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Economia e gestione delle imprese commerciali, Prof. Ferrucci, libro consigliato Economia e Management delle imprese, Di Bernardo

Sunto per l'esame di Economia e Gestione delle imprese e del prof. Ferrucci, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Economia e Management delle imprese, Di Bernardo. Gli argomenti trattati sono: varietà dei contesti nazionali e settoriali, varietà dimensionale e di governance dell'impresa, varietà delle imprese: resourced based theory; sviluppo... Vedi di più

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. L. Ferrucci

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caratteristica diventa conveniente solo nel caso in cui la produzione del bene a cui è associata avviene a una

scala di produzione elevata, in modo da ripartire il suo costo medio su un adeguato livello di produzione.

2. Uso ripetitivo di una risorsa produttiva senza costi addizionali. L’utilizzo di tale risorsa produttiva può avvenire

in modo ripetitivo o senza limiti con il sostenimento di costi aggiuntivi nulli o di scarsa entità

3. Sfruttamento del livello di impiego minimale di risorse combinate, il cui impiego non è frazionabile. Se il

processo produttivo è in serie di più macchine allora lo sfruttamento completo delle singole macchine

rappresenta la condizione per produrre al costo medio unitario più basso. La scala di produzione è il mcm della

capacità produttiva delle macchine.

4. Dinamica area-volume di determinati input produttivi. Il costo per la realizzazione di un determinato impianto

è proporzionale alla superfice del materiale utilizzato, mentre inversamente proporzionale al rendimento dello

stesso.

5. Da forme di autoassicurazione. L’impresa di dimensioni maggiori può generare una mossa ragguardevole di

eventi statisticamente indipendenti, le cui variabili di senso opposto si compensano, realizzando una sorta di

autoassicurazione.

Le cause delle diseconomie di scala invece sono di tipo organizzativo. Oltre a determinate soglie dimensionali

emergono difficoltà organizzative nel coordinare e gestire un’impresa di elevate dimensioni dovute a:

1. Eccessiva burocratizzazione, con conseguente perdita organizzativa.

2. Numerosità dei livelli gerarchici utilizzati per coordinare l’attività aziendale che si manifestano in modo

immediato, accrescendo i costi totali.

3. Scarsa motivazione al lavoro dei dipendenti per effetto di una parcellizzazione eccessiva dei processi di

lavoro e decisionali che generano un minor rendimento e aumento dei costi medi totali.

Gli effetti economici delle economie di scala sono:

1. Aumento del livello di concentrazione di un settore economico

2. Esistenza di barriere all’entrata di un determinato settore.

3. Basso tasso di natalità di nuove imprese e limitato tasso di cessazioni di imprese pre-esistenti.

5.3.3 economie di Gamma.

Le economie di gamma, chiamate anche economies of scope, consistono nella riduzione del costo medio totale

per effetto della produzione congiunta nella stessa impresa di due o più beni:

c(y ,y )<c(y ,0)+c(0,y )

1 2 1 2

Dalle economies of scope derivano funzionali strategie di differenziazione dei prodotti o di diversificazione

correlata dal lato dell’offerta. Panzar e Willing fanno derivare dalla loro presenza convenienza a sviluppare

imprese multiprodotto attraverso la condivisione di intangibili asset, di risorse tecnologiche e commerciali.

Secondo Grant la presenza di economies of scope presuppone l’esistenza di vantaggi di costo derivanti

dall’utilizzare una risorsa in molteplici attività condotte congiuntamente anziché indipendentemente.

Mentre le economie di scala arrivano al risparmio attraverso un aumento di produzione di un singolo prodotto, le

economies of scope vi arrivano attraverso un incremento di varietà dei prodotti.

5.3.4 Le economie di esperienza.

Le economie di esperienza consistono nella riduzione del costo medio totale per effetto dell’apprendimento che

si realizza nei metodi e nei processi di produzione di un determinato prodotto. La competitività in termini di costo

dipende dalla natura ripetitiva e ripetuta nel corso del tempo delle attività. Tutte le imprese beneficiano di tale

economia per effetto della produzione cumulata nel corso del tempo. Per tale ragione queste fanno parte dei

vantaggi assoluti di costo, ossia competitività di costo a prescindere dal volume di produzione. L’effetto

esperienza si ha in diversi ambiti e non solo su quello manifatturiero. L’esperienza conduce a migliorare

l’efficienza dell’organizzazione complessiva nelle sue diverse funzioni e processi. Questa si riflette anche nei

rapporti con i soggetti esterni, perciò, anche se interna, questa è alimentata da rapporti esterni.

Ca

Cb

La differenza tra C e C è il differenziale di competitività che viene generato dall’esperienza.

b a

5.3.5 Le economie di adattabilità ed elasticità produttiva.

La comparazione fra 2 differenti impianti si basa sulla reattività dei loro costi medi totali a fronte di una variabilità

periodica della domanda dei loro prodotti. Difronte alla variabilità della domanda è meglio dotarsi di un impianto

di maggiore elasticità, questo perché le oscillazioni della domanda sono meglio assorbite e comportano minori

costi medi totali.

Due impianti con differenti gradi di elasticità. In una visione statica la minimizzazione del costo medio avviene

nel punto Q dell’impianto B. In una visione dinamica, considerando le oscillazioni della domanda, l’impianto A

x

presenta un costo medio inferiore.

Il concetto di elasticità inoltre differisce da quello di adattabilità (perché si riferisce a 2 impianti con differenti

dimensioni produttive). Può accadere che un impianto di dimensione produttiva minore sia preferibile ad uno

con dimensione produttiva maggiore.

In una visione statica sarebbe preferibile l’impianto A perché permette di produrre a un costo medio minore.in

una visione dinamica l’impianto B è preferibile grazie alla sua adattabilità alla domanda.

Un impianto presenta diversi gradi di adattabilità o elasticità a seconda della diversa possibilità di modificare il

mix dei fattori produttivi per realizzare un prodotto. La variabilità periodica della domanda può spingere

l’impresa a dotarsi di impianti elastici o adattabili, anziché quello prescritto dall’analisi statica delle economie di

scala. Sono però presenti altre strategie per fronteggiare la variabilità periodica della domanda:

1. Flessibilità qualitativa dei prodotti

2. Internazionalizzazione

3. Utilizzo di scorte di materie prime e di prodotti finiti.

4. Il razionamento delle consegne dei prodotti.

5.3.6 Le economie di rete.

Le economie di rete consistono nella riduzione del costo medio totale dell’impresa per effetto dell’adozione di un

determinato input che beneficia di un’ampia diffusione nel mercato. Si ha una ‘network esternality’ quando il

valore economico di un bene o servizio acquistati o adottati da un soggetto esterno è tanto più grande quanto

maggiore è il numero delle unità vendute sul mercato. Il produttore del bene sfrutterà le economie di scala

mentre l’acquirente beneficerà delle economie di rete, dato che vi è una generalizzata adozione del bene. In

questo senso si hanno le economie di rete per effetto della riduzione del costo medio totale in seguito

all’adozione generalizzata di un determinato input da parte di molti interlocutori.

Un network good è un bene i cui valore è costituito da 2 elementi.

1. Valore autarchico: valore che viene percepito dai consumatori tramite il semplice possesso.

2. Valore di sincronizzazione: valore addizionale che permette ai consumatori di interagire con altri consumatori.

La domanda dei network good dipende da due fattori:

1. Il prezzo del bene

2. Le aspettative dei clienti.

Quest’ultimo fattore è una fonte delle economie di rete e influenza in maniera notevole il valore del bene.

Si alimenta perciò il circolo virtuoso che ha un effetto trainante per il cliente e conferma le aspettative stesse. Un

bene che conquista troppo rapidamente quote di mercato ha più possibilità di sopravveniente perché gode diun

vantaggio di selezione. Il feedback può condurre verso il dominio di una sola impresa o, comunque, di uno

standard tecnologico.

La disponibilità a pagare per un network good aumenta se aumenta il numero delle vendite. Le economie di rete

possono implicare equilibri multipli che dipendono dalle scelte dei primo clienti o utilizzatori.

Si tratta di economie che hanno processi dinamici di path-dependence. La curva di domanda di un bene o

servizio con economie di rete ha forma parabolica. La massa critica è l’ampiezza minima dei network,

necessaria per poter ottenere economie di rete. Dalla definizione di tali economie la domanda non è

indipendente ma dipende dalle aspettative che ciascun potenziale acquirente ha rispetto all’acquisto di altri

soggetti dello stesso bene. Le economie di rete possono considerarsi economie di scala dal lato della

domanda: un bene più viene venduto più viene adottato. Questo genera una dinamica di causazione circolare

cumulativa. Queste economie sono rilevanti nel settore informatico e telecomunicazioni.

Possono riferirsi a un singolo bene (con effetti di reti diretti) o a beni complementari (effetti di rete indiretti)

Date le caratteristiche dei network good ci sono varie strategie per l’affermazione di tali prodotti. La domanda

tende a premiare quell’impresa che dimostra di essere in grado di conquistare la maggiore quota di mercato

degli utilizzatori. Una volta entrata nel mercato, l’impresa è a conoscenza dell’esistenza degli switching cost a

carico degli utilizzatori molto elevati con effetti economici lock-in molto rilevanti. Per i produttori gli switching cost

permettono di trattenere a sé i propri clienti. C’è uno stretto legame tra le economie di rete di cui beneficiano gli

utilizzatori e le economie di scala dei produttori. Per un’impresa gli switching cost potrebbero rappresentare una

barriera all’entrata. In presenza di economie di rete. Data l’elevata concentrazione, i governi nazionali possono

realizzare interventi regolamentativi.

5.3.7 Le economie di potere di mercato.

Il potere di mercato si manifesta in tutte le situazioni in cui ‘impresa può esercitare un suo grado d’influenza su

altri soggetti economici che interagiscono su di essa. Il potere di mercato può avere due ordini di imputazioni

competitive. Diversamente dalla altre economiche che agivano esclusivamente riducendo i costi medi totali, le

economie di potere di mercato possono agire sia sul lato dei costi medi totali, ridimensionandoli, e possono

avere imputazione positiva sui ricavi. Le determinanti di tali economie sono da ricondurre a 2 impostazioni

teoriche:

1. Concentrazione della struttura di mercato, che determina l’esistenza di posizioni dominanti detenute da

alcune imprese sino a configurare l’esistenza di mercati monopolistici o oligopolistici. Su una limitata

concorrenza le imprese esistenti beneficiano di un potere di mercato che potrà essere esercitato a monte o a

valle. Grazie a tali economie è possibile conseguire degli extraprofitti, legati all’aumento della quantità di

mercato posseduta. Talvolta le economie di mercato vengono definite ‘economie di scala di tipo pecuniario’, altri

le definiscono ‘vantaggi da monopolio’ o ‘potere monopolistico di negoziazione’. Altri ancora, si afferma che

alcune di queste imprese siano ‘too big to fail’.

