Riassunto esame Family business, prof. Bernardo Bertoldi, libro consigliato Mantenere il successo, Miller

MANTENERE IL SUCCESSO

CAPITOLO 1: Le caratteristiche dei grandi family business

L’attività principale della fabbrica Michelin è la fabbricazione di pneumatici, come lo era un secolo fa. È un

tipico family business perché: l’azienda è da sempre gestita dalla stessa famiglia e con gli stessi valori; ha

relazioni durature con i dipendenti, i fornitori e i clienti e le decisioni più importanti vengono prese seguendo

gli eterni valori della famiglia.

Trame familiari

Fino ad ora gli studi sul family business si sono concentrati sui suoi aspetti negativi. Si ritiene comunemente

che gli FCB abbiamo un potenziale unico di conflittualità: i dirigenti membri della famiglia potrebbero essere

tentati di fare ciò che è vantaggioso per la famiglia e non per i piccoli azionisti e numerosi sono i problemi di

successione quando manca l’erede. Il mancato superamento di queste sfide ha portato al fallimento di alcuni

FCB, mentre quelli che ce l’hanno fatta sono difficili da comprendere: superare le sfide per la sopravvivenza

non ne spiega il successo e risolvere problemi che i concorrenti non hanno non costituisce alcun vantaggio.

Le cose sono migliori di come sembrano

Appare dunque strano che così tanti FBC riescano a prosperare per decenni, superando i concorrenti e

cambiando non solo lo scenario competitivo, ma anche le fondamentali pratiche di business. Ci sono prove

sistematiche del vantaggio competitivo degli FCB: più del 75% delle circa 500 aziende europee di medie

dimensioni leader nei propri settori è controllata o gestita da una famiglia; hanno margini più alti; guadagni

più stabili; migliori flussi di cassa; crescono più velocemente; hanno un miglior risultato nella valutazione

azionaria; hanno una vita più lunga e hanno un maggior guadagno sulle vendite rispetto ai non FCB.

Le cicale e le formiche

Per descrivere meglio i tratti distintivi degli FCB vincenti è necessario confrontare il loro modo di operare con

alcune delle pratiche maggiormente diffuse. Possiamo paragonare i non FCB alle cicale, che non hanno

pensato a fare provviste per l’inverno e gli FCB alle formiche, cioè creature risolute e industriose che con

preparazione e sacrificio hanno accumulato scorte sufficienti. Il confronto può essere fatto su tre livelli:

 La filosofia della proprietà: gli azionisti

Nei non FCB i proprietari operano come dei trader: vogliono profitti veloci e hanno scarsa lealtà all’azienda e

ai dipendenti. Si tratta di investitori, grandi e piccoli, il cui scopo principale è arricchirsi e poi andarsene,

quindi non hanno alcun interesse durevole nella società. Gli investitori più influenti, inoltre, hanno

configurato il sistema di remunerazione del top management: i dirigenti sono premiati o puniti, col

licenziamento, sulla base degli utili a breve termine ed è comune trovare incentivi come stock option e bonus

legati ai profitti. Gli amministratori delegati, quindi, sono interessati a mantenere guadagni in costante e

veloce crescita. Molti di loro, però, potrebbero essere indotti a contraffare i guadagni dell’azienda. Warren

Buffet, uno degli uomini più ricchi al mondo, ha criticato l’orientamento al breve termine di molte società

quotate.

Negli FCB, invece, i proprietari operano come amministratori: sono più impegnati e coinvolti nell’impresa e

restano per un lungo periodo. Per questo motivo la politica finanziaria è conservativa: basso indebitamento

e alti rapporti di liquidità con conseguente maggiore probabilità di sopravvivenza. Le famiglie proprietarie

sono ovviamente interessate al successo dell’azienda, hanno però una concezione più ampia di quest’ultimo

e sono più pazienti nell’aspettarsi utili. Gli amministratori delegati, qui, sono nominati amministratori dei più

rilevanti beni economici, che mantengono il buon nome della famiglia e dal momento che le loro posizioni

sono solitamente sicure e i loro mandati molto lunghi sono motivati ad agire nell’interesse durevole

dell’impresa ed evitano di compiere azioni di breve periodo che potrebbero compromettere il futuro della

società. 1

 La filosofia aziendale: il top management

Gli amministratori dei non FCB hanno delle tattiche finanziarie. Visto il loro sistema di compensi sotto forma

di incentivi e visti gli obiettivi finanziari a breve termine imposti dai consigli di amministrazione e dagli

azionisti, molti amministratori delegati si concentrano sul breve periodo e sui sistemi semplici e veloci per

mantenere una crescita dei risultati durante i loro mandati. Alcuni di loro danno più importanza alle tattiche

che alla strategia: taglio dei costi (ad esempio al personale e alla R&S), ristrutturazioni e downsizing (calo

degli investimenti importanti per il futuro) per incrementare velocemente profitti e acquisizioni (la maggior

parte fallisce, a meno che avvenga ad un prezzo ragionevole e sia veramente complementare al business)

che fanno crescere i ricavi.

Gli amministratori degli FCB hanno, invece, delle missioni concrete. Molti mantengono il comando per

decenni, e in questo periodo ci si aspetta da loro l’incremento della forza e della reputazione dell’impresa.

