Riassunto di Gestione della Tecnologia, dell'Innovazione e delle Operations (GTIO)

IABILITA’

DEBOLE

FORTE

INNOVAZIONE PROTETTA INNOVAZIONE INATTACCABILE

INNOVAZIONE

INNOVAZIONE INDIFENDIBILE DIFFERENZIABILE

6 – SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI

Obiettivo del processo di sviluppo di nuovi prodotti:

• Soddisfare il cliente  dare al cliente le prestazioni che richiede

• Ridurre i tempi

• Ridurre i costi

Automazione flessibile  sistema di produzione flessibile in grado di adattarsi ai cambiamenti del

mercato che permette rapidi cambi di produzione, riducendo i tempi di attesa tra una lavorazione e

l’altra

Così facendo è possibile dare al cliente tanta piccola innovazione a costi bassi

Kaizen  fare continuamente miglioramenti della qualità controllando (o riducendo) i costi

Efficienza dei fattori produttivi attraverso lo sviluppo di sistemi di gestione finalizzati al

contenimento dei costi

Time-based competition  acquisizione di un vantaggio competitivo attraverso una riduzione dei

tempi di consegna al cliente

Fare in modo che il cliente percepisca la novità anche perché riusciamo a dargli una prestazione

migliore in tempi minori

Quando il mercato è saturo e l’innovazione è incrementale, è importante porre enfasi sul tempo

PROCESSO DELLO SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI

SVILUPPO DEL PRODOTTO SVILUPPO DEL

PROCESSO PRODUTTIVO

Nelle attività di sviluppo di prodotto i costi raggiungono il 10-20%, mentre dall’industrializzazione in

poi i costi aumentano di tanto  la fase di industrializzazione segna il “punto di non ritorno”

PROCESSO SEQUENZIALE (SEQUENTIAL ENGINEERING)

Si lavora a lotti completi di informazione  l’attività di valle non inizia finché non è finita l’attività di

monte

Le fasi di monte prendono decisioni senza avere piena conoscenza dell’impatto delle loro decisioni

sulle fasi di valle, perché non comunicano  gran parte dei problemi qualitativi emergono solo verso

la fine

Vantaggi  contenimento del rischio

Svantaggi  tempi lunghi + costi di modifica molto alti

PROCESSO PARALLELO (CONCURRENT ENGINEERING)

Si lavora a lotti parziali di informazione  il rischio è maggiore perché le informazioni sono

incomplete

Consente di arrivare prima sul mercato anticipando i tempi di inizio di ogni fase

Si creano dei gruppi di progetto interfunzionali + continue interazioni tra le fasi + il team condivide

in anticipo le informazioni  riduce le cause di modifica a valle

Project champion (sponsor)  figura che sostiene il progetto grazie alla sua posizione all’interno

dell’organizzazione (ha solo un ruolo di supporto/sostegno), può influire sull’allocazione delle

risorse

Non deve però essere troppo ottimista altrimenti l’impresa potrebbe portare avanti il progetto

anche quando dovrebbe essere eliminato (escalating commitment), ecco perché a volte le imprese

hanno anche un anti-champion che funge da “avvocato del diavolo”

Project leader  figura responsabile del progetto

Vantaggi  riduzione dei tempi + maggior coordinamento tra le fasi

Svantaggi  richiede organizzazione dedicata + si viene a creare un’unica grande macro-attività +

rischio maggiore

COINVOLGIMENTO DI CLIENTI E FORNITORI

CLIENTI

Il coinvolgimento dei clienti deve essere funzionale al miglioramento della componente qualitativa

Lead user  esperto che ha un’esperienza/competenza nell’utilizzo del prodotto che consente

all’azienda di trarre informazioni importanti; conosce bene il prodotto, lo usa e ha la competenza

tecnica per indirizzare il processo di sviluppo di nuovo prodotto dell’impresa

Trend setter  utilizzatore che riesce anche ad influenzare il comportamento della domanda (es.

maestro di sci)

FORNITORI

Il coinvolgimento del fornitore deve essere funzionale al miglioramento della componente dei costi

 allineare i fornitori sull’obiettivo di costi, cominciando a condividere l’obiettivo prestazionale

Early supplier involvement  coinvolgere il fornitore ancor prima della fase di industrializzazione

Così facendo, se il fornitore mi dice che non è possibile sviluppare il prodotto con quel certo

obiettivo di costo non devo rifare tutto

STRUMENTI

STAGE-GATE

È la soluzione intermedia tra processo sequenziale e processo parallelo, comprende solo 4 fasi

Ogni fase ha un nome diverso dall’area di competenza per scardinare la sequenzialità tra le fasi,

infatti ogni fase ha il nome dell’obiettivo tecnico richiesto

Ogni fase è preceduta e seguita da un gate cioè un momento decisionale che dà gli input per la

fase successiva; la decisione può essere GO – KILL – REFINE

Output della fase di ideazione  concetto di prodotto

Output della fase di fattibilità  piano di business

Output della fase di capacità (studio del processo di industrializzazione)  design e sviluppo del

prodotto

Output della fase di lancio  vendita

Ogni fase coinvolge diverse funzioni (es. la fase “ideazione” coinvolge il marketing, la produzione,

la R&S..) con a capo un project leader per sfruttare i benefici del processo parallelo