2. Le asimmetrie informative che l’impresa detiene nelle relazioni con i propri clienti/fornitori, tali da recare ad

essa un vantaggio sul piano informativo (poiché dispone di maggiori/migliori informazioni). La parte che

possiede maggiori informazioni può sfruttare tale situazione per trarre un vantaggio di carattere economico

rispetto a una situazione di common knowledge. Le asimmetrie informative possono riguardare diversi aspetti

delle relazioni economiche tra attori. Queste situazioni sono molto diffuse in tutti i mercati dei prodotti e dei

servizi. Dipendono da diverse circostanze tra le quali assume un particolare rilievo la presenza di strutturali

differenze nelle competenze possedute tra soggetti economici. Ci sono cinque diverse soluzioni per diminuire

l’asimmetria informativa:

1. Rafforzare le competenze possedute da un soggetto economico, conseguendo la posizione di equilibrio

informativo.

2. Generare una condizione di forte reputazione commerciale

3. Offrire condizioni contrattuali tali da ridurre le incertezze della controparte e incentivare la transazione

4. Diffondere un’informazione neutra sulle caratteristiche di determinati prodotti o servizi.

5.Istituire, da parte delle istituzioni pubbliche, certificazioni in relazione alla qualità dei prodotti o servizi offerti.

5.3.8 Le economie di localizzazione.

Consistono nella riduzione del costo medio totale dell’impresa per effetto della sua localizzazione in una

determinata area geografica. Queste economie dipendono dal contesto di localizzazione che può risultare

funzionale rispetto a talune esigenze di un’impresa limitandone i costi medi totali. Le economie di localizzazione

possono dipendere da molti fattori:

1. La possibilità di beneficiare di contributi finanziari pubblici (esempio: finanziamenti per incentivare la politica

industriale nel sud)

2. L’esistenza di un costo del lavoro inferiore rispetto ad altre aree

3. La presenza di minori vincoli normativi volti alla protezione dell’ambiente

4. I minori costi di acquisizione delle materie prime

5. Le maggiori competenze e professionalità

6. I minori costi logistici e di trasporto

7. I maggiori vantaggi economici legati all’infrastruttura del territorio e alla connettività dell’area con l’esterno.

8. La maggiore trasparenza, efficienza ed efficacia della Pubblica Amministrazione. Le diseconomie di

localizzazione sottolineano l’esistenza di svantaggi economici localizzativi in una determinata area per l’operare

in senso negativo di questi fattori.

5.3.9 Le economie esterne di agglomerazione

Queste sono un sottoinsieme delle economie di localizzazione. Esse sono strettamente connesse alla

competitività delle imprese localizzate nei distretti industriali. Queste sono particolari configurazioni presenti in

Italia fondate su piccole imprese specializzate, che operano in determinati settori. In un distretto industriale

operano numerose piccole imprese ciascuna specializzata in un fase di lavorazione, nell’ambito della filiera, ma

tutte insieme orientate alla realizzazione manifatturiera e alla commercializzazione di un prodotto finito. La

numerosità delle piccole imprese è rilevante. Le fonti della competitività di un distretto industriale sono le

economie esterne di agglomerazione. Esse derivano dal fatto che ognuno persegue la propria specializzazione

e contribuiscono alla riduzione del costo medio totale. Taluni fattori possono contribuire a ridurre il costo di una

singola impresa localizzata nel distretto:

-L’esistenza di un mercato locale del lavoro fondato su un’ampia disponibilità di personale specializzato

-L’esistenza di banche locali che hanno mostrato una conoscenza del tessuto imprenditoriale e dei suoi bisogni

assecondando loro progetti di investimento.

-L’esistenza di imprese specializzate tali da comportare la possibilità di acquistare le materie a prezzi

competitivi

-La possibilità di rafforzare relazioni cooperative tra imprese locali tali da stimolare il perseguimento di progetti

collettivi.

Le economie esterne d’agglomerazione derivano dall’addestramento di numerose piccole imprese specializzate

e operanti nella stessa filiera tale che il costo medio totale di ognuna si riduce. È la specializzazione

manifatturiera dell’area la determinante dell’esistenza di queste economie esterne di agglomerazione.

Capitolo 6: L’analisi per le scelte strategiche.

Il capitale verte sul processo di acquisizione di informazioni per la formulazione delle decisioni strategiche

mediante tecniche specifiche. Viene richiamata la relazione tra strategia e analisi strategica. Deve essere il

management a ricercare la consonanza tra la specificità del contesto decisionale e le caratteristiche delle

diverse tecniche. Ogni azienda utilizza molteplici informazioni per definire le proprie decisioni.

6.1 I contenuti dell’analisi strategica.

Vengono presentate le principali aree di analisi strategica con le corrispondenti tecniche per la formulazione

delle fondamentali decisioni aziendali.

6.1.1 Pianificazione e analisi strategica.

Ogni approccio alla pianificazione strategica privilegia determinate analisi conoscitive. Il primo approccio alla

pianificazione strategica, il long range planning pone l’attenzione sui vincoli endogeni che risultano critici per lo

sviluppo dell’impresa. La valutazione dei fattori ambientali trova invece una forte attenzione nell’approccio

strategic planning, incentrato sull’analisi ambientale per il riposizionamento strategico. Con la crescita della

complessità dell’ambiente, si sono dimostrate insufficienti pure le tecniche sofisticate per il trattamento delle

variabili ambientali, anche a causa della frammentazione del processo strategico nel momento della

formulazione della strategia (strategic planning process) e in quello della sua implementazione. Il raccordo tra

impresa e ambiente viene recuperato nello strategic management che ha sacrificato la progettualità di medio e

lungo termine richiesta dalla pianificazione strategica che viene privilegiata nella strategic thinking (si capta

dalla complessità di nuove opportunità di sviluppo).

A seconda delle conoscenze richieste per un governo dell’impresa, e quindi della pianificazione, cambia il mix di

analisi richieste per la scelta delle decisioni fondamentali. L’analisi strategica è in processo mediante il quale

viene acquisita ed elaborata la conoscenza utile per la formulazione delle scelte strategiche utilizzando

strumenti proposti dalla pianificazione aziendale. Il mix cambia a seconda del livello di analisi, settore, azienda,

particolare situazione operativa. Ogni mix di tecniche si distingue sul piano esecutivo. Le tecniche di analisi

danno efficacia in base alla adeguata applicazione in relazione alle specificità contestuali e agli obiettivi

perseguiti dal management. Tecniche di analisi sono schemi che aiutano l’analista a identificare e interpretare i

principali fattori che influenzano le decisioni strategiche.

6.1.2 Schema di processo strategico.

Il percorso strategico è il cammino che l’impresa ha percorso nel tempo che è diverso dalla strategia aziendale

che è la possibile via di evoluzione dell’impresa.

Le variabili che concorrono alla formazione della strategia d’impresa sono:

-Analisi della situazione aziendale Identificazione delle Asimmetrie circa la

La quota di mercato, la crescita.

-Analisi ambientale esogena Alternative strategiche potenziali

(fattori critici della dim. Ambientale)

-Analisi ambientale endogena Definire le alternative strategiche

(punti di forza e debolezza)

-Cultura dal management e grado di

accettabilità degli Stakeholder Scelte strategiche valutate in base a ritorni in

& termini di reddito, accompagnate piano ec. e fin.

-Valutazione della fattibilità attraverso

negoziazione interna e esterna dell’impresa

-Implementazione e Realizzazione Percorso strategico

-Controllo e confronto tra obiettivi e risultati

Realizzati.

6.1.3 Un quadro degli strumenti analitici.

Le analisi per la formulazione delle strategie sono diverse come molteplici sono i percorsi attraverso i quali il

management perviene alle decisioni fondamentali. Nel caso di business non connessi ad aziende già costituite,

le idee per le attività imprenditoriali possono derivare da:

1. Intuizioni personali

2. Applicazioni di conoscenza scientifica

3. Applicazioni di conoscenza tecnologica.

La genesi delle idee imprenditoriali è diversa per le attività connesse ad attività economiche esistenti. I nuovi

progetti derivano da modificazioni di uno o più assi del sistema di business. Questo processo può essere

generato da:

1. Know how (interiorizzato nelle persone interne all’impresa)

2. Know why.(conoscenza prodotto/servizio)

3. Specificità contestuale.

4. Conoscenza/osservazione del mercato

5. Ambito competitivo.

6.2 Diagnosi strategica

La strategia aziendale viene formulata sulla base della performance aziendale secondo la dimensione

economica e competitiva.

6.2.1. Performance economica: il valore del capitale.

La ricchezza creata dall’impresa può essere misurata:

-Tramite il capitale netto, determinato dalla somma algebrica di: conferimenti dei soci, utili e perdite dei vari

esercizi gestionali, prelievi effettuati dai proprietari. Esso deriva anche dal totale delle attività meno i debiti.

Questo registra la storia della generazione della ricchezza, ma non tiene conto delle potenzialità economiche e

competitive. (approccio storico)

-Tramite il capitale economico: calcolato secondo tecnica dell’attualizzazione dei redditi attesi. Questo è dato

dalla somma dei flussi futuri attualizzati meno i flussi pagati ai finanziatori. Esprime anche l’abilità gestionale,

l’innovazione posta in atto, le idoneità strategiche e competitive. (approccio prospettico)

6.2.2 Performance competitiva: Le matrici di posizionamento

La performance competitiva viene esaminata sotto due dimensioni:

1. Attraverso l’attrattività del settore. Rappresenta la potenziale redditività producibile nel settore di mercato.

2. Successo di mercato, ovvero la capacità aziendale di captare pare del detto potenziale in contrapposizione

ad altre forze economiche. Per visualizzare la posizione competitiva si utilizzano le matrici di portafoglio:

2.1. Il primo strumento è quello del Boston Consulting Group, matrice con 2 variabili: il tasso di sviluppo del

settore e la quota di mercato relativa. In tal modo si misura la capacità di generare flussi netti di liquidità. Si

valuta la posizione competitiva secondo un criterio finanziario.

