Riassunto di Gestione della Tecnologia, dell'Innovazione e delle Operations (GTIO)

Innovazione

Scienza → obiettivo è generare conoscenza scientifica (perché accade qualcosa?)

Tecnologia = applicazione di conoscenze scientifiche a finalità industriali e commerciali

Tecnica → si sa come riprodurre un fenomeno ma non si sa perché accade, mentre nella tecnologia si sa

Innovazione = capacità di soddisfare in modo originale le esigenze del cliente. Consente anche di far crescere l’economia e la rende dinamica (impatto sia micro che macroeconomico).

Operations = processi e tecnologie che permettono di realizzare il prodotto come richiesto dal mercato. L’investimento in tecnologia a livello macroeconomico spiega il differenziale di crescita di un paese rispetto ad altri.

Processo di innovazione

Il processo di innovazione non è lineare (es. innovazione con conoscenze già acquisite, ho conoscenza ma mancano le tecnologie complementari, non esistono le condizioni di mercato per innovare..)

• Fase di divergenza → pensare senza vincoli
• Fase di convergenza → poche soluzioni finalizzate allo scopo assegnato
• Realizzazione di prototipi su cui effettuare dei test
• Selezione del prodotto

Il paradosso delle imprese italiane

Per essere innovativi, è necessario gestire bene il processo di innovazione → la moda è uno dei settori dominanti in Italia, ma in Italia non c’è l’organizzazione (tanta innovazione ma ha ciclicità molto breve). Le aziende italiane sono brave a fare innovazione ma quest’innovazione genera eccessivi costi di varietà. Un altro problema delle aziende italiane è che esse usano tecnologie di terzi in architetture consolidate (non originali) → innovazione non difendibile.

Fonti dell'innovazione

Creatività

Creatività = capacità dell’individuo di intravedere soluzioni originali per un problema noto → attitudine individuale + contesto in cui si opera.

Altre fonti dell'innovazione

• Inventore → ha una conoscenza tecnica specifica + elevata autostima + NO paura del fallimento
• Utilizzatore → genera stimoli creativi
• R&D (specialmente nel settore manifatturiero)
  • Ricerca base → applicazione di conoscenze scientifiche note
  • Ricerca applicata → focus su una possibile applicazione
  • Sviluppo del prodotto → sviluppo delle applicazioni industriali di una specifica caratteristica della tecnologia
• Relazioni con clienti/fornitori/concorrenti/prodotti e tecnologie complementari
• Sistema della ricerca pubblica → contribuisce al cofinanziamento della ricerca privata + fornisce competenze (relativamente poco in Italia)
• Cluster e mercati tecnologici
• Broker tecnologico

I concorrenti stimolano la creatività + ci può essere collaborazione (condivisione dell’investimento/rischio + garantiscono che la tecnologia diventi uno standard di riferimento). I prodotti e le tecnologie complementari permettono sviluppi successivi del prodotto.

Cluster e mercati tecnologici

Cluster = aggregati di imprese che si concentrano intorno ad una specifica area di sviluppo tecnologico. I mercati tecnologici contribuiscono a:

• Creare occasioni di ingresso per nuove imprese
• Modificare il posizionamento competitivo di aziende già consolidate
• Moltiplicare le opportunità di utilizzo intensivo delle tecnologie esistenti (vendita, scambio..)
• ↑ probabilità di sviluppare nuove tecnologie grazie a capacità di assorbimento e integrazione

Broker tecnologico

Il broker è un intermediario dei mercati tecnologici che fornisce risposte ai bisogni tecnologici di specifiche aziende attraverso diverse attività:

• Posizionamento → scelta di come fare da “ponte” tra domanda e offerta
• Assorbimento → fare propria la conoscenza
• Trasformazione → interpretare il mercato
• Trasferimento → trasferire la conoscenza

Forme e modelli dell'innovazione

Innovazione di prodotto → innovazione sull’oggetto. Innovazione di processo → innovazione nel modo di produzione (es. stampante 3D). Innovazione incrementale → miglioramento di prodotto/processo già esistente. Innovazione radicale → dà origine a nuovi paradigmi tecnologici (↑ rischi tecnici e commerciali). Le imprese cercano di costruire portafogli di innovazioni che bilancino tra incrementali e radicali per bilanciare i rischi.

