Riassunto esame Family business, prof. Bernardo Bertoldi, libro consigliato La famiglia imprenditoriale e le sfide per l azienda familiare, Bertoldi

L’analisi dei casi OMCI e Deltatre conferma l’ipotesi che per le PMI familiari italiane la barriera culturale è il

principale ostacolo all’utilizzo di equity pubblico come capitale per la crescita. I due casi hanno molto in

comune: la perdita di controllo; le differenze tra le generazioni (la seconda generazione aveva capito che per

crescere è spesso necessario accettare una perdita di controllo ed è più consapevole dei vantaggi derivanti

dalla quotazione); l’approccio passivo (i titolari non sono ben informati riguardo alle migliori fonti di

finanziamento per la loro attività) e l’irrilevanza del rapporto d’indebitamento (le famiglie non conoscono

quello dei concorrenti e nemmeno quello ottimale del settore).

L’AIM esportato in Italia nel 2008 non ha mai ottenuto lo stesso successo riscosso nel Regno Unito.

3.9 Educare all’equity pubblico

La formazione è la strada maestra per superare le barriere culturali che impediscono alle PMI familiari

bisognose di capitale per la crescita di ricorrere al public equity. Il ruolo di educatore deve essere assunto in

primo luogo da università, business school e organizzazioni statali. Agenzie ben organizzate e i portali web,

inoltre, rappresenterebbero un primo step nel tentativo di migliorare la consapevolezza e l’informazione. 7

3.10 Alcuni cambiamenti auspicabili

 Implementare la governance: i family business sembrano essere sistemi chiusi in cui la famiglia

permette solo ad un certo numero di fornitori, clienti e consulenti di entrare. Questa chiusura

impedisce lo scorrimento fluido dell’informazione. Lo Stato potrebbe valutare come spezzare questa

chiusura imponendo membri indipendenti nel CDA.

 Un fondo europeo di venture capital: un venture capital finanziato o posseduto dallo Stato può

costituire un modo di fornire capitale per la crescita delle PMI e rappresentare un modo indiretto per

sostenere lo sviluppo, offrendo una exit strategy attraverso la quotazione in borsa. Potrebbe essere

utile, inoltre, per finanziare i giovani imprenditori.

 Vantaggi fiscali: il mercato inglese presenta più vantaggi di quello italiano, ecco perché è più

attrattivo.

 Requisiti più stringenti: in termini di capitalizzazione.

 Pubblicizzare maggiormente i benefici della quotazione

 Banche: favorire l’upside credit: quando sono chiamate a finanziare progetti di crescita altamente

rischiosi, esse tendono a chiedere garanzie personali come collateral. Questo comportamento è

giustificabile in vista della garanzia del credito, ma produce un effetto distorto, legando il benessere

personale a quello dell’azienda, con il risultato che i titolari tendono a non fare distinzioni tra le due

fonti.

CAPITOLO 4: La quotazione in Borsa e il passaggio generazionale nelle aziende

familiari italiane: analisi teorica

4.1 La situazione attuale

La domanda alla quale cerchiamo, qui, di dare risposta è: la quotazione di un’azienda familiare italiana nella

Borsa Valori facilita il delicato processo di successione generazionale? Il problema della successione riveste

un’importanza fondamentale in quanto il 75% dei family business italiani scompare nel passaggio tra la prima

e la seconda generazione e solo il 15% giunge alla terza. E ancora, al momento attuale, il 40% degli

imprenditori sta affrontando un processo di successione del proprio business.

4.2 Ciclo di vita del family business e differenti stati di natura

È possibile individuare cinque stati di natura, per un family business. Alcune imprese, come quelle di maggior

successo, passano attraverso tutti e cinque, altre si fermano prima. Il passaggio attraverso ciascuno di essi

porta un momento di discontinuità, che è diverso per ogni azienda in termini di durata e impatto sul business.

1. Imprese familiari al primo stadio: c’è un mix totale di business e famiglia. Ognuno svolge il proprio

compito senza un ruolo definito. Inoltre, l’organizzazione e il management dell’attività non creano

problemi particolari.

2. Imprese familiari che cominciano a coinvolgere esterni alla famiglia: in questa fase l’attività del

business cresce ed emerge la necessità di personale esterno che aiuti il fondatore.

3. Imprese familiari con una forma manageriale apparente: la complessità aumenta e l’attività ha,

quindi, bisogno di un processo di delega più complesso, basato sulla fiducia piuttosto che su capacità

professionali. Alcuni individui chiave potrebbero abbandonare l’impresa e ne potrebbero entrare di

nuovi. È il momento in cui si deve decidere se continuare a crescere o vendere. Iniziano i conflitti

interni alla famiglia, perché si possono avere idee diverse su come affrontare le situazioni che si

presenteranno in futuro.

4. Imprese familiari con una forma manageriale evoluta: la crescita è veloce e intensa e la presenza

della famiglia nella proprietà aumenta in termini di numero dei componenti. Questo è il momento in

cui i discendenti del fondatore possono avere successo o fallire e la dirigenza inizia a considerare la

possibilità di usare consulenti esterni per affrontare meglio i problemi. L’impresa, quindi, diventa un

gruppo e in futuro ci potrebbero essere operazioni di fusione e acquisizione.