Limiti: proprio appropriate per la valutazione di una business unit.

2.2. La matrice GE (General Elettric), una matrice portafoglio multicriterio, che consiste in un’analisi più aperta,

poiché lascia all’analista il compito di definire i criteri che appaiono più consoni per misurare i due assi della

matrice.

Fasi per l’elaborazione della matrice:

-individuazione dei fattori più rilevanti per misurare l’attrattività e la competitività.

-valutazione del peso dei vari fattori.

-stima del punteggio da assegnare ai diversi fattori.

-calcolo del punteggio ponderato.

Forza competitiva dell’offerta

Bassa Media Alta

Posizione da esaminare Posizione vantaggiosa

Posizione svantaggiosa Posizone da ridefinire

NB: L’ordinata (in riferimento alla matrice) identifica “L’Attrattività

Del Mercato”. Questa è alta nella prima riga, media nella seconda,

bassa nella terza.

Dato che gli indicatori vengono scelti con criteri soggettivi il risultato viene a dipendere dal tipo di ponderazione

adottato. Le matrici portafoglio possono essere utilizzate quando le situazioni di applicazioni presentano

caratteristiche assimilabili a quelle ipotizzate dalle stesse. Esse vanno utilizzate come mezzi per avviare

riflessione critica sull’offerta corrente.

2.3 Un’alternativa alle matrici portafoglio è una semplice matrice a quattro sezioni costituita a 2 variabili:

-la redditività

-la competitività della business unit

I valori vanno calcolati in termini relativi, cioè in relazione al settore, ai concorrenti, al tempo.

I parametri della redditività sono:

-il reddito operativo

-il reddito delle vendite

-il reddito della contribuzione.

Il parametro della redditività può essere espresso dalla quota di mercato, ma quando questa determinante è di

poco conto può essere utilizzata l’andamento annuo delle vendite che rileva la misura dell’apprezzamento

dell’offerta dell’impresa da parte del mercato. Un problema per rilevare tale matrice è il confine del settore: il

modo approssimativo è quello di circoscrivere il settore a quelle imprese che possono entrare con l’azienda.

Tale matrice conserva la sua validità anche per l’impostazione dell’analisi strategica.

6.2.3 la comparazione del business. Il benchmarking.

Il benchmarking è l’analisi delle esperienze di successo di altre organizzazioni e alla loro trasposizione in una

specifica realtà aziendale.

1. Benchmarking interno: confronta e migliora prassi e prestazioni di unità organizzative che fanno parte della

medesima struttura.

2. Benchmarking competitivo. Consiste nel confronto delle prassi delle migliori aziende appartenenti al settore.

Esso si propone di comprendere i fattori determinanti del vantaggio acquisito dai concorrenti. La difficoltà

principale consiste nel reperire le informazioni sulle aziende concorrenti. Il problema tuttavia viene risolto tramite

un codice di condotta comune, o ausilio di consulenti esterni che garantiscono anonimato e riservatezza. Il

consulente esterno svolge una funzione neutrale riguardo la raccolta o l’elaborazione delle informazioni di ogni

singolo partner e fissazioni di alcuni requisiti.

3. Benchmarking non competitivo, finalizzato a confrontare le migliori prassi e performance di determinate

funzioni, anche se di aziende non appartenenti al medesimo settore/mercato. Si tratta del tipo di B. che

presenta le maggiori potenzialità per conseguire miglioramenti, adottando le prassi delle imprese “best in class”

in una determinata area funzionale o di processo.

Si procede seguendo determinati passaggi logici:

-definizione dei fattori da rilevare nelle unità di confronto che si considerano importanti per la comparazione

-confronto tra propria organizzazione e quella dei soggetti in base ai fattori rilevati

-individuazione dei comportamenti strategici e strategie di soggetti che si rilevano vincenti

-focalizzazione e discussione delle problematiche connesse al divario e relativo superamento.

6.3 Delimitazione dell’ambiente operativo

6.3.1 Il settore di mercato

L’analisi dell’ambiente esterno perla rilevazione dei fattori più rilevanti impone la definizione di confini. Primo

che si può mettere è quello dei settori di appartenenza dell’impresa. Il settore è inteso come l’insieme di

imprese con produzioni simili o sostituibili. Spesso il contesto settoriale appare definito troppo genericamente.

Può essere, quindi, utile utilizzare il versante di mercato, ovvero l’insieme di consumatori che esprimono la

domanda di prodotti specifici. Anche il mercato però può risultare una realtà troppo ampia ed omogenea. Per

questo si ricorre alla segmentazione, ovvero la disaggregazione dei mercati in aree relativamente più

omogenee quanto a caratteristiche della domanda espressa. Per la segmentazione del mercato è diffusa

l’applicazione dei “cluster analysis”, cioè l’insieme di caratteristiche che consente di identificare aree omogenee

di domanda tramite raggruppamento di elementi simili tra di loro. È utilizzato soprattutto nella segmentazione

del mercato internazionale.

Focus: La formulazione della strategia aziendale serve a definire preliminarmente l’ampiezza del mercato da

prendere in considerazione. È utile prendere in riferimento 2 fasi di segmentazione: la definizione del

macrosettore e le identificazioni delle aree elementari di affari. Lambin e Tesser distinguono nel complesso

processo di segmentazione tre livelli:

- segmentazione strategica

-macrosegmentazione (ASA)

-microsegmentazione (gruppi di clienti)

6.4 Le variabili de contesto competitivo.

Con riferimento a un definito contesto competitivo, ai fini dell’analisi strategica, interessa valutare l’attrattività in

termini di reddito che un’impresa può attrarne. Questo risultato dipende da 2 ordini di fattori:

-redditività potenziale

-struttura concorrenziale.

6.4.1 Variabili macroambientali: la tecnica degli scenari.

Con termine macroambientale o ambiente generale si intende un mix di fattori che in qualche maniera possono

influire sulla vita dell’azienda. Costituiscono il macroambiente diversi componenti variabili omogenee che,

appunto danno luogo a diversi subambienti. In esso si attivano legami micro/macro economici a seguito dei

quali i cambiamenti interni possono agire direttamente o indirettamente sull’economia dell’impresa. Date le

caratteristiche del cambiamento odierno diventa importante identificare segnali emergenti, monitorare i trend dei

fenomeni più rilevanti e il loro impatto sulla vita dell’impresa.

Queste informazioni consentono di elaborare i cosiddetti scenari, ovvero situazioni future che hanno un’elevata

possibilità di manifestarsi. La tecnica degli scenari consiste nella rilevazione di segnali di cambiamento

significativi. Il contenuto varia in relazione alle specificità del contesto in esame, ma deve comunque supportare

il management, nella gestione della complessità aziendale nella sua visione organica. L’impresa può accrescere

la propria flessibilità di gestione dei rapporti con l’ambiente esterno attraverso la rivisitazione della mission e

ridefinizione del business model. Gli scenari consentono al management di simulare risposte aziendali al

possibile verificarsi di taluni eventi. Secondo Grant la tecnica degli scenari è intesa non come mezzo per poter

analizzare delle previsioni, ma come mezzo per tratteggiare il possibile sviluppo futuro.

Focus: Definizione ASA

Ai fini della definizione dell’ASA è necessario decidere quali parametri adottare e fino a che livello di

disaggregazione del macrosettore spingersi. Abel suggerisce di segmentare il macrosettore in base:

-clienti serviti

-funzione svolta

-tecnologia

L’utilizzo dello schema tridimensionale, a favore di quello bidimensionale (prodotto/mercato), consente di evitare

pericolose semplificazioni delle analisi e amplia la possibilità di individuare modalità innovative di definizione del

business. I clienti possono essere segmentati considerando de differenze esistenti nelle aspettative, nel

processo di specificazione di queste, nel comportamento d’uso.

Le funzioni corrispondono alle tipologie di esigenze soddisfatte. La disaggregazione di questo asse deve essere

anche finalizzata a valutare come le differenti funzioni possono essere combinate. La tecnologia identifica i vari

modi mediante i quali è possibile svolgere le funzioni per i clienti. L’importanza di ognuno dei 3 assi assume

rilievo diverso a seconda dei fattori e in alcuni casi potrebbe essere opportuno trascurarne uno o prenderne in

considerazione un altro. Il livello di disaggregazione fino al quale spingere l’analisi dovrebbe essere deciso

tenendo conto che l’obbiettivo perseguito è identificare ASA differenti. . Gruppi di clienti G1

G2

Gn

T3

T2

Tn Funzione d’uso

F1 F2 Fn

Tecnologia

6.4.2 La redditività potenziale. Il ciclo di vita.

Il quadro competitivo muta profondamente nel tempo con l’evoluzione del contesto ambientale e cambiano i ritmi di crescita del

mercato, della concorrenza e dei profitti. Per lo studio di tali cambiamenti è utile il ciclo di vita. Bisogna tenere presente che:

-la durata delle fasi di vita varia da settore a settore

-non sempre la curva ha la classica forma a S

-il ciclo di vita non ha una tendenza univoca perché le imprese influenzano la forma della curva attraverso l’innovazione del

prodotto.

-la natura della concorrenza nello stesso stadio varia a seconda del settore e dei segmenti.

Con questo strumento si può valutare il tasso di crescita del settore o di un business e ricercare i fenomeni che possono incidere

sull’evoluzione degli stessi. Sono molteplici i processi che possono portare un cambiamento. A seconda del contesto operativo

serve selezionare i processi trasformativi più rilevanti e cogliere quei segnali che appaiono più significativi per il processo

strategico. La curva del ciclo di vita consente all’impresa di identificare il proprio posizionamento e quello dei concorrenti secondo

diverse fasi e trarre elementi utili per l’elaborazione delle diverse strategie.

6.4.3 La domanda specifica. Tecniche di stima.

Nella definizione delle decisioni strategiche è di fondamentale rilevanza la stima della domanda: intendere in termini di quantità di

un bene acquistata o acquistabile dall’insieme di utilizzatori presenti in un definito mercato, in un certo arco di tempo. La stima della

domanda è molto difficile da determinare, essendo questa connessa a variabili comportamentali ed a elevata incertezza.

Accezioni di domanda.