Competence enhancing → rafforza conoscenze già esistenti. Competence destroying → distrugge le competenze esistenti; sostituisce il paradigma tecnologico.

Innovazione modulare → innovazione delle singole parti del prodotto, a parità di architettura. Innovazione architetturale → innovazione nell’architettura (modo in cui le singole parti sono integrate tra loro). Un’innovazione radicale tende ad essere sia modulare che architetturale. Le aziende potrebbero essere poco propense a fare innovazione architetturale perché c’è un impatto sul processo di produzione mentre i moduli li fanno i fornitori.

Distinta base → documento che indica:

• Quali sono i componenti del prodotto
• Quante unità di ogni componente sono necessarie per la realizzazione del prodotto (coefficienti di equivalenza)
• Tempo di consegna (lead time)

Processi di fabbricazione → trasforma la natura fisica dei componenti utilizzati. Processi di montaggio/assemblaggio per parti → non trasforma la natura fisica dei componenti utilizzati.

Nel mondo dei servizi, un’innovazione di processo è sempre un’innovazione di servizio (genera un nuovo output); questo non è vero per il mondo manifatturiero perché non sapremo mai come sono state assemblate le componenti di un cellulare (a meno che non siamo esperti). Nel mondo manifatturiero, innovazione di prodotto e di processo sono indipendenti, mentre nei servizi esiste una relazione diretta tra innovazione di processo e l’output.

Modelli di previsione e gestione della tecnologia

Curva a S (Curva di Foster)

È un modello che ha lo scopo di prevedere l’andamento di una tecnologia rispetto agli investimenti relativi alla tecnologia stessa, che coglie la relazione tra lo sforzo tecnologico sostenuto dall’impresa e i miglioramenti della tecnologia stessa. Misura i progressi di una tecnologia rispetto ad una performance per volta, cioè misura solo i progressi della tecnologia in laboratorio → descrive il potenziale della tecnologia, non come reagirà il mercato. Non descrive il ciclo di vita della tecnologia.

Fase emergente → un aumento di investimento/tempo determina un aumento delle performance meno che proporzionale; il valore di mercato del prodotto è contenuto.

Fase critica → un aumento di investimento/tempo determina un aumento delle performance più che proporzionale; il valore di mercato del prodotto cresce. Nel momento in cui si passa dalla fase emergente alla fase critica, le aziende iniziano a brevettare.

Quando la tecnologia raggiunge il limite superiore/fisico, essa si dice matura; essa può continuare ad avere un’utilità economica anche per tempi lunghi ma aumenti di investimento/tempo non determinano un aumento delle performance, a meno che non ci sia un’innovazione.

Limiti:

• Il fatto che la tecnologia abbia raggiunto il limite superiore non implica che essa finisca sul mercato (es. non abbiamo i soldi per portarla sul mercato, la regolamentazione lo impedisce..)
• Dice solo quali sono le prestazioni della tecnologia in laboratorio → non garantisce le prestazioni del prodotto che incorpora la tecnologia

All’interno di uno stesso settore potremmo avere tecnologie diverse che soddisfano lo stesso bisogno in modo diverso → c’è una tecnologia dominante.

Disruptive innovation → esiste la tecnologia che soddisfa lo stesso fabbisogno ma con modalità differenti tali da poter intercettare una domanda di nicchia. Convive con la tecnologia dominante + soddisfa lo stesso bisogno + per le sue caratteristiche specifiche, consente di soddisfare i fabbisogni di un segmento di nicchia che non trova una risposta adeguata nella tecnologia dominante → crea un nuovo mercato. Non vanno in concorrenza ma nel lungo periodo è possibile che la tecnologia disruptive si sostituisca alla tecnologia dominante.

