Riassunto esame Leadership, prof. Bresciani - Casalegno, libro consigliato da Casalegno "Risorse umane" Costa, Gianecchini, Terza edizione

Leadership

Capitolo 1: Strategia e risorse umane

La Ferrari vince ed è un marchio leader nello sport e nel lusso grazie alle sue politiche di gestione delle risorse umane, oppure si può permettere certe politiche grazie alla propria leadership? Wall-Mart viene spesso citato per i suoi bassi prezzi e mai per l’eccellenza delle sue politiche di gestione delle risorse umane, che, anzi, per l’azienda sono fonte di dure critiche. Le piccole aziende del Nord Italia, che spesso non hanno nemmeno un addetto al personale perché si servono di piccoli professionisti esterni, hanno un approccio alle problematiche delle risorse umane che sostiene il loro vantaggio competitivo?

Questi interrogativi permettono di affrontare il problema del rapporto tra strategia e gestione delle risorse umane. Gli studi di strategia d’impressa hanno introdotto un riferimento importante per capire il ruolo delle risorse umane, in quanto hanno enfatizzato la dimensione variabile e creativa della strategia, anche se il successo del paradigma strategia-struttura ha sottovalutato l’effetto di retroazione della struttura sulla strategia. Si superano, così, i limiti di concezioni meccaniche e unidirezionali che costringono la gestione delle risorse umane in un ruolo di mero adattamento.

1.1. Strategia e gestione delle risorse umane

La relazione fra strategia e gestione delle risorse umane può essere descritta e analizzata attraverso tre approcci:

• Approccio lineare (o sequenziale): la scelta del cosa produrre è tradizionalmente una competenza della strategia e quella del come produrre una competenza dell’organizzazione: questo ha generato il paradigma strategia-struttura e cioè una volta definita la strategia al vertice, sarà costruita la struttura più adatta a implementarla e verranno inserite le risorse umane necessarie. Le scelte relative alla selezione, la valutazione e la retribuzione e lo sviluppo del personale devono seguire la definizione della strategia e della struttura. Questo approccio veniva utilizzato da Geox, nella sua fase iniziale. La relazione lineare, infine, può funzionare in ambienti stabili e semplici e quando le conoscenze e il potere decisionale sono molto concentrati al vertice dell’organizzazione, ma rivela tutti i suoi limiti in situazioni più turbolente e complesse.
• Approccio interdipendente: in presenza di un ambiente complesso e variabile e quando le conoscenze e il potere decisionale non sono concentrati solo al vertice dell’organizzazione, l’approccio lineare non è più utilizzabile. In questo caso la strategia, la struttura e le risorse umane si influenzano reciprocamente e sono esposte alle pressioni dell’ambiente, a cui cercano di adattarsi. La strategia di domani sarà il prodotto dell’attuale struttura e delle persone che hanno recepito e rielaborato gli stimoli provenienti dall’ambiente. Questo approccio veniva utilizzato da Geox, nella sua fase di consolidamento.
• Approccio evolutivo: l’organizzazione è un sistema che apprende e si trasforma attraverso l’azione di una pluralità di soggetti (interni ed esterni) che interagiscono con i cambiamenti ambientali. Questi soggetti hanno delle strategie che determinano o condizionano le performance dell’organizzazione. Questo approccio riconosce l’aspetto creativo e relazionale della strategia come una caratteristica potenzialmente attribuita a tutti gli attori, seguendo una logica path dependence. La strategia si misura con la capacità di creare alternative che generano valore attraverso la combinazione di elementi per dominare e sfruttare la complessità ambientale. In questo approccio, quindi, oltre all’ambiente, configurano anche le strategie degli attori e le strutture che governano le relazioni tra gli attori. Con questo modello l’organizzazione è collocata in un contesto sociale, istituzionale e politico più ampio. Il modello è definito evolutivo perché permette di cogliere anche i processi di trasformazione dell’ambiente interno ed esterno all’organizzazione. Questo approccio viene utilizzato da Geox, quando diventa globale.

Quale strategia?