Per conoscere la domanda rivolta alla specifica impresa l’analista deve tener conto le seguenti accezioni:

-Domanda potenziale: riferita a un mercato ipotetico, alla massima domanda che potrebbe essere espressa dall’insieme di soggetti

interessati in un certo momento storico, in un definito mercato qualora si realizzassero le condizioni necessarie.

-Domanda primaria: data dall’insieme degli acquisti registrabili in un definito mercato e in un certo intervallodi tempo.

Approssimativamente corrisponde alla quantità venduta dalle imprese che si rivolgono ad un determinato mercato. Vi è un divario

(gap strutturale) rispetto a quello potenziale. Esiste anche un divario tra domanda primaria e aziendale, poiché quest’ultima è

rivolta a una singola impresa.

-Domanda specifica. Questa serve a prendere come riferimento la domanda potenziale. Il dato sulla domanda potenziale va

utilizzato per scrutare le tendenze previste e per valutare gli spazi di mercato meno presieduti dalle imprese già esistenti.

Approcci di stima

Le procedure per stimare la domanda aziendale richiedono di distinguere la situazione di un business da costituire. Il potere di

mercato è significativo quando un’impresa raggiunge una quota del 10%.

Per un’impresa che ha un peso abbastanza importante sul mercato di riferimento si può provvedere a una procedura articolata in

due momenti (metodo Top-Down):

1. Stima della domanda primaria

2.Scelta della quota di mercato, tenuto conto della concorrenza diretta.

Una variante a tale metodo si ha quando l’offerta è differenziata e prescinde dalla valutazione della concorrenza.

In questo caso si prende sempre in esame la stima della domanda primarie poi identificare un ragionevole tasso di penetrazione

del mercato.

Nel caso in cui l’impresa abbia poco peso nel mercato in cui intende operare si può utilizzare una procedura alternativa, che cerca

di pervenire subito alla stima della domanda specifica. Si tratta del metodo Botton-Up: viene stimata la domanda specifica in base

alle risorse aziendali.

Perciò, in base alla capacità produttiva si cerca di valutare il possibile assorbimento dell’offerta da parte del mercato.

In base alla capacità commerciale si stima il numero di visite di clienti in un anno, traducendole in ‘‘domanda’’, anche tenendo

conto delle informazioni traibili da esperienze in settori similari.

Tecniche di stima.

Per la valutazione della domanda potenziale ci si rifà alle seguenti tecniche:

1. Consumo probabile. Nel caso di beni e servizi non durevoli le variabili sono:

-numero di persone presenti nel mercato

-percentuale di persone utilizzatrici del prodotto

-quota consumata in ogni utilizzazione e frequenza d’uso in un definito arco temporale.

Nel caso di beni e servizi durevoli le variabili sono:

-consistenza dei soggetti interessati all’acquisto

-quota dei possibili acquirenti (da cui si calcola il numero di unità del bene che possono essere utilizzate)

-unità dei beni già in uso

-percentuali di beni per la sostituzione di quelli che cessano la loro prestazione per il completamento del ciclo di vita utile.

2. Indicatori.

Per utilizzare correttamente questi strumenti occorre distinguere:

-beni legati all’uso di un bene durevole

-prodotti industriali

-prodotti intermedi

-prodotti strumentali

3.Analisti spaziale (barometrica)

4. Traslazione temporale

5. Corrispondenza tra domanda e alcuni fattori di mercato.

6. Tecnica basata sulla stima dei flussi di utenti.

6.4.4 La struttura concorrenziale. Schema delle forze competitive.

La concorrenza risulta da più forze che scaturiscono dalla struttura del comparto (insieme delle caratteristiche tecniche ed

economiche dello stesso).

L’apporto di tali schema d’analisi strategica va integrato con altri 2 elementi:

1. Relazioni

oni tra imprese ed altri attori del settore esterno che non devono essere visti solo in chiave di rivalità ma di collaborazione.

collaborazio

2. Tra concorrenti diretti può esservi anche cooperazione. Vi sono poi altri soggetti importanti come i fattori dei beni complementari

comp

Secondo Brandeburger e Nalebuff si devono tener conto anche le influenze generate dai fornitori di prodotti complementari (che

(ch

possono esercitare un forte potere contrattuale nei confronti di taluni soggetti del sistema competitivo. Nasce così il modello della

co-opetition.

6.5 Analisi della concorrenza.

I principali strumenti per l’analisi dell’ambiente competitivo vertono sull’identificazione dei raggruppamenti

strategici, e analisi dei concorrenti.

6.5.1 L’identificazione dei concorrenti. I raggruppamenti strategici.

Per l’analisi della struttura interna è utile creare la mappa dei raggruppamenti strategici, introdotta da Porter. Può

essere rappresentata da una matrice a 2 variabili: la specializzazione e l’integrazione verticale. Tale

configurazione

urazione permette di posizionare la concorrenza e di rilevare cambiamenti settoriali che possono influire

sugli attori presenti.

Consente le seguenti attività:

1. Qualificazione delle barriere alla mobilità

2. identificazione dei gruppi marginali.

eazione dei percorsi strategici verso cui l’impresa si sta muovendo nel contesto competitivo.

3. Delineazione

4. Previsione delle reazioni delle imprese a determinati eventi

5. Focalizzazione dell’interdipendenza tra i gruppi

Le linee geometriche rappresentano i differenti

renti tipi di strategia.

La collocazione delle figure, il grado di interdipendenza

Le lettere (che dovrebbero essere all’interno della figura), i diversi raggruppamenti di mercato.

Le aree, le relative quote di mercato.

6.5.2 L’analisi dei concorrenti. Schema di profilazione

L’analisi dei concorrenti è fondamentale per la formulazione e la scelta della strategia.

L’analisi a volte risulta circoscritta perché i concorrenti diretti sono pochi.

Vengono definiti concorrenti diretti quelli che operano nello stesso

s

tesso mercato, offrono prodotti simili e si rivolgono

alla medesima tipologia di clienti.

Porter ha proposto uno schema di analisi dei concorrenti basato sulle seguenti fasi:

1. Descrizione della strategia attuale (a livello dei singoli business)

2. Definizione degli obbiettivi di corporate (distinguendo le imprese che hanno come obiettivo l’aumento della

quota di mercato da quelle che hanno come obiettivo il profitto).

In base all’orizzonte temporale (a breve termine quando devono rispondere alle esigenze dei finanziatori, a

medio lungo termine in base a imprese orientate alla crescita).

In base alla gerarchia degli obbiettivi, poiché cambiano le azioni di mercato (riduzione dei prezzi, aumento

spese di distribuzione e comunicazione se l’obbiettivo

l’obbiet tivo è la quota di mercato. Concorrenza meno aggressiva se il

concorrente è motivato dal profitto9.

3. identificazione delle ipotesi strategiche.

4. Valutazione delle risorse e delle competenze.

5. previsione sulla strategia dei concorrenti.

Nel caso di situazioni

tuazioni competitive poco complesse è possibile utilizzare la teoria dei giochi. Oltre quest’analisi è

utile tenere conto che c’è un’analisi non competitiva, ovvero l’instaurazione di legami interattivi tra le imprese, ma

non in chiave competitiva.

Le imprese

ese realizzano forme di cooperazione per accrescere la competitività. Data la relazione tra forza

competitiva e supporto di network nella realtà economica si generano delle reti collaborative e la competizione

viene così a svolgersi tra reti.

Queste relazioni

oni orizzontali, inoltre, aumentano la concorrenza più delle relazioni verticali a monte, che, a loro

volta, aumentano la competitività più di quanto facciano le relazioni verticali a valle.

6.5.3I fattori critici di rilevazione. Una griglia di rilevazione.

rilevazion

Lo schema delle forze competitive ci consente di valutare la redditività potenziale di un settore o segmento. Circa

la definizione delle modalità con cui l’impresa può captare parte del potenziale è necessario acquisire

informazioni anche su fattori specifici

cifici che l’impresa deve presidiare

pres per essere competitività,

, in base ai quali poter

valutare le fonti di competitività.

(Analisi della domanda Analisi della concorrenza Fattori critici di successo)

6.6 Valutazione delle risorse

orse e competenze aziendali.

6.6.1 Il sistema di risorse e competenze.

Il successo di una stratega di sviluppo risulta ben riconducibile all’identità dell’impresa. La valutazione

dell’ambiente esterno costituisce un fondamentale passaggio nel processo strategico.

stra

L’approccio che si basa su ciò che l’impresa è capace di fare si ispira alla resource-based-theory.

resource

La logica della strategia è quella di far leva sulle risorse e competenze attuali e potenziali per creare vantaggi

sostenibili e occasioni di crescita.

6.6.2 le valutazioni delle risorse aziendali. Le risorse strategiche.

Dal sistema di risorse e competenze dipende la formulazione delle strategie e la potenzialità aziendale nel

generare profitto. Grant ha proposto una metodologia in due fasi:

1. Individuazione delle risorse e competenze.

2. Si qualificano le risorse le risorse in funzione del loro apporto alla formulazione strategica.

6.7 Sintesi delle interdipendenze tra impresa e ambiente.

La swot analysis.

L’attività di governo dell’impresa si estrinseca in continui adattamenti del rapporto tra questa e ambiente esterno,

a causa dei mutamenti esogeni ed endogeni. La Swot Analysis si configura come la conclusione dei risultati di

analisi dell’ambiente esterno ed interno.

Si compone di una griglia nella quale vengono classificati:

-punti di forza (Strenghts)

-punti di debolezza (Weaknesses)

-opportunità (Opportunities)

-minacce (Threats)

I punti di forza identificano le competenze che risultano utili per trattare i fattori critici di successo del settore in cui

l’impresa opera.

I punti di debolezza sono dei fattori che riducono il successo d’impresa e non consentono di sfruttare le

opportunità.

Le opportunità sono condizioni decifrabili nell’ambiente esterno di carattere positivo per lo sviluppo dell’impresa.

Le minacce sono condizioni identificabili all’esterno che possono ostacolare il successo aziendale.

La griglia della Swot Analysis consente di evidenziare le due fondamentali interdipendenze: la relazione tra punti

di forza/debolezza e le minacce/opportunità e le interdipendenze ASA in cui è impegnata l’impresa.

I quattro ordini di variabili vanno intesi in termini relativi, in riferimento ai concorrenti .