L'evoluzione della tecnologia a livello di settore (Abernathy e Utterback, 1978)

Descrive l’evoluzione delle tecnologie lungo il ciclo di vita del settore.

Fase fluida → all’inizio c’è innovazione radicale perché il prodotto soddisfa un bisogno che il mercato non ha mai espresso in modo esplicito. Poiché spesso il prodotto che arriva sul mercato non è configurato interamente, non c’è un concetto di prodotto dominante e quindi non ha senso investire in innovazione di processo; è fondamentale consolidare prima dei concorrenti il dominant design.

Fase di transizione → una volta consolidato il dominant design (circa al punto di intersezione), si inizia a investire nelle tecnologie di processo; c’è una strategia dominante, ossia investire in tecnologie di processo che mi consentono di produrre il prodotto su larga scala.

Fase specifica → quando la tecnologia raggiunge il limite superiore/fisico non conviene più investire tanto né in tecnologie di processo, né in tecnologie di prodotto, e accade quello che succede nei settori maturi: quando non si può più fare grande diversificazione di prodotto, grande innovazione di processo, le imprese cominciano a offrire più servizi + acquisiscono altre imprese + cercano di capire come far ripartire il ciclo tecnologico e sperimentano soluzioni diverse.

Aggregandosi, a parità di tecnologie, le imprese hanno delle efficienze legate alla scala di produzione e al potere contrattuale. Se io investo in innovazione di processo nel momento in cui si è formato il design dominante, sono in ritardo se non ho pronte le tecnologie di produzione su larga scala perché la domanda sta già “esplodendo” → ci deve essere investimento in tecnologie di processo anche nella fase fluida; devo sempre creare un magazzino di tecnologie di processo prima dei concorrenti.

Strategie adottabili in fase di transizione:

• Strategia dominante → cercare di soddisfare un mercato di massa e investire in tecnologie di processo
• Strategia alternativa → focalizzarsi su nicchie di mercato e continuare a investire in tecnologie di prodotto (es. Ferrari, Jaguar, Porsche.. che hanno smesso di investire in tecnologie di processo una volta consolidato il dominant design)

Questo modello non va bene per il mondo dei servizi.

Conflitti di standard e design dominante

Affermazione del design dominante

Elementi che fanno sì che la tecnologia si affermi (rendimenti crescenti della soluzione adottata):

• Effetti dell’apprendimento → riduzione del costo medio unitario di prodotto all’aumentare della produzione, determinato dall’accumulazione di conoscenze da parte dell’impresa
• Capacità di assorbimento → le imprese imparano ad adattare la tecnologia ai fabbisogni specifici del mercato
• Esternalità di rete: il fenomeno delle esternalità positive nelle tecnologie digitali → l’utilizzo della stessa soluzione da parte di più utenti crea un beneficio incrementale all’utente che è funzione del numero di adottanti della tecnologia stessa
• Legge di Metcalfe → Utilità = n°utenti
• Interventi regolatori → la normativa influenza molto la dinamica competitiva

Prima che il design diventi dominante, l’impresa deve far leva su questi aspetti.

Standard e design dominante

Standard → insieme di specifiche accettate dal mercato o stabilite da un’autorità, con lo scopo di rappresentare una base di riferimento per la realizzazione di tecnologie fra loro compatibili e interoperabili (omogeneizzare il comportamento degli utilizzatori nel settore). Tecnologie proprietarie → sviluppate ad hoc dalle imprese, non permettono l’interoperabilità tra sistemi.

Generalmente uno standard definisce caratteristiche tecniche che un processo/prodotto/servizio deve soddisfare; questo consente all’operatore di identificare quali sono i punti fermi dalla produzione di un processo/prodotto/servizio e consente di omogeneizzare la base delle caratteristiche tecniche di ogni processo/prodotto/servizio.

