitale umano individuale può essere di

due tipi:

 Una trasformazione forte (generale): si ha nel caso in cui le conoscenze e le competenze apprese

non siano direttamente legate a un’occupazione o a un contesto organizzativo. Potranno essere

utilizzate in più attività e in diverse imprese (conoscenza di una lingua straniera, gestione dello

stress).

 Una trasformazione debole (specifica): si verifica quando le capacità apprese sono specifiche di un

contesto organizzativo, e quindi utilizzabili solo, o quasi esclusivamente, all’interno dell’impresa che

le ha formate. Esse perdono buona parte del loro valore sei applicate in un diverso contesto

(conoscenza dei prodotti che si vendono).

La trasformazione del capitale umano può essere ottenuta dall’imprese attraverso due modalità principali:

l’addestramento (Attiene alla trasformazione debole del capitale umano. Ha l’obiettivo di trasferire abilità

già definite e controllabili attraverso strumenti didattici e l’esperienza operativa) e la formazione (È relativa

alla trasformazione forte del capitale umano. Ha lo scopo di sviluppare capacità di dominare situazioni

sconosciute e di creare nuove abilità). La progettazione delle attività di formazione è quindi importante non

solo dal punto di vista dell’impresa, ma anche dal punto di vista del lavoratore, perché rappresenta una

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delle voci principali del contratto psicologico. È, inoltre, difficile per l’impresa quantificare il ritorno degli

investimenti in formazione perché (si investe meno nelle PMI e sui lavoratori con contratto determinato):

 Il processo di trasformazione delle competenze genera risultati che non sono certi e possono

diventare obsoleti prima che i costi siano recuperati.

 Il lavoratore è autonomo nel decidere quando mettere in pratica il sapere sviluppato.

 L’utilità degli investimenti dipende dal comportamento attivo del lavoratore.

 I rendimenti di tali investimenti sono appropriabili sia all’impresa che al lavoratore.

Nonostante questi limiti, le imprese investono per queste ragioni:

 La carenza di persone già formate nel mercato del lavoro.

 La possibilità di sviluppare professionalità che non sono facilmente trasferibili.

 La capacità di trattenere il lavoratore formato.

In termini generali, la propensione all’investimento in formazione da parte dell’azienda è proporzionale alla

sua capacità di identificare e sviluppare sistemi di competenze distintive. Il processo formativo, infine, è

scomposto in 4 fasi: analisi dei fabbisogni formativi, obiettivi e pianificazione del percorso formativo,

somministrazione del programma di formazione, monitoraggio e valutazione.

9.1 Analisi dei fabbisogni di formazione

Un piano di formazione necessita di una fase preliminare di analisi dei fabbisogni: questa è costituita da

attività di raccolta di informazioni e di analisi organizzativa, al fine di definire quali siano le conoscenze che

devono essere trasmesse e le competenze da sviluppare nei lavoratori. In questa fase i soggetti che

esprimono la domanda formativa raggiungono una maggiore consapevolezza dei fabbisogni, dei limiti e

delle potenzialità proprie e del contesto al quale è orientata la proposta formativa. L’analisi dei fabbisogni

può essere svolta a tre livelli: organizzativo, professionale e individuale.

 L’analisi dei fabbisogni organizzativi identifica le esigenze di formazione che derivano dalle scelte

strategiche dell’impresa. Viene esplicitato se e in che misura la formazione può essere considerata

uno strumento utile per raggiungere gli obiettivi strategici e viene verificata la coerenza tra gli esiti

attesi del piano di formazione e i valori dell’azienda. Nel caso in cui l’impresa sia in grado di

identificare in modo chiaro gli obiettivi strategici, la definizione dell’intervento formativo potrà

avvenire senza eccessivi problemi. Dati questi obiettivi, l’analisi dei fabbisogni formativi si

concentrerà sulla determinazione degli esisti dell’intervento e dei potenziali problemi di

organizzazione, che devono essere tenuti in considerazione nella successiva fase di progettazione.

Un’accurata analisi dei fabbisogni formativi, però, potrebbe anche condurre l’impresa a considerare

altri interventi di gestione del personale, diversi dalla formazione, per raggiungere gli obiettivi

strategici definiti. Molto spesso, infine, l’analisi dei fabbisogni organizzativi si accompagna a

un’analisi delle condizioni organizzative, nelle quali la formazione viene fatta. Gli strumenti utilizzati

in questa fase sono: interviste ai top manager e agli utenti della formazioni e dati provenienti dal

sistema informativo del personale.

