Riassunto esame Family business, prof. Bernardo Bertoldi, libro consigliato Mantenere il successo, Miller

Mantenere il successo

Capitolo 1: Le caratteristiche dei grandi family business

L'attività principale della fabbrica Michelin è la fabbricazione di pneumatici, come lo era un secolo fa. È un tipico family business perché: l'azienda è da sempre gestita dalla stessa famiglia e con gli stessi valori; ha relazioni durature con i dipendenti, i fornitori e i clienti e le decisioni più importanti vengono prese seguendo gli eterni valori della famiglia.

Trame familiari

Fino ad ora gli studi sul family business si sono concentrati sui suoi aspetti negativi. Si ritiene comunemente che gli FCB abbiamo un potenziale unico di conflittualità: i dirigenti membri della famiglia potrebbero essere tentati di fare ciò che è vantaggioso per la famiglia e non per i piccoli azionisti e numerosi sono i problemi di successione quando manca l’erede. Il mancato superamento di queste sfide ha portato al fallimento di alcuni FCB, mentre quelli che ce l’hanno fatta sono difficili da comprendere: superare le sfide per la sopravvivenza non ne spiega il successo e risolvere problemi che i concorrenti non hanno non costituisce alcun vantaggio.

Le cose sono migliori di come sembrano

Appare dunque strano che così tanti FCB riescano a prosperare per decenni, superando i concorrenti e cambiando non solo lo scenario competitivo, ma anche le fondamentali pratiche di business. Ci sono prove sistematiche del vantaggio competitivo degli FCB: più del 75% delle circa 500 aziende europee di medie dimensioni leader nei propri settori è controllata o gestita da una famiglia; hanno margini più alti; guadagni più stabili; migliori flussi di cassa; crescono più velocemente; hanno un miglior risultato nella valutazione azionaria; hanno una vita più lunga e hanno un maggior guadagno sulle vendite rispetto ai non FCB.

Le cicale e le formiche

Per descrivere meglio i tratti distintivi degli FCB vincenti è necessario confrontare il loro modo di operare con alcune delle pratiche maggiormente diffuse. Possiamo paragonare i non FCB alle cicale, che non hanno pensato a fare provviste per l’inverno e gli FCB alle formiche, cioè creature risolute e industriose che con preparazione e sacrificio hanno accumulato scorte sufficienti. Il confronto può essere fatto su tre livelli:

• La filosofia della proprietà: gli azionisti

Nei non FCB i proprietari operano come dei trader: vogliono profitti veloci e hanno scarsa lealtà all’azienda e ai dipendenti. Si tratta di investitori, grandi e piccoli, il cui scopo principale è arricchirsi e poi andarsene, quindi non hanno alcun interesse durevole nella società. Gli investitori più influenti, inoltre, hanno configurato il sistema di remunerazione del top management: i dirigenti sono premiati o puniti, col licenziamento, sulla base degli utili a breve termine ed è comune trovare incentivi come stock option e bonus legati ai profitti. Gli amministratori delegati, quindi, sono interessati a mantenere guadagni in costante e veloce crescita. Molti di loro, però, potrebbero essere indotti a contraffare i guadagni dell’azienda. Warren Buffet, uno degli uomini più ricchi al mondo, ha criticato l’orientamento al breve termine di molte società quotate.

Negli FCB, invece, i proprietari operano come amministratori: sono più impegnati e coinvolti nell’impresa e restano per un lungo periodo. Per questo motivo la politica finanziaria è conservativa: basso indebitamento e alti rapporti di liquidità con conseguente maggiore probabilità di sopravvivenza. Le famiglie proprietarie sono ovviamente interessate al successo dell’azienda, hanno però una concezione più ampia di quest’ultimo e sono più pazienti nell’aspettarsi utili. Gli amministratori delegati, qui, sono nominati amministratori dei più rilevanti beni economici, che mantengono il buon nome della famiglia e dal momento che le loro posizioni sono solitamente sicure e i loro mandati molto lunghi sono motivati ad agire nell’interesse durevole dell’impresa ed evitano di compiere azioni di breve periodo che potrebbero compromettere il futuro della società.