La definizione della strategia influenza le scelte di gestione del personale. A tal proposito possono essere individuate due impostazioni classiche:

• Porter: privilegia l’analisi del settore e la posizione assunta dall’impresa al suo interno. Il settore, che viene visto attraverso le cinque forze competitive, determina il livello di redditività che l’impresa può realizzare attraverso il proprio posizionamento. Questo si può concretizzare in tre tipi di strategie competitive alternative: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione. Lo sviluppo di una strategia secondo questo approccio prevede un adeguamento costante delle politiche aziendali ai mutamenti delle condizioni esterne e interne. L’impresa, quindi, può solo adattarsi alle condizioni del settore: è il limite di questo approccio.
• Resource based view: adotta come unità di analisi la singola impresa, considerata nella sua unicità, e non il settore industriale di appartenenza. Il vantaggio competitivo dipende dal processo con cui l’impresa acquisisce e sviluppa al proprio interno un portafoglio di risorse (fattori tangibili e intangibili), competenze e capacità (saperi e conoscenze) organizzative eterogenee e non perfettamente mobili. L’insieme di queste risorse, variamente combinate, e rese reciprocamente complementari, si trasforma in competenze distintive che sono difficilmente trasferibili all’esterno del contesto in cui sono formate. Nell’analisi delle risorse, quindi, devono essere considerate sia le capacità di acquisizione e sviluppo di risorse interne, sia le capacità di estenderle attraverso un effetto leva che le combina con risorse esterne.

La gestione strategica delle risorse umane

Per creare la coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia si possono adottare due approcci:

• Approccio strumentale (prima impostazione): una volta definita la strategia, la risorsa umana è un soggetto passivo sul quale s’interviene, affinché le sue caratteristiche e i suoi comportamenti rispondano ai bisogni del business. L’approccio strumentale resta ancora quello più noto e diffuso.
• Approccio costitutivo (seconda impostazione): le risorse umane possono entrare in maniera costitutiva, e non solo strumentale, nella definizione del vantaggio competitivo. La risorsa umana viene considerata un soggetto portatore di un valore originario e autonomo, con una propria collocazione nel sistema organizzativo. Le persone sono considerate portatrici di un’autonoma progettualità, di una capacità di innovazione, di una capacità di sviluppare e gestire il proprio valore. Resta aperto il problema di come integrare questi talenti nella struttura e nella strategia. Questo approccio prende in considerazione gli intangible assets: si tratta del sapere tecnologico, dell’immagine aziendale, delle conoscenze accumulate sul mercato e sui consumatori, del controllo e del potere sul sistema distributivo, delle competenze del management e della cultura dell’impresa. Sono risorse basate sull’accumulo di informazione e conoscenza. Il loro valore è difficilmente quantificabile, ma non è sottoposto ad usura ed è suscettibile di un’espansione cumulativa. Secondo questo punto di vista la fonte del vantaggio competitivo è la struttura organizzativa che è in grado di generare e ricombinare la conoscenza prodotta dalle persone e alimentare continuamente la strategia. Si tratta, in questa prospettiva, di gestire uno stock (capitale intellettuale embedded nelle persone e nei sistemi gestionali dell’azienda) e un flusso (riguarda la conoscenza che viene creata all’interno dell’impresa e alimenta lo stock) di conoscenza.

Risorse umane e vantaggio competitivo

La DRU deve operare in una prospettiva strategica e deve disporre delle capacità per capire e soddisfare le esigenze del business. Ci si chiede se effettivamente le politiche relative al personale possano costituire fonte di vantaggio competitivo. È proprio questa la domanda di ricerca degli studi che si rifanno allo Strategic Human Resource Management, i quali tentano di analizzare il legame tra implementazione delle pratiche di gestione del personale e performance aziendale. Ci sono tre grandi filoni:

• La prospettiva universalistica: assume che esiste un insieme di pratiche di gestione delle risorse umane “strategiche” dalla cui implementazione le imprese possono ricavare un beneficio in termini di performance. Questa prospettiva è definita universalistica perché queste attività dovrebbero essere le stesse per tutte le organizzazioni indipendentemente, per esempio, dal settore, dalla dimensione, dal contesto competitivo. Esse prendono il nome di High-Performance Work Practices. Nel corso degli anni, diversi studi hanno indagato tra l’adozione di queste pratiche e la performance d’impresa, trovando un effetto positivo sui comportamenti individuali e su alcuni indicatori organizzativi. Le critiche generalmente mosse a questo approccio sono relative, innanzitutto, all’impossibilità di utilizzare uno stesso sistema di gestione del personale in aziende con struttura ed esigenze diverse. Le best practices, inoltre, sono caratterizzate da ambiguità causale e da path dependency, cioè dipendono dalle esperienze accumulate dall’impresa.
• La prospettiva contingente: è più complessa della precedente perché ipotizza che la relazione tra gestione del personale e performance aziendale dipenda da elementi contingenti quali, per esempio, il contesto ambientale, il livello di innovazione dell’azienda e il settore di riferimento. Un limite di questa prospettiva è che suggerisce di effettuare un’analisi di adeguatezza contingente per ciascuna delle attività di gestione del personale prese singolarmente: non sono le singole attività, ma la loro integrazione e la loro coerenza con l’infrastruttura manageriale e con le esigenze e le priorità del business a creare la differenza e, quindi, il vantaggio competitivo.
• La prospettiva configurazionale: parte dai limiti evidenziati per l’approccio contingente e suggerisce l’esistenza di gruppi di attività di gestione del personale che hanno la caratteristica di rinforzarsi tra di loro e la cui attuazione congiunta produce un effetto sulla performance superiore all’attuazione di ciascuna attività individualmente. La configurazione delle attività si definisce in base alla loro coerenza interna e con la strategia aziendale.

Il legame tra la gestione delle risorse umane e la performance aziendale è riconosciuto. Tuttavia c’è una mancanza di chiarezza sul funzionamento di questo legame. Si suggerisce, quindi, di focalizzare l’attenzione a diversi livelli di analisi cercando di comprendere, prima, l’impatto delle attività di gestione sui comportamenti degli individui, e poi, come questi influenzano l’andamento aziendale.

1.2 La direzione del personale come servizio strategico

Per rendere operativo il contenuto strategico della DRU proponiamo ora un modello di analisi e di progettazione di questa funzione aziendale che adotta un orientamento consapevole ed esplicito di fornitura di un servizio. Le attività della direzione del personale possono così essere progettate e analizzate rispetto a cinque variabili:

• Il task della DRU: è un’espressione sintetica che qualifica il modo in cui è definita e interpretata la ragione d’essere di questa funzione aziendale, la quale dipende dall’orientamento strategico dell’impresa e della sua cultura, presenti nella variabile “strategia, cultura e valori”. Esistono tre tipologie di task: amministrazione del personale, gestione del personale, direzione e sviluppo delle risorse umane.
• I clienti della DRU: l’adozione di una concezione della DRU come servizio e quindi di un orientamento volto alla soluzione dei problemi dei destinatari di tale servizio, richiede una sorta di segmentazione secondo una logica di marketing interno. Questo porta a differenziare i servizi a seconda dei bisogni e delle caratteristiche del cliente, della sua capacità di interagire nella produzione del servizio stesso. Occorre, quindi, segmentare il personale. Il grado e le modalità di segmentazione sono influenzati dalla configurazione adottata. Le politiche del personale tendono a differenziarsi nella stessa misura in cui si diversificano i ruoli organizzativi, le caratteristiche professionali e sociali dei soggetti che operano nell’ambiente interno ed esterno all’impresa. Le diverse tipologie di dipendenti, poi, presentano gradi di criticità diversi a seconda del settore in cui l’azienda opera e della strategia adottata. Le politiche, inoltre, possono cambiare a seconda del tipo di motivazione che caratterizza determinate tipologie di lavoratori. L’esasperazione del concetto di segmentazione può portare a un eccesso di individualismo e di frammentazione che rende difficile il perseguimento di una gestione equa e coerente. È necessario avere un quadro degli stakeholder. Questa segmentazione è suggerita anche dagli studi sul mercato del lavoro che evidenziano l’esistenza di diverse categorie di lavoratori: core workers e contingent workers. Le sempre crescenti esigente di flessibilità produttiva, coniugate con la necessità di mantenere uno stretto controllo sui costi, hanno spinto le imprese a sviluppare la capacità di riconoscere questi segmenti e attivarli in base alle loro esigenze. C’è chi si chiede se la segmentazione possa anche essere fonte di discriminazione e di trattamenti non equi.
• Organizzazione e strumenti della DRU: le forme organizzative adottate si differenziano molto nelle diverse soluzioni. Si può andare dal caso in cui la DRU non ha alcuna autonomia funzionale al punto di confondersi con la funzione amministrativa, al caso di totale integrazione nel vertice strategico. I vertici aziendali e, in generale, la linea operativa a tutti i livelli sono sempre più coinvolti nei processi di gestione di risorse umane. Recentemente anche le DRU si sono confrontate con il tema dell’outsourcing, cioè dell’acquisizione dall’esterno di servizi relativi alla funzione. Secondo la teoria dei costi di transazione, si ricorre all’outsourcing per minimizzare i costi. Secondo la teoria resource based view, invece, vi si ricorre perché risponde all’esigenza di acquisire un insieme di competenze che, sviluppate e combinate con quelle già presenti all’interno all’impresa, permettano di creare delle risorse uniche, difficilmente riproducibili dai concorrenti.
• Misura della performance della DRU: la misura e il controllo delle attività di gestione delle risorse umane risentono della definizione del ruolo e dell’orientamento strategico adottato. La posizione competitiva dell’impresa potrebbe essere alla fine il solo criterio di valutazione. Tale criterio, però, potrebbe avere un basso impatto operativo e non raggiungerebbe l’obiettivo di orientare i comportamenti. Pur restando la performance dell’azienda l’indicatore per eccellenza per valutare le politiche di gestione delle risorse umane, è necessario articolare gli strumenti di misura in modo da cogliere, controllare e sollecitare il contributo delle varie attività. È necessario quantificare il valore generato dalle attività di DRU, anche se la misura non è facile.
• Strategia, valori e cultura dell’impresa e degli addetti DRU: i valori e la cultura dell’impresa costituiscono la variabile di confluenza delle altre variabili analizzate. Pur facendo parte di un unico fenomeno, è necessario distinguere tra la cultura aziendale in senso antropologico e la cultura aziendale intesa come competenza distintiva. La DRU può essere vista in senso ampio come presidio della competenza distintiva aziendale, cioè del patrimonio di un saper fare collettivo, sedimentato nel tempo e che dovrebbe mettere un’azienda in grado di gestire i fattori critici dei propri business e di distinguersi dai concorrenti. Su tale presidio delle competenze distintive si gioca lo spazio più significativo per l’integrazione della DRU in una prospettiva strategica.

1.3 Il modello in azione

Il percorso evolutivo che ha portato gli addetti al personale da funzioni meramente amministrative a quelle che oggi vengono definite business partner, ha richiesto una serie di passaggi intermedi alimentati da una migliore comprensione dei fattori che rendono un’azienda competitiva e che consentono la trasformazione.

• Amministrazione del personale: in questa prima configurazione il task è caratterizzato da una concezione di tipo contabile-amministrativo, volta ad amministrare il rapporto di lavoro. La funzione del personale ha scarse relazioni con il vertice strategico e con la line operativa, dai quali si limita a ricevere gli input informativi necessari per tradurre le loro scelte gestionali. La gestione del personale in termini sostanziali è effettuata dal vertice strategico e dalla line, senza supporti specialistici, con strumenti tecnici non professionali e politiche non formalizzate. È frequente nelle piccole imprese di successo, nelle quali la strategia aziendale è intrinsecamente legata a una filosofia di rapporto con la risorsa umana ed è gestita da un’unica persona o da un ristretto nucleo. Il modello si presenta anche in altri casi, come nelle grandi imprese burocratizzate o nelle amministrazioni pubbliche, dove la strategia non presenta particolari connotazioni in termini di gestione delle risorse umane: l’amministrazione del personale finisce per essere l’unica dimensione del rapporto con i lavoratori. Dal punto di vista organizzativo, la funzione è confusa con la direzione amministrativa. Il servizio fornito o indifferenziato senza...