(esempi nel libro)

Successivamente questi vanno valutate sul piano delle relazioni tra ASA (dalle quali possono essere interpretati

come punti di forza/debolezza dalle quali scaturiscono opportunità/debolezze)

L’analisi Swot può essere strutturata in 4 fasi:

1. Identificazione delle variabili

2. Qualificazione delle variabili in funzione dei concorrenti

3. Ponderazione di queste sul piano competitivo.

4. Deduzione delle implicazioni per il processo strategico.

Limiti della Swot Analysis:

-discrezionalità soggettiva della ponderazione delle diverse variabili (differenti giudizi a seconda dell’analista)

-conoscenza approfondita della concorrenza, che è difficile da raggiungere per i componenti prospettici.

Capitolo 7. Le Strategie Corporate: principali tipologie.

Le opzioni di fondo per sviluppare una strategia corporate sono 2:

-sviluppo mono settoriale

-diversificazione

Per implementare le strategie corporate vi sono 4 modalità:

-crescita dimensionale interna

-operazioni di fusione/acquisizione

-accordi di imprese o organizzazioni

-creazioni di imprese spin-off indipendenti

7.1 Le Strategie Corporate.

Le strategie di corporate determinano lo sviluppo del campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei mercati

e delle attività in cui operare.

7.1.1 L’integrazione orizzontale: definizione, obbiettivi e vantaggi.

L’integrazione orizzontale di configura come l’espansione delle attività dell’impresa a prodotti, processi e know

how affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente. Questa riguarda anche tipi differenti di produzione, ma

caratterizzati da medesimi cicli produttivi.

Obiettivi e basi economiche dell’integrazione orizzontale

L’obbiettivo di base è aumentare la quota di mercato rafforzando la posizione e il potere di mercato, favorendo

maggiore familiarità con il settore produttivo e migliorare l’efficacia ed efficienza.

Dal punto di vista economico vi sono due tipi di vantaggi che si possono ottenere:

-economie di scala

-economie di espansione

Vantaggi dell’integrazione orizzontale.

L’integrazione orizzontale presenta:

-tempi di attuazione meno lunghi

-sfruttamento di tutte le risorse disponibili

-maggiore conoscenza dei rischi

L’integrazione orizzontale è vantaggiosa:

-quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita rendendo più difficile l’ingresso nel settore

di nuovi concorrenti.

-quando l’azienda si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato

-quando lo scopo è sfruttare considerevoli potenziali di domanda non soddisfatta.

Limiti dell’integrazione orizzontale

-aumento dei rischi di mercato, dato che l’impresa viene esposta completamente all’andamento di questo.

-l’aumento della dimensione aziendale comporta difficoltà nel controllare il processo di crescita e un aumento

delle attività burocratiche.

7.1.2 L’integrazione verticale. Definizione, forme, obiettivi e vantaggi.

Tale strategia consiste in un processo di internalizzazione sequenziale o verticale delle fasi della filiera

tecnologico-produttiva immediatamente collegata a quelle in cui opera l’impresa. L’integrazione è massima

quando si realizzano tutte le fasi della filiera al suo interno. L’integrazione è minima quando si decide di realizzare

solo una delle fasi della filiera tecnologico-produttiva.

Le forme di integrazione verticale.

La strategia di integrazione verticale può assumere 2 forme:

-strategia verticale a monte, ovvero quando l’azienda inserisce nella sua catena tecnologico-produttiva produzioni

di base o intermedie rispetto all’attività svolta.

-strategia verticale a valle, quando l’azienda inserisce fasi più vicine alla fabbricazione di prodotti finali.

L’integrazione verticale “parziale” si ha quando una parta importante di input continua ad essere acquistata e/o

una parte significativa dell’output continua ad essere venduta attraverso diversi canali. Viene chiamata ance

“debole”.

Tramite l’integrazione verticale a monte:

-si riducono i costi di approvvigionamento

-si registra un aumento del profitto

-assicura con continuità e qualità le forniture.

Tramite l’integrazione verticale a valle:

-si incrementa il margine di contribuzione

-si stabilisce un rapporto diretto con il cliente.

Obbiettivi e basi economiche dell’integrazione verticale.

Gli obbiettivi sono:

-accrescimento del valore aggiunto dell’impresa

-aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti

-maggiore controllo dell’intera filiera economico-produttiva

-creazione di barriere all’entrata

Dal punto di vista economico:

-vi è una diminuzione dei costi interni

-vi è un miglioramento di efficienza aziendale

Entrambi gli obbiettivi sono legati la confronto tra due tipologie di costi

-costi di transazione: costi di uso del mercato, costi che l’impresa deve sostenere nel momento in cui decide di

realizzare una transazione con il mercato

-costi di coordinamento: si riferiscono agli investimenti che devono essere sostenuti dall’impresa a livello

organizzativo e gestionale per internalizzare le attività.

Sono dati dalla somma di:

-costi di produzione interna

-costi derivanti dalla ricerca di risorse

-costi del controllo dell’attività

La Convenienza Economica si registra quando:

Costi di Coordinamento < Costi di Transazione (a parità di produzione)

Infatti l’impresa, in tal modo, spenderebbe di meno producendo internamente il prodotto di cui necessita piuttosto

che reperirlo dall’esterno.

I vantaggi dell’integrazione verticale.

L’integrazione verticale è vantaggiosa:

-quando si è in presenza di un forte potere contrattuale dei fornitori o clienti

-quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabiliti nel tempo (l’aumento di investimenti fissi è

auspicabile solo in mercati stabili e prevedibili, non in quelli mutevoli e imprevedibili)

-quando si presentano occasioni di mercato

Limiti dell’integrazione verticale.

Limiti:

-aumento dei costi fissi dell’azienda (aumento della rigidità aziendale e esposizione al rischio del mercato)

-rischio di blocco dell’’apprendimento’ (rischio di non specializzarsi in nessuna attività)

-limiti alla flessibilità dovuti ad un irrigidimento della struttura e delle procedure conseguenti all’internalizzazione di

nuovi processi e attività.

Integrazione Verticale + Integrazione Orizzontale = opzione di Sviluppo Monosettoriale.

7.1.3 La diversificazione produttiva: definizione, forme, obiettivi e vantaggi.

Un’impresa attua strategie di corporate di diversificazione quando un’azienda decide si sviluppare nuove

produzioni in mercati nuovi affinché possa rafforzare la propria posizione nel mercato.

È opportuno distinguere, arrivati a questo punto, le strategie di diversificazione da quelle di differenziazione.

Le prime riguardano la scelta di ambiti di business in cui competere.

Le seconde, invece, è una strategia di business che riguarda le modalità di posizionamento competitivo di

un’impresa nel proprio mercato specifico.

Le forme di diversificazione

Si possono identificare 3 tipi di diversificazione in base, in funzione di due variabili:

-alla tecnologia utilizzata

-al tipi di clienti serviti

1. Diversificazione orizzontale (meno rischiosa per l’impresa)

Questa si realizza quando le nuove produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito, mentre lo

sviluppo di nuovi prodotti può esser effettuato mantenendo tecnologie preesistenti

2. Diversificazione correlata (o laterale)

Questa si realizza quando nuove attività intraprese dall’azienda sono affini con quelle che ha già realizzato. È

inoltre rivolta all’ampiamento delle linee già esistenti con altre strettamente simili.

Questo modello di diversificazione si realizza quando una delle 2 variabili rientra già a far parte del patrimonio

culturale dell’impresa. Rispetto a quella orizzontale richiede una maggiore impegno gestionale in quanto sono

minori le affinità sfruttabili dall’impresa.

3. Diversificazione conglomerale. Questa consiste nell’estensione dell’attività dell’impresa verso produzioni

completamente nuove, rivolte ad una clientela completamente diversa (nessuna affinità con le precedenti). Le

aziende che optano per lo sviluppo di tale diversificazione sono conglomerate perché gestiscono attività senza

legami industriali con quelle precedenti. Tra le modalità di diversificazione è compresa anche l’integrazione

verticale

Obbiettivi

Gli obbiettivi che si perseguono sono:

-crescita (tale obbiettivo è spesso inseguito da imprese che vertono in una situazione di declino)

-aumento della redditività (legato alla possibilità che le aziende diversificate possano trasferire le risorse da settori

meno a quelli più attraenti)

-diminuzione dei rischi di mercato grazie alla possibilità di compensare andamenti sfavorevoli in certi mercati

serviti con quelli favorevoli di altri.

-Incentivi esterni di tipo offensivo, che consentono di cogliere opportunità interessanti per l’impresa

-Incentivi esterni di tipo difensivo, che possano aiutare l’impresa nella sopravvivenza, assorbendo le minacce di

mercato causate da una sensibile flessione della domanda.

-incentivi interni di tipo offensivo, legati alla volontà dell’impresa di sfruttare appieno le proprie risorse

fondamentali (sfruttamento dell’eccesso di potenziale, utilizzando nuove competenze e risorse)

-incentivi interni di tipo difensivo, quando l’impresa si rende conto che le risorse possedute non sono adatte al

mercato di riferimento.

Da un punto di vista economico, la diversificazione premette il raggiungimento delle economie di scopo (se un

input può essere impiegato in più produzioni allora il costo viene ripartito su un maggiore volume di produzione,

riducendo il costo unitario di ogni singola produzione)

I vantaggi della diversificazione.

La diversificazione risulta vantaggiosa in alcune situazioni:

-quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore dove già opera perché obsoleta, in crisi,

e con domanda decrescente.

-quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera investire nelle attività che presiede e prevede

promettenti evoluzioni di altre attività.

-quando l’impresa vuole accrescere il volume di affari, immagine e reputazione.

I limiti della diversificazione

Limiti:

-tempi molto lunghi legati alla scarsa conoscenza e3i nuovi settori in cui l’impressa decide di investire

-la scarsa familiarità determina una minore possibilità di valutazione dei rischi gestionali da parte degli organi

imprenditoriali. Inizialmente, tale modello di diversificazione produttiva presenta rischi gestionali elevati e non

consente di sfruttare al meglio le risorse dell’impresa.

7.2 Le modalità di implementazione delle strategie di corporate.

Vengono analizzate le modalità di realizzazione delle strategie corporate. Tramite queste opzioni si avvia un

processo di ridefinizione delle proprie unità operative interne e delle dinamiche di collaborazione con soggetti

esterni.

7.2.1 la crescita interna

La crescita interna è strettamente collegata alla crescita dimensionale. La scelta di questa dimensione può essere

motivata da due motivi:

-il primo concerne l’ambiente esterno e in particolare l’emergere di nuove opportunità di business che inducono

l’impresa a potenziare l’offerta esistente o avviare produzioni in nuovi mercati caratterizzati da crescita di volumi

di vendita o di grandi potenzialità future.