5. Imprese familiari con una forma manageriale sofisticata: l’impresa è ormai affermata nel settore, è

diventata un punto di riferimento e un modello per gli altri family business. Il management e i

professionisti della compagnia condividono completamente i valori della famiglia, che controlla

ancora la proprietà con molti componenti. Il più delle volte l’impresa è entrata in mercati stranieri e

si è quotata in Borsa. 8

Un family business che voglia sopravvivere oltre la vita del suo fondatore deve confrontarsi con un’altra

discontinuità chiave, oltre a quelli presenti nel passaggio da uno step all’altro: la successione.

4.3 Pianificare la successione: un momento critico da gestire

Il passaggio generazionale è genericamente considerato la più grave minaccia per impresa familiare e la

principale causa del fallimento del business. Occorre, infatti, trasferire la proprietà, il controllo e il potere

decisionale da una generazione alla successiva. La situazione ideale in cui deve essere pianificato e poi

implementato il processo di successione si verifica quando le condizioni del mercato sono stabili e la

compagnia ha raggiunto un certo livello di maturità nei risultati economici. Spesso, però, questa occasione

non viene colta.

4.4 I problemi principali

Le aree critiche sono: proprietà, management, distribuzione del potere e il ruolo dell’impresa nel contesto

sociale di riferimento. È importante, inoltre, il momento in cui avviene il passaggio generazionale e la sua

durata. Sono da considerare, infine, la volontà dei successori e chi scegli quali siano i successori. Altre

questioni sono: l’attaccamento alla famiglia da parte del proprietario (il fondatore lascia con fatica l’azienda);

il potere è accentrato nelle mani del proprietario (la mancanza di un’adeguata struttura manageriale di

supporto al proprietario nelle sue decisioni fa sì che egli sia l’unica persona a conoscere in modo adeguato il

sistema di governance dell’impresa e sia l’unico a possedere le conoscenze chiave per rendere efficaci le

decisioni di gestione); la pianificazione centralizzata della successione (la successione è preparata

unicamente dal fondatore); sottostima dell’importanza della successione (il processo non viene portato

avanti gradualmente e in un lasso di tempo adeguato. I successori, quindi, mancano di riconoscimento e non

sono abbastanza preparati); il proprietario è spaventato dalla sua vecchia e dalla sua morte (non vuole

accettare lo scorrere del tempo e quindi tarda a pianificare la successione); l’idea che il primogenito sia

sempre il successore giusto (i successori, quindi, non sono scelti in base alle loro capacità e comportamenti).

4.5 Il modello a diamante

Le caratteristiche chiave dell’impresa familiare possono essere raggruppate in quattro categorie, ognuna

delle quali presenta i problemi di questa tipologia d’impresa. Vediamo i problemi che hanno impatto

sull’efficacia del processo di successione

1. Profilo del modello di business: si riferisce alle caratteristiche specifiche del modello di business.

 La managerializzazione della compagnia e la capacità di attrarre individui esterni: il fondatore

o il successore devono decidere se lasciare la compagnia solo a familiari, solo ad elementi

esterni o combinare le due alternative. Si potrebbe, inoltre, decidere di vendete l’impresa.

Le PMI, infine, hanno maggiori difficoltà ad attrarre persone capaci dall’esterno, perché

hanno una minor reputazione e sono meno visibili.

 La continuità del nome della famiglia: i successori devono essere in grado di portare avanti il

ruolo che l’impresa aveva prima di loro nel territorio in cui opera.

 Leadership e confusione nell’organizzazione: consiste nell’abilità di pianificare ed eseguire

con efficacia il processo di successione. Sono pochi, inoltre, i componenti della famiglia, che

sono in carica in più posizioni di gestione.

2. Relazione tra famiglia e impresa: include tutti i principali problemi causati dalla sovrapposizione delle

aree di famiglia e di business.

 Sistema di corporate governance: è necessario definire un sistema di corporate governance

per evitare, anche inconsciamente, che si privilegi un’area a scapito dell’altra. Il family

business, generalmente, presenta un sistema di corporate governance insufficiente. L’alto

livello di potere e la sua concentrazione nelle mani del fondatori causano spesso la

suddivisione dei ruoli e delle capacità secondo accordi familiari che, in molti casi, vanno

contro l’interesse o i bisogni dell’impresa. Cresce, così, la necessità del CDA, dei comitati di

gestione e del comitato familiare.

 Gestione della successione e continuità del business: l’autonomia dell’area business da

quella della famiglia è da considerarsi un fattore positivo per un buon processo di 9

successione. Può accadere, inoltre, che la famiglia voglia uscire dall’impresa, quindi bisogna

ricercare persone esterne alla famiglia.

3. Struttura finanziaria e del capitale: si riferisce a tutti i problemi che riguardano la struttura del

capitale dell’azienda e la composizione degli azionisti.

 Confusione tra eredità della famiglia e quella dell’impresa: si usano le risorse della società a

favore della famiglia e si mettono le spese della famiglia in quelle della compagnia. Nel

passaggio tra le generazioni, la struttura della famiglia nel business diventa