• La filosofia aziendale: il top management

Gli amministratori dei non FCB hanno delle tattiche finanziarie. Visto il loro sistema di compensi sotto forma di incentivi e visti gli obiettivi finanziari a breve termine imposti dai consigli di amministrazione e dagli azionisti, molti amministratori delegati si concentrano sul breve periodo e sui sistemi semplici e veloci per mantenere una crescita dei risultati durante i loro mandati. Alcuni di loro danno più importanza alle tattiche che alla strategia: taglio dei costi (ad esempio al personale e alla R&S), ristrutturazioni e downsizing (calo degli investimenti importanti per il futuro) per incrementare velocemente profitti e acquisizioni (la maggior parte fallisce, a meno che avvenga ad un prezzo ragionevole e sia veramente complementare al business) che fanno crescere i ricavi.

Gli amministratori degli FCB hanno, invece, delle missioni concrete. Molti mantengono il comando per decenni, e in questo periodo ci si aspetta da loro l’incremento della forza e della reputazione dell’impresa. Per fare questo i manager effettuano investimenti di lungo periodo in impianti e attrezzature, R&S e nel personale e lo fanno con un basso rapporto d’indebitamento. Essi non sono interessati solo al profitto di oggi, ma anche a quello di domani, non solo alla crescita, ma anche all’eccellenza e al rinnovamento. Questi sacrifici consentono agli FCB di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo.

• La filosofia sociale: lo staff e le relazioni

Nei non FCB, per garantire che il lavoro dei dipendenti frutti all’azienda, entrano in gioco i controlli burocratici e gli incentivi. Sfortunatamente la burocrazia è costosa e complessa da amministrare e può rendere il lavoro noioso, riducendo lo spazio di iniziativa del dipendente. Anche il sistema degli incentivi non è privo di problemi: le persone sono così orientate al breve termine che agiscono per se stessi e non per l’organizzazione. Il comportamento opportunistico dei dipendenti, inoltre, potrebbe essere nocivo per l’impresa. I manager considerano le risorse umane come uno strumento per raggiungere risultati veloci, creando vero malessere tra lo staff. L’individualismo, infine, riduce la lealtà all’azienda e provoca alti tassi di turnover e la conseguente perdita di persone dotate e delle loro competenze.

Negli FCB la classe dirigente, invece, sa che la missione aziendale è realizzabile solo attraverso un gruppo di dipendenti motivati e leali. Essi riescono a sviluppare tutto il loro potenziale e sono completamente indottrinati sui valori della società. I dipendenti hanno una formazione più completa e rimangono all’interno dell’azienda per un lungo periodo. Il personale capisce presto di instaurare una relazione reciprocamente fruttuosa e completa con una famiglia che è presente anche nei tempi duri. Questa personificazione dell’azienda genera lealtà e impegno, un rapporto win-win, dove le persone sentono che contribuendo all’impresa si hanno vantaggi per tutti. Le persone sanno che il perseguimento della missione ha un valore intrinseco; esso serve all’azienda che ha cura di loro ed è leale nei loro confronti e, se non si sentono pienamente parte del progetto, non gli appartengono e quindi dovrebbero andarsene. In questo contesto, quindi, c’è meno bisogno di controlli restrittivi e incentivi. Ad esempio, questo è un pensiero condiviso da Levi’s: quando scoprì che uno dei suoi subcontraenti usava lavoro minorile, decise di togliere i bambini dalle fabbriche. Gli FCB, infine, ambiscono ad essere utili per il territorio.

Confondere i punti di forza con debolezze

Sono state mosse delle critiche agli FCB: i proprietari non si preoccupano abbastanza dei risultati; mancato raggiungimento degli obiettivi finanziari a breve termine e cura eccessiva dello staff, che comporta costi elevati. In realtà queste debolezze sono i punti di forza degli FCB: i proprietari danno estrema importanza all’azienda; c’è un costante sviluppo di capacità, strategie e competenze distintive e il personale è motivato, leale, con spirito d’iniziativa e si hanno partnership privilegiate.

Un diverso modo di gestire l’azienda

Gli FCB hanno adottato un diverso pensiero strategico, organizzativo, di rapporto con l’ambiente esterno e di direzione aziendale, un pensiero più da formica, più inclusivo, più collettivo e più concentrato sul lungo periodo. Non sono vittime di un miope calcolo economico, ma hanno un corpo e un’anima; sono organizzazioni dotate di sentimento, che rappresentano qualcosa, hanno fibra morale, hanno riguardo di tutti gli stakeholder e sono lì per restare. Gli FCB hanno: una leadership indipendente e coraggiosa, e non imprigionata dagli obiettivi finanziari trimestrali; strategie focalizzate e coordinate su competenze di lungo periodo; culture compatte, altruistiche e risolute e non individualistiche e burocratiche; relazioni durevoli, win-win, con l’esterno e non aride transazioni di breve durata.