Per fare questo i manager effettuano investimenti di lungo periodo in impianti e attrezzature, R&S e nel

personale e lo fanno con un basso rapporto d’indebitamento. Essi non sono interessati solo al profitto di oggi,

ma anche a quello di domani, non solo alla crescita, ma anche all’eccellenza e al rinnovamento. Questi

sacrifici consentono agli FCB di mantenere il vantaggio competitivo nel tempo.

 La filosofia sociale: lo staff e le relazioni

Nei non FCB, per garantire che il lavoro dei dipendenti frutti all’azienda, entrano in gioco i controlli burocratici

e gli incentivi. Sfortunatamente la burocrazia è costosa e complessa da amministrare e può rendere il lavoro

noioso, riducendo lo spazio di iniziativa del dipendente. Anche il sistema degli incentivi non è privo di

problemi: le persone sono così orientate al breve termine che agiscono per se stessi e non per

l’organizzazione. Il comportamento opportunistico dei dipendenti, inoltre, potrebbe essere nocivo per

l’impresa. I manager considerano le risorse umane come uno strumento per raggiungere risultati veloci,

creando vero malessere tra lo staff. L’individualismo, infine, riduce la lealtà all’azienda e provoca alti tassi di

turnover e la conseguente perdita di persone dotate e delle loro competenze.

Negli FCB la classe dirigente, invece, sa che la missione aziendale è realizzabile solo attraverso un gruppo di

dipendenti motivati e leali. Essi riescono a sviluppare tutto il loro potenziale e sono completamente

indottrinati sui valori della società. I dipendenti hanno una formazione più completa e rimangono all’interno

dell’azienda per un lungo periodo. Il personale capisce presto di instaurare una relazione reciprocamente

fruttuosa e completa con una famiglia che è presente anche nei tempi duri. Questa personificazione

dell’azienda genera lealtà e impegno, un rapporto win-win, dove le persone sentono che contribuendo

all’impresa si hanno vantaggi per tutti. Le persone sanno che il perseguimento della missione ha un valore

intrinseco; esso serve all’azienda che ha cura di loro ed è leale nei loro confronti e, se non si sentono

pienamente parte del progetto, non gli appartengono e quindi dovrebbero andarsene. In questo contesto,

quindi, c’è meno bisogno di controlli restrittivi e incentivi. Ad esempio questo è un pensiero condiviso da

Levi’s: quando scoprì che uno dei suoi subcontraenti usava lavoro minorile, decise di togliere i bambini dalle

fabbriche. Gli FCB, infine, ambiscono ad essere utili per il territorio.

Confondere i punti di forza con debolezze

Sono state mosse delle critiche agli FCB: i proprietari non si preoccupano abbastanza dei risultati; mancato

raggiungimento degli obiettivi finanziari a breve termine e cura eccessiva dello staff, che comporta costi

elevati. In realtà queste debolezze sono i punti di forza degli FCB: i proprietari danno estrema importanza

all’azienda; c’è un costante sviluppo di capacità, strategie e competenze distintive e il personale è motivato,

leale, con spirito d’iniziativa e si hanno partnership privilegiate.

Un diverso modo di gestire l’azienda

Gli FCB hanno adottato un diverso pensiero strategico, organizzativo, di rapporto con l’ambiente esterno e

di direzione aziendale, un pensiero più da formica, più inclusivo, più collettivo e più concentrato sul lungo

periodo. Non sono vittime di un miope calcolo economico, ma hanno un corpo e un’anima; sono

organizzazioni dotate di sentimento, che rappresentano qualcosa, hanno fibra morale, hanno riguardo di tutti

gli stakeholder e sono lì per restare. Gli FCB hanno: una leadership indipendente e coraggiosa, e non

imprigionata dagli obiettivi finanziari trimestrali; strategie focalizzate e coordinate su competenze di lungo

periodo; culture compatte, altruistiche e risolute e non individualistiche e burocratiche; relazioni durevoli,

win-win, con l’esterno e non aride transazioni di breve durata. 2

CAPITOLO 2: Le priorità portanti delle aziende a proprietà familiare

Per molti non addetti ai lavori, i family business sembrano seguire regole incomprensibili. Assomigliano,

talvolta, più a dei clan che ad aziende: riconoscono ai valori e alla lealtà la stessa importanza che alle

competenze; i dipendenti sono assunti per la vita e la famiglia ha cura del proprio personale dalla culla alla

tomba. Le quattro priorità fondamentali degli FCB e dei loro leader sono le “quattro C”.

La continuità: il perseguimento del sogno

I grandi FCB sono insolitamente dedicati al proprio sogno, alla missione. Sono pronti a grandi sacrifici per

raggiungerlo e per salvaguardare l’organizzazione, che ne è lo strumento. Il New York Times, ad esempio, è

un giornale che vanta una tradizione basata su meticolosità, verità e buon senso. Il credo è il diritto del

pubblico ad essere informato e per questo sono stati assunti i giornalisti migliori.

 Le componenti: perseguire una missione significativa (Le missioni concrete emergono dai valori che

nascono dalle viscere della famiglia proprietaria e, come tutti i pilastri, sono irremovibili. Lo scopo

degli FCB è fare la differenza nella vita delle persone, nel progresso sociale o scientifico, addirittura

nella felicità umana. Il Times, ad esempio, voleva trasformare un elettorato illuminato);

perseguimento incessante delle core capability (Tali missioni, essendo di importanza fondamentale

per i proprietari, motivano il costante sviluppo delle capacità. La maggior parte dei finanziamenti va

alle competenze di b