-il secondo riguarda l’esistenza di risorse interne all’impresa le quali possono essere utilizzate solo parzialmente.

La crescita dimensionale interna può talvolta essere soggetta a difficoltà e barriere che ne possono pregiudicare

la realizzazione e il raggiungimento degli obbiettivi finali.

Questo tipo di crescita può essere condizionata dall’esistenza di capacità manageriali limitate (questo processo

caratterizza le piccole imprese che decidono di rispondere a rilevanti incrementi della domanda, non riuscendo

però a potenziare in modo efficace le risorse produttive)

L’impresa che attiva questo processo di crescita dimensionale può incontrare ostacoli difficilmente superabili nel

mercato in cui decide di operare, infatti una strategia dimensionale può comportare una maggiore visibilità

dell’azienda e del suo brand e determinare una reazione aggressiva da parte dei concorrenti.

Se nel mercato vi è maggiore incertezza, le nuove attività possono rappresentare fattori di rigidità che permettono

una minore capacità di adattamento alle nuove condizioni del contesto.

7.2.2 Le fusione e le acquisizioni

Acquisizione: operazione attraverso la quale un’impresa acquista dietro corrispettivo la totalità o la maggioranza

di un’altra impresa.

Fusione: meccanismo di crescita esterna attraverso la quale le imprese coinvolte perdono la propria identità

giuridica ed economica per confluire in un’unica struttura organizzativa.

Fusione per incorporazione: operazione nella quale l’impresa acquisita perde la propria identità per essere

incorporata nell’impresa acquirente

Fusione in senso proprio: meccanismo attraverso il quale le 2 imprese perdono identità per dare vita ad una

nuova impresa.

Tale fenomeno si è sviluppato soprattutto negli anni ’80.

Nell’economia italiana l’acquisizione/fusione a portato alla costituzione di gruppi industriali, bancari e assicurativi.

Sul piano organizzativo la fusione è un’operazione complessa e difficile da attuare in quanto è caratterizzata da

un maggior grado di interazione rispetto alle operazioni di acquisizione. Le imprese coinvolte decidono di dar vita

a una realtà aziendale che è il frutto dell’unificazione concordata di strategie, processi di gestione e controllodelle

attività aziendali.

Le motivazioni delle operazioni di acquisizione.

Le cause che spingono all’acquisizione sono:

-forti riduzioni di costi in ambito operativo

-volontà di controllare maggiori quote di mercato (acquisizioni correnti, locali ed internazionali)

-necessità di potenziare l’offerta di prodotti/sevizi grazie alle integrazioni dell’impresa acquisita.

-accesso a nuove competenze di natura tecnologica in alternativa a investimenti in strutture interne.

-ambire a inserire rapidamente in settori emergenti, nelle situazioni in cui l’impresa acquisita operi in un settore

contiguo e caratterizzato da confini mutevoli.

Le modalità di realizzazione delle operazioni di acquisizione

L’acquisizione di un’impresa può avvenire secondo diverse modalità:

-acquisizioni ostili: operazione è condotta in un contesto caratterizzato da mutevole conflittualità tra il vertice

dell’azienda acquirente e il management dell’azienda target dell’acquisizione.

-acquisizioni amichevoli (friendly acquisition): clima più cooperativo tra i vertici delle 2 aziende i quali si rendono

disponibili a riconoscere le aspettative della controparte e compiere ogni sforzo al fine di garantire il massimo

livello di consenso verso l’operazione.

È un processo molto complesso dove risulta necessario uno strumento di pianificazione.

Un’adeguata attività di programmazione permette di ridurre le difficoltà e i ritardi che caratterizzano la fare post-

acquisitiva e che obbligano l’impresa a sostenere costi addizionali non previsti. I possibili ostacoli da superare

possono riguardare l’ambito tecnologico, produttivo e le differenze culturali.

In caso di attriti col personale, nel momento dell’acquisizione, possono verificarsi 2 conseguenze:

-perdita delle competenze

-potenziamento della concorrenza

L’obbiettivo dovrebbe essere quello di riuscire ad accumulare le conoscenze generate da ogni processo di

acquisizione per poi riutilizzarlo in modo selettivo ed efficace nelle successive operazioni.

7.2.3 Gli accordi di collaborazione

Uno dei principali strumenti a disposizione delle imprese è quello inerente la possibilità di realizzare accordi con

soggetti esterni. Le imprese sono propense a partecipare a reti di cooperazione e scambio aventi comeogetto

risorse di tipo sia tangibile che intangibile. Date le crescenti pressioni sul mercato l’impresa non è più in grado di

sviluppare e controllare in modo autonomo le attività, risorse e competenze soprattutto in ambito tecnologico. Il

rapporto con il mercato si può concretizzare in processi di scambio oppure tramite realizzazione di accordi. La

scelta di concludere accordi è motivata dalla necessità di avere accesso a competenze specifiche di tipo

organizzativo e tecnologico e di poter esercitare un certo grado di controllo nel rapporto di collaborazione.

Tali accordi riguardano sia grandi che piccole imprese.

Le tipologie di accordi.

Le imprese possono attivare un’ampia varietà di accordi attivabili in base a dei criteri:

-tipologia del partner

-configurazione proprietaria

-rilevazione strategica

L’impresa può sviluppare degli accordi verticali, ovvero collaborazioni con imprese impegnate in stadi adiacenti

rispetto all’attività specifica realizzata dall’impresa.

-accordi verticali con imprese fornitrici

-accordi verticali con clienti

L’impresa sviluppa anche accordi di tipo orizzontale, i quali vedono coinvolte le imprese concorrenti

(collaborazione sul piano produttivo, commerciale e tecnologico. Si vengono a creare e economie di scopo)

Una particolare collaborazione è quella riguardante le coalizioni di imprese, tipi di accordi che hanno come scopo

quello della realizzazione di nuovi standard come quello delle tecnologie dell’informazione (caratteristica

distintiva: coesistenza delle dinamiche cooperative e competitive tra le imprese partner)

I Consorzi, sviluppati da più imprese, consistono nello svolgere attività congiunte sul piano tecnologico o

commerciale.

Accordi trasversali, con soggetti coinvolti in relazioni di tipo verticale o orizzontale.

Questi accordi possono avere due diversi partner:

-imprese operanti in settori diversi, le cui risorse e competenze possono fornire benefici rilevanti sul pian

tecnologico o commerciale.

-università e centri di ricerca.

Il rapporto con uni e centri di ricerca è un canale primario per poter accedere alle conoscenze di avanguardia nel

campo delle scienze e ricerca applicata.

Gli obbiettivi sono 3:

-sviluppo di relazioni con centri specializzati nella R&S

-possibilità di poter affidare commesse nell’area della R&S a organizzazioni altamente qualificate.

-possibilità di entrare in contatto e selezionare giovani laureati. La crescente interazione tra università e imprese è

dovuta anche alla maggiore propensione da parte delle università a realizzare iniziative e ricerche e formazione in

collaborazione con soggetti privati operanti al di fuori del contesto accademico.

Gli accordi possono inoltre concordare di svolgere attività in ambito produttivo o commerciale in modo congiunto,

costituendo una Equity Join Venture. Questa modalità consente di allocare e gestire in modo finalizzato le risorse

organizzative e tecnologiche necessarie per ottenere gli scopi prefissati in un orizzonte temporale di medio lungo

periodo.

L’Accordo Equity, invece, è un accordo che ha come oggetto il controllo delle quote dell’impresa partner senza

che vi sia la creazione di una nuova società-

L’alleanza strategica, infine, si delinea come l’accordo con cui le imprese partner mirano al rafforzamento delle

proprie risorse per ottenere maggiori profitti nel lungo periodo.

Le motivazioni.

I fattori che inducono le imprese ad avviare accordi di collaborazione sono molteplici:

-maggiore efficienza (grazie alle economie di scala)

-il fatto che le imprese possono cercare risorse complementari in modo da rafforzare la propria presenza nel

mercato e offrire alla clientela prodotti innovativi e fortemente differenziati

-accordi di cooperazione dell’area della R&S per avere accesso a conoscenze innovative detenute da altre

imprese.

-necessità di accedere a un mercato nuovo per l’impresa.

-inserimento in un mercato estero

-volontà di rafforzare la reputazione dell’impresa nel mercato di riferimento

-impedire alle aziende rivali l’accesso a particolari risorse detenute dall’impresa partner.

Nel caso in cui si verifichi una tendenza da parte delle imprese operanti in un dato settore a sviluppare legami

interni in chiave orizzontale o verticale con una spiccata preferenza per i rapporti di esclusiva la competizione

tende a essere tra reti di imprese piuttosto che tra imprese. I cambiamenti negli obbiettivi dei partner e negli

scenari competitivi possono portare allo scioglimento degli accordi di collaborazione che non hanno più ragione di

essere nella percezione delle imprese coinvolte.

7.2.4 I processi di spin-off

In termini generali le imprese spin-off vengono definite come le nuove imprese in cui è coinvolto personale in

precedenza impiegato all’interno di un’altra organizzazione. Nel caso di imprese “nate” da altre imprese è

importante specificare il contesto imprenditoriale in cui sono nate. Vi si distinguono due casi:

-quando l’impresa sia costituita con il consenso e sostegno dell’impresa madre.

-quando un dipendente o un team decide di creare una nuova impresa attiva nello stesso settore o in altri e

talvolta in conflitto con l’azienda di provenienza (potendo sfociare, talvolta, in perdite di competenze altamente

qualificate)

In caso di atteggiamento proattivo è possibile individuare un’azione deliberata da parte dell’impresa madre che

ritiene di poter raggiungere i propri obbiettivi mediante l’ausilio di una nuova impresa distinta sul piano giuridico e

gestionalmente indipendente. La nuova impresa può essere accompagnata da varie misure di sostegno da parte

dell’impresa madre. Questa può fornire servizi di consulenza su vari aspetti inerenti la creazione e la gestione

della nuova iniziativa imprenditoriale, sostegno nella realizzazione del business plan, aiuto nello sviluppo di

relazioni e modalità di networking con operatori attivi nel mercato di riferimento.

L’impresa madre può impegnarsi nel sostegno finanziario dello spin-off.