Capitolo 2: Le priorità portanti delle aziende a proprietà familiare

Per molti non addetti ai lavori, i family business sembrano seguire regole incomprensibili. Assomigliano, talvolta, più a dei clan che ad aziende: riconoscono ai valori e alla lealtà la stessa importanza che alle competenze; i dipendenti sono assunti per la vita e la famiglia ha cura del proprio personale dalla culla alla tomba. Le quattro priorità fondamentali degli FCB e dei loro leader sono le “quattro C”.

La continuità: il perseguimento del sogno

I grandi FCB sono insolitamente dedicati al proprio sogno, alla missione. Sono pronti a grandi sacrifici per raggiungerlo e per salvaguardare l’organizzazione, che ne è lo strumento. Il New York Times, ad esempio, è un giornale che vanta una tradizione basata su meticolosità, verità e buon senso. Il credo è il diritto del pubblico ad essere informato e per questo sono stati assunti i giornalisti migliori.

• Le componenti: perseguire una missione significativa

Le missioni concrete emergono dai valori che nascono dalle viscere della famiglia proprietaria e, come tutti i pilastri, sono irremovibili. Lo scopo degli FCB è fare la differenza nella vita delle persone, nel progresso sociale o scientifico, addirittura nella felicità umana. Il Times, ad esempio, voleva trasformare un elettorato illuminato; perseguimento incessante delle core capability. Tali missioni, essendo di importanza fondamentale per i proprietari, motivano il costante sviluppo delle capacità. La maggior parte dei finanziamenti va alle competenze di base anche nelle condizioni meno favorevoli per l’impresa; investire e sacrificarsi pazientemente. Le competenze basilari richiedono anni per svilupparsi, e ancora di più per dare un ritorno. Non è perciò strano, per gli FCB, investire tutti i profitti nello sviluppo di competenze o prodotti, o sopportare perdite finché i prodotti diano frutti. Ad esempio la decisione di introdurre una sezione scientifica nel Times; amministrare. Le imprese sono attenti amministratori di risorse e gestori del rischio. Minimizzano il debito e accumulano montagne di denaro per sopravvivere nei periodi neri; promuovere lunghi periodi di apprendistato e mandati duraturi per i dirigenti. Di solito una generazione gestisce la società fintantoché la successiva non è pronta a subentrare, dopo essere stata formata). Gli FCB hanno il desiderio di fare qualcosa eccezionalmente bene, sono costanti nella creazione di competenze superiori e sono capaci di mantenere queste competenze lungo l’arco delle generazioni.

• Le radici familiari

La missione richiede sacrifici notevoli in parte perché è strettamente legata alla famiglia. La continuità negli FCB ha componenti passate (eredità diretta proveniente dalle generazioni precedenti, un cimelio da rispettare e tesorizzare) e future (sostenere l’impresa in modo che possa mantenere le generazioni a venire. A questo scopo, le famiglie hanno fatto sacrifici e investimenti cospicui, vivendo spesso con miseri dividendi e reinvestendo di fatto tutti i profitti).

Comunità: mantenere la tribù unita

Per realizzare la missione, gli FCB di successo insistono spesso sulla creazione di un team coeso, simile ad un clan. Fanno propri valori forti, che raccolgono le persone intorno alle cose importanti e “coccolano” i dipendenti per ricavarne lealtà, spirito di iniziativa e collaborazione. Le regole burocratiche e gli incentivi finanziari sono secondari. Il personale di Hallmark, ad esempio, può essere definito come una schiera di fedeli motivati. Esiste, addirittura, l’università dell’azienda, frequentata saltuariamente dai dipendenti. L’azienda conserva i suoi dipendenti con stipendi eccellenti, ottime condizioni lavorative, lealtà e opportunità professionali.