Obiettivo: ridurre il rischio del fallimento di sviluppo del prodotto

Modello ad imbuto (funnel)  selezione delle prime idee da cui si tirano fuori pochi progetti, per

ridurre il rischio che il prodotto fallisca sul mercato

La misurazione dei risultati del progetto avviene controllando se il progetto ha contribuito ad

aumentare la quota di mercato + si misurano le caratteristiche di performance del processo stesso

La qualità di un prodotto viene valutata in base a ciò che richiede il cliente

La qualità di un processo viene valutata in termini di conformità alle procedure dell’impresa

Nello stage-gate vengono utilizzati alcuni strumenti:

• Design For Manufacturing (DFM)  tecniche con lo scopo di indirizzare le aree tecniche per

tenere sotto controllo i costi (es. usare componenti standard)

Esistono altri “Design For..” di cui il libro non parla, però esistono (es. Design for assembly)

• Failure Mode & Effect Analysis (FMEA)  tecniche che si basano sul principio di analizzare

gli eventi tecnici più rischiosi per un prodotto

• Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing (CAD/CAM)  tecniche che aiutano

il progettista a disegnare l’oggetto e a trasformarlo in distinta-base e prototipi virtuali (es.

autocad); lavorano sulla componente del tempo, permettono di trasferire prima le

informazioni ai fornitori

• Quality Function Deployment (QFD)  è uno strumento che consente di fare il

dispiegamento delle funzioni di qualità secondo la prestazione attesa dal cliente, consente

di collegare simultaneamente marketing e produzione attraverso la casa della qualità

L’attenzione delle aziende verso la qualità si sposta dal processo produttivo alla

progettazione

Dalle aree di soddisfazione deriva la necessità di standardizzare (in modo tale da tener sotto

controllo i costi)

Processo di costruzione del QFD:

• Si chiede agli utilizzatori quali sono fabbisogni e qual è la loro importanza (spesso in scala

1-6)

• Si chiede agli utilizzatori quanto sono soddisfatti del mio prodotto e di quello del

concorrente importanza assoluta∗miglior grado di soddisfazione

importanzarelativa=

• Si calcola grado di soddisfazione del mio prodotto

l’importanza relativa orienta l’innovazione

• Si identificano le caratteristiche tecniche che possono aiutare a intervenire sui fabbisogni

• Nel tetto si controlla se esistono conflitti tra le caratteristiche tecniche

• Nella parte centrale si identifica il legame tecnico tra la caratteristica tecnica e il fabbisogno

(in scala 1-10), e poi lo moltiplico per l’importanza relativa

• Sommo e calcolo la caratteristica tecnica collegata ai fabbisogni più importanti

7 – INTRODUZIONE ALLE OPERATIONS

OPERATIONS E SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

Operations  processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi aziendali che

realizzano e distribuiscono i prodotti/servizi dell’impresa

Gestione dei flussi fisici + flussi informativi all’interno dell’impresa

I flussi fisici vanno linearmente in una certa direzione, i flussi informativi viaggiano nel senso

opposto e sono importanti affinché i flussi fisici viaggino nella massima efficacia ed efficienza  i

flussi informativi governano i flussi fisici

Questa è una rappresentazione nel caso in cui le operations siano effettuate interamente

all’interno dell’azienda (gestione flusso in ingresso + operations + gestione flusso in uscita) ma

oggi le aziende si affidano molto ai fornitori. L’azienda non può quindi gestire solo ciò che avviene

al suo interno, ma deve occuparsi anche di ciò che succede all’esterno dei suoi processi di

operations

Supply chain management  gestione integrata di tutto il flusso fisico e informativo che dalla

materia prima porta il prodotto finito al cliente, inclusi i servizi

PROCESSI

I processi principali che si realizzano dentro un sistema di produzione sono 4

PIANIFICAZIONE

La sequenza delle attività è rigidamente stabilita a monte

Una buona pianificazione consente di gestire in modo efficace ed efficiente l’impatto della

produzione sui costi del sistema totale

APPROVVIGIONAMENTO

Anticipa il momento della produzione, ha l’obiettivo di mettere le materie prime a disposizione della

produzione  ordinare quantità/qualità giuste affinché la produzione possa realizzare i propri

processi + scegliere i fornitori + scegliere i tempi + negoziare sui costi

DISTRIBUZIONE

Insieme delle attività che consentono di portare i prodotti finiti al cliente e di servire il cliente nella

quantità e nei tempi richiesti

SERVIZI

Servizi al cliente, oggi questa dimensione sta diventando sempre più importante nel settore

manifatturiero

BENI vs. SERVIZI BENI SERVIZI

Tangibili  brevetti Intangibili  NO brevetti + NO magazzino

Il cliente è coinvolto nel processo di

produzione (es. il prof deve stimolare la

partecipazione in aula)

Co-creazione del cliente per aumentare la

qualità dell’esperienza

Eterogeneità/varietà alta

Maggior deperibilità (es. se all’ospedale devo

aspettare troppo vado in un altro ospedale)

perché produzione e consumo sono sempre

contestuali

SERVITIZATION

Servitizzazione del sistema produttivo  negli ultimi 20 anni, a seguito della

“commoditizzazione”, le aziende manifatturiere hanno cominciato ad arricchire i prodotti di servizi

(es. manutenzione)<