Gli obbiettivi di un’impresa nel sostenere la nascita dello spin-off. Gli obbiettivi d un’impresa nel sostenere la

nascita dello spin-off sono:

-innovazione di sviluppo

-ristrutturazione

Nel primo caso l’impresa madre considera l’opzione di spin-off come la modalitò più adeguata per la

valorizzazione di competenze accumulate al proprio interno e in grado di generare idee, soluzioni, e prodotti

innovativi.

Le finalità in questo caso sono due:

-l’impresa madre può ritenere di non potere o volere supportare internamente sul piano organizzativo e finanziario

una parte dei progetti elaborati dai propri dipendenti.

-l’impresa madre può considerare la costituzione di una nuova società come soluzione gestionale ed

organizzativa più efficace ed efficiente per sviluppare una particolare tecnologia o commercializzazione

particolare prodotta

La creazione di imprese spin-off può quindi rappresentare una soluzione organizzativa idonea per processi di

diversificazione delle imprese.

Nel secondo caso, invece, l’impresa madre può concepire il supporto alla creazione di imprese spin-off in modo

funzionale rispetto a obiettivi di ristrutturazione e riorganizzazione in un’ottica più difensiva. L’impresa può

focalizzarsi sul proprio core business e optare per l’esternalizzazione di processi e attività complementari. La

creazione di un’impresa spin-off inoltre può consentire di beneficiare dei contributi e competenze dei propri ex

dipendenti.

In altri casi l’impresa madre può concepire la creazione di spin-off come modalità per garantire sbocchi

occupazionali a dipendenti coinvolti in processi di ristrutturazione. Sia nel caso di rinnovazione che di

ristrutturazione sono due le motivazioni che permettono di deliberare lo spin off:

1. la volontà di focalizzare le risorse sul proprio core business

2. l’esigenza di ridurre i costi di gestione e perseguire l’obbiettivo di una maggiore efficienza produttiva.

Capitolo 8: le strategie di fronteggiamento della crisi aziendale.

Si trattano tematiche legate alla crisi d’impresa: la natura e le caratteristiche. L’inerzia porta alla crescita delle

cause generatrici e aumento delle determinanti. Si distinguono cause endogene ed esogene. Poi vi sono diverse

fasi degenerative: declino, crisi, insolvenza e dissesto. Vi sono, infine, diverse metodologie di fronteggiamento

della crisi sia nel breve che nel medio e lungo periodo

8.1 Sintomi della crisi d’impresa.

L’impresa nel corso della sua attività può ritrovarsi ad affrontare periodi di difficoltà. Si tratta di condizioni

patologiche di funzionamento che mettono in seria criticità la stessa condizione di sopravvivenza aziendale.

Le difficoltà sono di ordine:

-economico

-finanziario

-competitivo

-organizzativo

-proprietario

-sociale

-reputazionale

8.2 Il timing di intervento per fronteggiare a crisi aziendale.

Durante periodi di difficoltà l’impresa è chiamata ad assumere decisioni strategiche al fine di garantire la sua

sopravvivenza nel breve periodo (strategie di risanamento), o ripristinare le condizioni per lo sviluppo e crescita

nel medio e lungo periodo (strategie di turnaround)

Le imprese possono presentare 3 approcci alla crisi:

-imprese passive, le quali ritengono che la crisi sia momentaneamente dovuta a fattori esogeni temporanei

-imprese reattive, che cercano di reagire alle difficoltà, ma non sono state in grado di predisporre anticipatamente

un piano d’azione

-imprese proattive, che mostrano la capacità di prevenire e anticipare i problemi. Dimostrano capacità di

riorganizzazione dal punto di vista tecnologico e delle competenze.

Il tempo di reazione delle imprese diviene fondamentale per evitare un aggravamento della situazione. Con il

decorrere del tempo le difficoltà dell’impresa tendono a:

-aumentare di intensità

-generare nuove strategie di criticità nelle diverse funzioni aziendali

-accrescere le difficoltà di trovare un’unica soluzione.

Se si trascura il problema si rischia che le perdite economiche non siano più fronteggiabili intervenendo sulla

causa iniziale essendosi progressivamente generata una crisi caratterizzata da una molteplicità di fattori.

8.3 Le diverse fasi degenerative nella vita aziendale.

La dinamica degenerativa si caratterizza per fasi temporali diverse tra loro. Le fasi sono le seguenti:

1. Declino. Una o poche cause che tendono a generare condizioni di lieve peggioramento di taluni indicatori

aziendali. Ci sono delle difficoltà, ma proprio per la limitativa intensità degli organi di governo possono

sottovalutarli.

2. Crisi in senso proprio. Vi sono manifestazioni evidenti di difficoltà. Si registrano diminuzione sostanziali di

redditività e fatturato. Le problematiche di eccesso al credito e produttività complessiva. Le strategiedi turnaround

richiedono operazioni straordinarie particolarmente impegnative.

3. Insolvenza. Se lo stato di crisi permane e le strategie di turnaround non manifestano una particolare efficacia,

l’impresa può arrivare a evidenziare una capacità di pagare regolarmente i propri debiti. L’inversione di tendenza

può avvenire solo grazie ad accordi con i creditori. La sopravvivenza è garantita solo con l’ingresso di una

personalità capace di integrare il capitale.

4. Dissesto. Se lo stato di insolvenza dell’impresa è strutturale e generalizzato si manifesta il dissesto

dell’impresa, la cessazione e la liquidazione al fine di soddisfare i legittimi creditori.

8.4 Dalla diagnosi delle cause alla crisi delle strategie di fronteggiamento.

I periodi di crisi richiedono 2 capacità:

1. Capacità di diagnosi

2. Capacità di fronteggiamento.

Dal punto di vista della diagnosi, se la crisi viene affrontata con timing rapidi allora l’identificazione dele cause è

più agevole. Se la crisi viene affrontata con tempi lunghi bisogna distinguere:

-le cause originarie da quelle successivamente sopravvenute

-le cause esogene da quelle endogene

Le strategie del fronteggiamento del breve periodo.

Le strategie di fronteggiamento di breve periodo non hanno un nesso diretto con la causa della crisi dell’impresa,

ma agiscono sui “sintomi”. Questi possono generare benefici già nel breve periodo.

Per conseguire questi risultati si può agire su delle leve:

1. Ricorso a licenziamenti o cassa integrazione dei lavoratori.

2. Orientamento di un’ulteriore dilazione di pagamento nei confronti dei fornitori.

3. Erogazione ai propri agenti di ulteriori incentivi

4. Riduzione delle scorte esistenti di prodotti finiti.

Soprattutto le imprese di grandi dimensioni hanno un potere lobbistico che permette loro di ottenere dal governo

incentivi nel breve periodo, essendo queste “too big to fail”

Le strategie di fronteggiamento di medio-lungo periodo.

Le strategie di fronteggiamento tendono a istituire nessi forti e diretti tra le cause della crisi e le terapie per

rimuoverle in maniera strutturale. È bene che il piano delle azioni strategiche evidenzi con chiarezza i diversi livelli

di analisi e di intervento identificando i seguenti punti:

1. I soggetti del capitale umano coinvolto e responsabilizzato, in particolare tre nuclei:

-il soggetto proprietario dell’impresa deve essere coinvolto al fine di delineare idonei percorsi di risanamento che

possono concorrere ad indentificare nuovi soggetti proprietari

-il management può essere assoggettato a cambiamenti al fine di internalizzare nuove competenze ritenute

essenziali per fronteggiare la crisi aziendale

-i lavoratori dipendenti possono essere chiamati a svolgere nuovi compiti

2. Un’idonea riconfigurazione della corporate strategy storicamente adottata, che deve perseguire una di queste 3

opzioni:

-strategia di conversione. Impostare azioni miranti a ridurre la numerosità dei settori in cui l’impresa opera

secondo logiche diversificate (ridefinizione dei confini riducendo la numerosità dei settori)

-strategia di riposizionamento nel mercato: serie di azioni che tengono a definire un nuovo posizionamento di

mercato in termini di prodotti offerti, clienti serviti, tecnologie utilizzate.

-strategia di ridimensionamento. Serie di decisioni tali da portare a una contrazione del livello della capacità

produttiva complessiva dell’impresa oppure una riduzione dei livelli di integrazione verticale.

3. Singoli processi aziendali coinvolti devono assecondare la volontà strategica del risanamento e del turnaround.

L’impresa deve perseguire opportune strategie di ristrutturazione, applicate a specifiche aree funzionali o a

determinati processi aziendali.

Tra queste vi sono le ristrutturazioni organizzative, ristrutturazioni finanziarie, ristrutturazioni manifatturiere (legate

alle tecnologie adottate)

Altre ristrutturazioni riguardano le aree del Marketing, della R&S, della logistica.

Verso un mix strategico tra breve e lungo periodo

Le strategie di fronteggiamento di breve periodo sono rivolte a garantire la sopravvivenza dell’impresa

nell’immediato. Tuttavia queste non eliminano strutturalmente il rischio. Le strategie di medio e lungo periodo

vengono adottate al fine di permettere all’impresa di fuoriuscire dalla situazione di crisi.

Una soddisfacente strategia richiede un mix equilibrato tra strategie di breve e medio lungo periodo. La crisi può

divenire un’opportunità per acquisire nuove consapevolezze sulle proprie criticità e fattori di debolezza e per fare

‘exploration’ di nuove competenze e di nuovi percorsi di innovazione organizzativa, di prodotto, mercato e

tecnologia.

9 Le strategie di business

Il capitolo analizza le strategie di business dell’impresa.

Mentre le strategie di corporate determinano il business in cui operare, le strategie di business determinano le

strategie da intraprendere in un business specifico. Ci si occupa delle strategie competitive dell’impresa e delle

modalità di raggiungimento di un vantaggio competitivo duraturo e difendibile. Il capitolo approfondisce le

strategie:

-di base, leadership di costo

-differenziazione

-focalizzazione

9.1 Le basi della strategia di business e il vantaggio competitivo.

9.1.1 Il triangolo clienti-concorrenza-competenze distintive.

Le strategie di business cono le strategie formulate con riferimento ai singoli ambiti di business in cui l’impresa

opera. Consiste nell’insieme integrato di decisioni e azioni volte a costruire un vantaggio competitivo duraturo e

difendibile in uno specifico ambito di business. Una strategia di business di successo si lega alla capacità

dell’impresa di erogare un’offerta il cui valore è percepito dai clienti essere superiore al valore dell’offerta erogato

dai concorrenti e in linea o superiore alle loro aspettative.