• Le componenti: professare valori forti

In genere la missione riflette i valori della famiglia; socializzare, indottrinare e selezionare. Per avere un impatto i valori devono essere diffusi: Hallmark, ad esempio, utilizza l’università, le newsletter e gli spot pubblicitari; stabilire un sistema di welfare. Molte famiglie sono insolitamente generose con i propri dipendenti: pagano bene, progettano posizioni di lavoro interessanti e aprono la strada agli avanzamenti di carriera. Infine, quando l’azienda entra in crisi, la famiglia si fa carico dei problemi per non licenziare il personale; incoraggiare l’informalità, lo spirito d’iniziativa e il lavoro di gruppo. Se le persone sono motivate e condividono gli stessi valori, si può dar loro fiducia e lasciar usare spirito di iniziativa e di collaborazione. Le persone danno il loro contributo quando e dove è necessario e sono incoraggiate a perseguire i propri interessi e talenti. Negli FCB c’è un turnover minimo, quindi è possibile trattenere all’interno dell’azienda skill e competenze esclusive.

• Le radici familiari

Molte famiglie si sforzano di creare una comunità coesa perché hanno veramente a cuore sia la società sia coloro che ci lavorano. Esse hanno investito nei propri dipendenti in quanto consce dell’importanza del lavoro da essi svolto e in quanto volevano che le persone più adatte rimanessero nell’azienda e dessero il loro contributo per tutta la carriera. I dipendenti lavorano per chi ha cura di loro, persone a cui si possono rivolgere quando le cose vanno male. I membri della famiglia, infine, talvolta credono di dover dividere il proprio premio con chi ha reso possibile il loro successo, perché è giusto che sia così.

Contatti: essere dei buoni vicini

Molti grandi FCB hanno a cuore le relazioni durevoli, aperte e reciprocamente vantaggiose con i partner commerciali, i clienti e la società in generale. Sono relazioni win-win con l’esterno per supportare l’impresa anche nei periodi difficili. Le aziende cercano di essere dei buoni vicini e dei partner indispensabili e ci riescono seguendo una ricetta antica: essere onesti, lungimiranti e generosi. Betchel, ad esempio, piuttosto che cercare affari una tantum, investe in relazioni durevoli e aperte.

• Le componenti: essere un partner benevolente

IKEA, ad esempio, finanzia i suoi fornitori; essere sensibili e solleciti. I contatti richiedono talvolta degli sforzi supplementari per i clienti piccoli, per venire meglio incontro ai loro bisogni; fare network e rimanere in contatto. Alcune relazioni, seppur durature, sono intermittenti, si evolvono in un semplice scambio di informazioni e piccoli favori con vecchi o possibili clienti e partner. Sono contatti che si possono riaccendere al bisogno; essere dei buoni cittadini. Le aziende hanno inoltre collegamenti con la società in generale, contribuendo alle cause in cui credono: ripagano la comunità che li ha trattati bene, percependolo come un obbligo e non un favore. Gli FCB instaurano relazioni caratterizzate dalla fiducia, che consente lo scambio di informazioni riservate che possono essere di grande aiuto.

• Le radici familiari

I partner sono attratti dalla stabilità degli FCB e i contatti vengono passati da una generazione all’altra.

Comando: agire e intervenire liberamente

I capi degli FCB vogliono avere la discrezionalità di agire in modo indipendente, veloce e originale e spesso di rinnovare o rimodellare l’impresa. Così facendo è possibile mantenere vivace l’azienda. A differenza di molti non FCB, essi non sono esposti a rigidi vincoli degli azionisti. La discrezionalità di comando da spesso vita a un top management team diverso e più aperto, così che le decisioni non sono solo coraggiose, ma anche pronte e intelligenti.

• Le componenti: agire velocemente

L’indipendenza dei dirigenti della famiglia permette loro di prendere decisioni molto rapidamente, fornendo l’importante vantaggio della prima mossa; essere originali. Molti grandi FCB marciano a un ritmo diverso e adottano metodi eterodossi. Estée Lauder, ad esempio, riteneva che i grandi magazzini fossero luoghi adatti per vendere cosmetici, quando gli altri non lo ritenevano possibile; agire coraggiosamente. Un comando indipendente permette alle aziende di agire quando gli altri cercano di limitare i danni. Lo stesso coraggio emerge quando si rende necessario un cambiamento o si devono mettere in dubbio le strategie adottate; continuare a rinnovarsi. Estée Lauder ha introdotto nuovi marchi e ne acquisiti altri; istituire un top team diverso e coeso. In molti FCB i dirigenti sono cresciuti insieme e possono pertanto capirsi e fidarsi l’uno dell’altro, possono discutere apertamente e agire come un gruppo efficiente. In sostanza, l’indipendenza nel comando genera grandi vantaggi: la capacità di adattarsi e aggiornarsi, essere originali.