Riassunto esame Gestione, Docente Secchi, libro consigliato Gestione della tecnologia dell'innovazione e delle operations, edizione 2015, McGraw Hill

ESERCIZIO: ANALISI DEL PROCESSO MANIFATTURIERO

Un processo consiste usualmente di (1) una serie di attività (che contribuiscono a produrre la

trasformazione input-output (2) un flusso di materiali e informazioni che collegano le serie di attività (3) ri-

immagazzinamento di materiali e informazioni (denominati in corso di lavorazione - work in progress).

Conclusioni

Lavoro di squadra tra marketing, sviluppo prodotto, produzione e distribuzione, con il fornitore e il cliente.

Una conoscenza delle nuove tecnologie è una competenza utile nella formazione manageriale.

Cap 6

La natura dei servizi

7 indicazioni generali:

● Tutti sono esperti di servizi. Tutti noi sappiamo che cosa vogliamo da un'azienda di servizi;

● I servizi non sono necessariamente soggetti alle stesse regole. Quel che funziona bene

nell'erogazione di un certo tipo di servizio può rivelarsi disastroso in un altro;

● La qualità del lavoro non corrisponde alla qualità del servizio. Un meccanico può fare un buon

lavoro sulla vostra auto ma impiegare una settimana per eseguirlo;

● I servizi contengono un mix di attributi tangibili e intangibili che costituiscono un pacchetto di

servizi. Richiede approcci differenti rispetto alla produzione di beni fisici;

● I servizi a elevato contatto vengono sperimentati, mentre i beni vengono consumati;

● La gestione efficace presuppone conoscenza del marketing, HR e delle operations;

● I servizi si sviluppano attraverso reiterati cicli di contatto o incontri (Service encounter).

Impresa di servizi e servizi interni

Le tematiche di service operations management si presentano in 2 macro-contesti aziendali:

1. Le aziende di servizi: organizzazioni che richiedono un'interazione con la clientela per produrre un

servizio. Servizi in sede (o facilities-based services) prevedono la presenza del cliente presso la struttura.

Servizi sul campo (o field-based services) la produzione e il consumo del servizio hanno luogo presso

l'ambiente del cliente ( a domicilio). La tecnologia ha consentito di passare dall'erogazione in sede

all'erogazione sul campo (vendita in TV, commercio elettronico, electronic business)

2. I servizi interni: servizi necessari a supportare le attività di grandi organizzazioni. Information technology,

contabilità, progettazione, manutenzione rivolte a clienti interni costituiti dai vari enti aziendali che

richiedono tali supporti. Può commercializzare la propria offerta anche al di fuori dell'azienda madre e

finisca per diventare esso stesso un'azienda di servizi.

La gestione dei servizi: una panoramica incentrata sul cliente

Il cliente è il punto focale di tutte le decisioni e azioni dell'azienda di servizi. Triangolo del servizio: l'azienda

esiste per servire il cliente e i sistemi di supporto e i dipendenti esistono per facilitare il processo di

erogazione del servizio. la percezione del servizio da parte dei clienti è determinata dai lavoratori (come il

management tratta il lavoratore, così il lavoratore tratterà il pubblico). Le operations sono responsabili dei

sistemi di supporto al servizio (procedure, attrezzature, strutture) e della gestione della forza lavoro adibita

al servizio.

Una classificazione operativa dei servizi

Le aziende di servizi sono classificate in funzione del tipo di servizio erogato (finanziario, sanitario). Ciò è

utili per la presentazione di dati economici aggregati ma non per gli scopi dell'OM xk non esaminano i

processi “di produzione” sottostanti, cioè l'intensità (o estensione) del contatto con il cliente.

Intensità: percentuale di tempo durante la quale il cliente deve trovarsi all'interno del sistema in rapporto

al tempo totale necessario per garantire il servizio al cliente. Maggiore intensità, più difficili da governare. Il

cliente, poichè direttamente coinvolto, può influenzare il tempo assorbito per l'esplicitazione della

domanda, l'esatta natura del servizio e la qualità (o la qualità percepita). Su ogni decisione di progettazione

incide il fatto che il cliente presenzi o meno all'erogazione. Quando il lavoro avviene dietro le quinte, viene

effettuato su elementi che surrogano il cliente (rapporti, database, fatture).

Progettare le aziende di servizi

I servizi non possono essere stoccati mantenendo un livello di occupazione e un programma di produzione

relativamente stabili, bisogna adeguarsi all'andamento della domanda. il dimensionamento della capacità

diviene un aspetto cruciale. Un eccesso di capacità genera un surplus di costi, una capacità insufficiente

conduce alla perdita di clienti. Per questo è fondamentale l'assistenza del marketing.