 L’analisi dei fabbisogni professionali identifica le esigenze di formazione che provengono dalla

valutazione delle posizioni organizzative, mettendo in evidenza il gap esistente tra i compiti, le

performance realizzate e quelle desiderate. Il primo step di questa analisi è rappresentato da una

fase di tipo descrittivo, il cui obiettivo è la descrizione dei compiti previsti da ciascuna posizione. Il

secondo step è relativo, invece, alla definizione delle competenze necessarie per svolgere le attività



identificate in precedenza. Vengono definite in termini di: conoscenze (sapere informazioni e



nozioni teoriche relative alle competenze professionali e comportamentali), skill (saper fare

capacità di mettere in atto un sistema di comportamenti funzionale al raggiungimento



dell’obiettivo) e comportamenti (saper essere intesi come l’insieme di azioni messe in atto per

gestire il proprio ruolo organizzativo, la propria sfera emotiva e relazionale). In questo modo si

ottengono delle indicazioni per determinare i contenuti delle attività formative che verranno

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progettate. Rispetto a questi aspetti, però, i cambiamenti organizzativi stanno orientando le logiche

d’azione della formazione verso un superamento delle visioni e delle esperienze tradizionali,

centrate sull’adattamento dell’individuo alla posizione. Queste evoluzioni spostano l’attenzione dal

concetto di analisi della posizione a quello di ruolo, inteso come l’insieme dei comportamenti tenuti

da un lavoratore che ricopre una certa posizione. In questo modo, quindi, è possibile tenere in

considerazione non solo le esigenze dell’organizzazione, ma anche quelle degli individui, ai quali

non si chiede solo di essere flessibili e di saper prendere delle decisioni anche in situazioni

sconosciute.

 L’analisi dei fabbisogni individuali identifica le esigenze formative della singola persona, definite in

base a quanto stabilito dalla posizione ricoperta o in funzione del suo piano di sviluppo

professionale. La definizione dei fabbisogni di formazione può essere larga (L’approccio largo viene

usato per adeguare il comportamento della persona rispetto alla posizione che sta ricoprendo. La

necessità di formazione viene determinata confrontando la performance attuale con lo standard

minimo accettabile) o sfidante (Usato per progettare lo sviluppo futuro del lavoratore. La necessità

di formazione viene determinando analizzando i punti di forza e di debolezza del lavoratore e

agendo su quelle necessarie per lo sviluppo della sua carriera). Le opportunità di formazione non

sono solo i corsi tradizionali, ma anche l’apprendimento on-the-job. Gli strumenti utilizzati in

questa fase, infine, sono interviste, questionari e analisi delle performance indirizzati al lavoratore

da formare. L’evoluzione dei contesti e delle strutture organizzative, che porta la formazione ad

essere strumento per un apprendimento non solo a livello individuale, ma anche aziendale, tende a

indebolire il senso dell’analisi classica dei fabbisogni. La formazione, infatti, deve essere in grado di

cogliere il fenomeno del cambiamento dei ruoli professionali. Diventa centrale, quindi, la

formazione all’apprendimento, intesa come capacità di mantenere continuamente attivo il proprio

processo di apprendimento, allenandosi da un lato all’uso di concetti teorici per interpretare e

risolvere problemi quotidiani, dall’altro alla capacità di astrarre modelli di comportamento

dall’esperienza. La persona, così, attiva un processo di apprendimento che permette di mettere

nuove conoscenze a disposizione dell’azienda.

9.2 Progettazione del percorso formativo

L’analisi dei fabbisogni costituisce il referente obbligato per costruire gli obiettivi formativi e pianificare il

percorso di apprendimento. Un primo aspetto che deve essere valutato nella fase di progettazione

dell’intervento formativo è se e quanto l’organizzazione sia pronta a svolgere l’attività formativa e a

trasferire i risultati sul lavoro. La creazione di un ambiente per l’apprendimento si fonda su due condizioni:

 La situazione organizzativa: l’impresa deve rimuovere tutti gli ostacoli che possono aumentare le

difficoltà a progettare ed erogare interventi di formazione. Questi possono essere di carattere

gestionale o sociale. In termini generali, buone condizioni organizzative dovrebbero consentire ai

lavoratori di avere il tempo e la possibilità di applicare sul lavoro quanto appreso durante le attività

di formazione.

 La motivazione individuale: gli individui hanno desiderio di partecipare al programma formativo

quando hanno una chiara percezione degli obiettivi professionali che saranno in grado di

raggiungere, quando percepiscono il supporto da parte dei loro colleghi ecc.

Una seconda attività da compiere durante la fase di programmazione del percorso formativo è la

definizione degli obiettivi di apprendimento. Si tratta di descrivere il portafoglio di conoscenze, skill e

comportamenti, atteso al termi