Mercati "winner takes all"

I mercati tendono ad accettare un solo paradigma tecnologico (es. mercati digitali). Le start-up che nascono negli USA puntano ad un mercato vasto, mentre quelle italiane muoiono subito perché puntano ad una base troppo circoscritta. La posizione dominante determina la path dependancy → intorno ad una certa tecnologia si creano una serie di condizioni che rendono la tecnologia ancora più dominante.

Valore della tecnologia

Una tecnologia ha un valore perché crea diverse utilità durante la relazione che si crea tra la tecnologia e l’utente stesso. Una tecnologia ha un valore maggiore quanto maggiore è la capacità della tecnologia di garantire...

• Maggior produttività
• Maggior semplicità
• Maggiore praticità
• Minori rischi
• Effetti di intrattenimento o brand/immagine (es. Apple)
• Sostenibilità ambientale

...nei diversi momenti in cui l’utente vive il “contatto” con la tecnologia:

• Acquisto
• Consegna
• Utilizzo
• Servizi accessori
• Manutenzione
• Dismissione

Il valore di una tecnologia dipende anche dalle esternalità che produce (es. base di clienti, disponibilità di tecnologie complementari..). Il mercato privilegia tecnologie che sono condivise da una base di clienti molto ampia (prevale il C).

Concorrenza tra tecnologie

Esiste una relazione tra le quote di mercato e il valore della tecnologia, tale per cui maggiore è la quota di mercato, maggiore sarà il valore percepito. Se la tecnologia ha una utilità intrinseca, questo sposta l’intercetta perché ha un’utilità indipendentemente dal numero di utenti. In alcuni casi maggiore è il numero di utenti, minore sarà il valore percepito → l’esclusività della tecnologia aumenta il valore percepito della tecnologia stessa (es. beni di lusso).

Costi e benefici per il consumatore

Qual è il beneficio per un utente di utilizzare una tecnologia monopolistica? L’impresa che introduce un’innovazione sul mercato ha interesse ad acquisire una posizione dominante, ciò obbliga l’utente a sostenere dei costi legati al monopolio (es. Google può decidere quali pagine far apparire per prime). La quota di mercato non cresce più quando costi > benefici → in nessun mercato l’utilità degli utenti viene massimizzata grazie all’affermazione di uno standard dominante.

Scelta del tempo di ingresso nel mercato

Alternative di ingresso sul mercato

• First mover (strategia offensivista) → cercare di anticipare i concorrenti, è costosa perché vuol dire investire nella tecnologia in tutte le condizioni abilitanti
• Fast follower (strategia difensivista) → aspettare l’errore di chi ha fatto la prima mossa ed essere veloce nella reazione, non necessariamente spendo meno in R&D ma spende in momenti diversi
• Follower → aspettare che si crei il dominant design e iniziare a competere sulle funzioni accessorie
• Application engineer (strategia adattiva) → l’innovatore ha la competenza tecnologica ma fa innovazione solo se il cliente lo chiede espressamente (raro nel B2C, spesso nel B2B), si adatta alle esigenze del cliente
• Me too (strategia imitatrice) → disinteressarsi dell’innovazione quando emerge e quando diventa attrattiva per il mercato di maggioranza e adottare la tecnologia quando il prodotto sta andando verso la maturità (variabile: prezzo)

First mover vantaggi

• Brand loyalty → la prima mossa è associata ad un insieme di valori intrinseci del brand; il beneficio è che aumenta la fedeltà del cliente nei confronti del brand stesso. La fedeltà del cliente premia l’impresa in termini di premium price (es. Apple ha prezzi sempre alti)
• Leadership tecnologica → per assicurare che la propria superiorità possa essere trasferita velocemente sul mercato e recuperare più velocemente gli investimenti in R&D; inoltre la leadership tecnologica permette di alzare barriere all’ingresso di concorrenti sul mercato