I modelli basati sulla teoria delle code offrono un potente strumento matematico per analizzare situazioni

ricorrenti nei servizi (il numero di cassieri occorrente in una banca o il numero di linee telefoniche

necessarie a un operatore Internet). La progettazione di un'organizzazione di servizi si fonda su:

1. Identificazione del mercato target (chi è il nostro cliente?)

2. Concetto del servizio (come differenziamo il nostro servizio nel mercato?)

3. Strategia del servizio (qual è il nostro pacchetto di servizi e il focus operativo?)

4. Sistema di erogazione del servizio (quali sono i processi, il personale e le infrastrutture effettive?)

Fattori che distinguono la progettazione e lo sviluppo del servizio da quello di un prodotto:

1. Processo e prodotto vanno sviluppati simultaneamente: il processo è il prodotto;

2. Benché le attrezzature e i software che supportano un servizio possano essere tutelati da brevetti,

l'attività di servizio in sé manca della protezione legale;

3. Il pacchetto di servizi costituisce l'output più importante del processo di sviluppo;

4. Alcuni servizi sono definiti in base all'addestramento del personale prima ancora di entrare a far

parte dell'azienda. In particolare, le aziende di servizi professionali (PSOS, professional service

organizations - studi legali, ospedali) richiedono certificazioni preventive prima di assumere.

5. Possono modificare la propria offerta virtualmente dalla sera al mattino. Le aziende di servizi

routinari (RSOS, routine service organizations - barbieri, negozi al dettaglio, ristoranti).

Strategia del servizio: focus e vantaggio competitivo

La strategia del servizio ha inizio con la selezione del focus operativo (priorità di prestazione) attraverso cui

l'impresa competerà. Esse includono:

1. Trattamento del cliente, in termini di cordialità e disponibilità;

2. Rapidità e comodità nell'erogazione;

3. Prezzo;

4. Varietà (ma con approccio che consenta l'acquisto in un'unica sessione, one-stop shopping);

5. Qualità dei beni tangibili, integrati nel servizio o a esso collaterali;

6. Abilità uniche che costituiscono il servizio offerto.

La maggior parte delle aziende sceglie di competere su relativamente poche dimensioni (trade-off nelle

scelte). L'accessibilità, la possibilità di entrare in contatto in qualsiasi momento attraverso più canali, è la

cosa più importante.

Integrare marketing e operations per ottenere il vantaggio competitivo

Forte integrazione tra marketing e processi di erogazione. Responsabilità del marketing è comunicare la

promessa di servizio e le operations hanno il compito di concretizzare detta promessa e di gestire il

momento esperienziale del cliente. Se gli esiti non sono soddisfacenti il management può intervenire sulla

strategia di marketing o sul sistema di erogazione. Necessità di monitorare i processi esecutivi

(riassegnazione dei lavoratori per fronteggiare le variazioni di domanda nel breve, verifica costante della

situazione presso clienti e addetti) e di disporre di un piano di emergenza per neutralizzare reazioni

negative (disponibilità verso il cliente).

Customer satisfation: condurre indagini dirette sulla clientela chiedendo di valutare ogni aspetto delle

dimensioni e della qualità rispetto a scale: importanza e soddisfazione (il punteggio di soddisfazione è

inferiore a quello di importanza → problema).

Strutturare il momento dell'incontro: la matrice di progettazione sistema-servizio

La matrice di progettazione sistema-servizio identifica cinque momenti di incontro tipici. Sopra c’è

l'intensità di relazione cliente-fornitore: il sistema disaccoppiato (buffered core) è fisicamente distinto dal

cliente, il sistema permeabile è penetrabile dal cliente via telefono o via contatto diretto vis-a-vis, il sistema

reattivo risulta sia penetrabile sia reattivo alle richieste del cliente. A sinistra c’è la proposta di marketing

più logica: maggiore è l'intensità del contatto, maggiore è l'opportunità di vendita. A destra c’è il rapporto

esistente tra efficienza produttiva e impatto che il cliente può generare sulle attività. Via posta: scarsa

interazione. Contato diretto: i clienti "agiscono di testa propria". L'efficienza della produzione decresce al

crescere dell’ intensità dell'interazione col cliente però il contatto diretto vis-a-vis fornisce elevate

opportunità di vendere altri prodotti. una voce può ostarsi nella matrice: siccome il sito web può essere

predisposto per reagire intelligentemente alle sollecitazioni del cliente, possono registrarsi opportunità di

nuove vendite e può interfacciarsi con personale addetto qualora il pubblico abbia bisogno di assistenza.

Specifiche vis-a-vis rigide: situazioni in cui il processo prevede variazioni minime e non c’è libertà nella

creazione del servizio (fast-food, Disneyland). Specifiche vis-a-vis flessibili: situazioni in cui il servizio

conserva possibilità di scelte delle modalità di erogazione (ristoranti alla carta o concessionari). La

Personalizzazione vis-a-vis totale:le specifiche devono essere ideate attraverso l'interazione col cliente

(servizi sanitari e legali).

Variazioni che interessano addetti, operations e innovazioni tecnologiche al variare del livello di contatto.

Le relazioni fra contatto postale e competenze di ufficio tecnologia Internet e capacità di assistenza,

contatto telefonico e abilità verbali sono autoesplicative. Le specifiche vis-a-vis rigide richiedono attitudine

per le procedure formali. Le specifiche vis-a-vis flessibili esigono competenze professionali per finalizzare il

progetto del servizio. La personalizzazione vis-a-vis totale impone abilità diagnostiche per interpretare le

esigenze o i desideri del cliente.

Impieghi strategici della matrice

Le matrici hanno impieghi operativi (individuazione dei fabbisogni di competenze dei lavoratori, del focus

delle operations e delle innovazioni tecnologiche) e strate