Il triangolo strategico di Ohmae considera, in primis, le aspettative del cliente/mercato di riferimento e, in seguito,

formula un’offerta in linea con i clienti/mercato che valorizzi le competenze distintive dell’impresa.

Compito dello stratega è quello di identificare e sfruttare i punti di forza dell’impresa per ottenere un vantaggio

differenziale rispetto alla concorrenza.

La migliore strategia è quella che assicura una migliore corrispondenza tra i punti di forza dell’azienda e i bisogni

della concorrenza.

9.1.2 Il vantaggio competitivo.

Le strategie di business mirano a crescere/accrescere/rafforzare il posizionamento competitivo duraturo e

difendibile. Il posizionamento competitivo richiama la posizione che il cliente/mercato ha dell’offerta dell’impresa

rispetto all’offerta della concorrenza.

Porter ricorda la necessità di non confondere l’efficacia operativa con la strategia di business. L’efficacia

operativa consiste nello svolgere attività simili a quelle che svolgono i concorrenti ma meglio degli stessi. Le

imprese che concepiscono la strategia di business come efficacia produttiva sono in continua lotta con i

concorrenti e alla ricerca di accrescere la competitività. La strategia di business mira ad acquisire un vantaggio

competitivo preservando e rafforzando gli elementi distintivi dell’impresa al fine di raggiungere una posizione

unica, duratura e difendibile nel tempo e nel mercato. Essa mira a svolgere attività diverse e attività simili ma in

modo diverso. La complessità in cui si trova ad operare l’impresa e i continui cambiamenti del mercato, se da un

lato rendono difficile la condizione d’impresa, dall’altro aprono continue opportunità di nuovi posizionamenti.

Esistono tre tipi di vantaggio competitivo:

-leadership di costo (offerta analoga ai concorrenti ma ad un prezzo più basso

-differenziazione (l’impresa offre un prodotto o un servizio percepito diverso dai clienti che sono disposti a pagare

un differenziale sul prezzo)

-focalizzazione (scelta di un segmento su cui l’impresa si specializza, la focalizzazione può essere basata sulla

differenziazione o basata sui costi)

Secondo una serie di studi l’impresa dovrebbe puntare o sulla leadership di costo o sulla differenziazione.

Tuttavia ciò non esclude che non possano essere attuate entrambe.

9.2 Le strategie di base

9.2.1 La leadership di costo

Con la leadership di costo, l’impresa, in una determinata ASA, riesce ad a operare in condizioni di costi totali da

poter applicare prezzi inferiori a quelli della concorrenza rispetto a un’offerta simile a quella dei concorrenti. Il

vantaggio di costo rappresenta una difesa efficace contro le forze concorrenziali in quanto:

-può meglio resistere a una guerra dei prezzi

-i bassi costi difendono l’impresa dagli aumenti imposti dai fornitori

-i bassi costi rappresentano una barriera contro l’entrata di eventuali nuovi concorrenti e una buona protezione

per i prodotti sostitutivi. Chi detiene un vantaggio di costo non può ignorare le basi della differenziazioni. Tra le

fonti tradizionali di vantaggio competitivo di costo vi sono:

-economie dimensionali (bassi costi medi unitari connessi a elevate scale operative o gestionali

-economie di apprendimento e di esperienza

-tecnologie di produzione

-disponibilità di privilegi

-velocità di adattamento della capacità produttiva della domanda

Il vantaggio di costo è influenzato dal modo di cui le altre attività vengono svolte. Si lega pertanto alla capacità

dell’impresa di intervenire nella riduzione dei costi connessa a collegamenti tra attività.

Per conseguire una posizione di vantaggio l’impresa deve disporre di una superiore capacità di controllo dei

cosiddetti vettori di costo: le variabili che concorrono a fornire il livello dei costi, in particolare quelle che

assorbono quote significative delle risorse aziendali, o incidono sulla creazione del vantaggio competitivo.

Nella misura in cui le fonti della dinamica dei costi sono sotto il controllo dell’impresa e nella misura in cui tale

controllo influenza il costo di attività che incidono significativamente sulla spesa globale del prodotto, l’impresa

può cercare di acquisire un vantaggio di costo tanto più duraturo quanto meno tale strategia risulta inimitabile da

parte dei concorrenti.

9.2.2 La differenziazione

Il vantaggio competitivo da differenziazione di realizza quando l’impresa, in una determinata ASA, è in grado di

realizzare una o più caratteristiche di unicità o superiorità secondo il cliente, che quindi è disposto a pagare un

premium price. Per differenziare il prodotto di può intervenire in vari modi:

-sulle caratteristiche atipiche del prodotto

-sul livello di qualità

-sul servizio immediato o personalizzato

-sulla rapida innovazione e adattamento dell’offerta

Più alta è la differenziazione minore è, a parità di condizioni, l’elasticità della domanda rispetto al prezzo. La

differenziazione dà luogo ad un vantaggio se i costi che l’impresa deve sostenere al fine di realizzare le

caratteristiche di esclusività risultano effettivamente inferiori al valore che il mercato assegna a tali caratteristiche.

La differenziazione difende l’impresa dalle forze concorrenziali. Per quanto riguarda i rivali diretti la

differenziazione riduce la sostituibilità, accresce la fedeltà della clientela, accresce la capacità dell’impresa di

fronteggiare gli aumenti imposti dai fornitori e ostacola l’ingresso di nuovi concorrenti.

Le fonti che danno luogo a differenziazione sono:

-capacità aziendale nei processi di design e enginering (innovazione tecnologica del prodotto)

-attività di promozione del prodotto

-attività di R&S di nuovi prodotti

-un’immagine di elevata qualità del marchio affermato.

Nel contesto competitivo di oggi è difficile riuscire a costruire un vantaggio competitivo duraturo su una strategia

di differenziazione. I processi imitativi portano ad affiancare alla differenziazione tangibile una intangibile, basata

su un insieme di supporti, servizi e adattamenti.

La differenziazione è un processo costoso, il suo costo dipende dagli specifici vettori di costo che influenzano le

attività oggetto di differenziazione. Data l’incertezza tra la reale natura e l’effettiva portata delle alternative di

differenziazione esistenti sul mercato esiste un divario tra valore reale e il valore percepito dall’acquirente. Questo

ultimo dipende dai segnali di valore che l’impresa trasmette all’acquirente e che concorrono a costituire le

premesse decisionali in base alle quali l’acquirente giudica il valore del prodotto. Il premium price deriva dal

valore reale e anche da quello percepito (nel lungo periodo tende ad azzerarsi, nel breve periodo diviene

un’ulteriore fonte di vantaggi competitivi). La difendibilità del vantaggio da differenziazione è influenzata dal fatto

che l’unicità dell’offerta continui a essere percepita tale dalla clientela, il che dipende anche dalle barriere

all’imitazione da parte dei concorrenti. All’elemento che innesca la differenziazione si associa un vettore di costo

stabilmente più favorevole rispetto ai concorrenti, oppure quando l’utilizzatore dei prodotti dovrebbe sostenere

ingenti costi di conversione per cambiare l’impresa fornitrice.

Focus: combinare economie di costo e differenziazione

Le imprese odierne, dato il panorama macroeconomico, devono perseguire due obiettivi:

-continua differenziazione del prodotto/servizio

-adattamento ai bisogni della clientela

La convivenza dei due obbiettivi avviene nella ‘’modularizzazione’’ del prodotto, ossia la decomposizione del

prodotto in parti standardizzate, consentendo di assicurare contemporaneamente benefici di costo e differenza

zione.

Sotto quest’ottica la modularizzazione è una delle basi della mass customization, infatti vengono recuperati alcuni

principi su cui era fondata la produzione di massa.

La standardizzazione è caratteristica delle parti nascoste del prodotto, mentre ciò che viene personalizzato è il

design esteriore

9.2.3 La focalizzazione

Con la strategia di focalizzazione l’impresa ricerca il vantaggio competitivo in uno specifico segmento di mercato.

È opportuno distinguere tra segmento e nicchia. Le strategie di nicchia sono strategie di focalizzazione con

differenziazione, considerando che l’impresa che le adotta si rivolge a una parte più piccola del mercato. La

nicchia si differenzia dal segmento per una dimensione limitata del target e per un elevato livello di

specializzazione. Le strategie di focalizzazione possono abbracciare più di un solo segmento e diversi segmenti

con forti interrelazioni. La strategia di focalizzazione è perseguibile se il segmento è soddisfacente sotto il profilo

dimensionale ed è in grado di accettare i nuovi costi che una focalizzazione necessariamente comporta

all’azienda fornitrice per gli adattamenti indispensabili, al fine di specializzarsi. Occorre che la strategia sia

sostenibile contro i concorrenti con ‘’obbiettivi ad ampio spettro’’. Occorre considerare la possibilità di sviluppo del

segmento cui ci si rivolge poiché l’impresa focalizzata e specializzata può incontrare difficoltà ad ampliare la sua

attività. La strategia di focalizzazione può generare importanti vantaggi per l’impresa che la persegue poiché può

alimentare la specializzazione. È per questo motivo che le strategie di focalizzazione sono intraprese da piccole e

medie imprese. I cambiamenti in corso nel contesto competitivo internazionale impongono alle piccole e medie

imprese un cambiamento nel modello competitivo. Negli anni ’80 e’90 nei distretti industriali la strategia di costo

ha fatto acquistare posizioni all’interno del mercato. La leadership di costo ha lasciato posto alla specializzazione

flessibile di tecnologie e attrezzature. Le piccole e medie imprese così sono riuscite a rispondere maggiormente

al mercato sviluppando una logica focalizzata e market oriented. Con gli anni ’90 invece l’innovazione di prodotto

è diventata la nuova frontiera.

9.3 Le fonti del vantaggio competitivo.

Un vantaggio competitivo deve essere difendibile il più possibile nel medio e lungo termine. La gestione del

vantaggio competitivo intende l’insieme delle decisioni e delle azioni che vengono avviate da un’impresa al fine di

realizzare e mantenere un effettivo vantaggio. Per poter individuare le fonti del vantaggio competitivo c’è la

catena di valore di Porter: questa rappresenta un insieme di interdipendenti attività generatrici di valore per i

clienti e connesse da legami e da un margine che si lega a quanto l’impresa sia capace di offrire un

prodotto/servizio per il quale i clienti sono disposti a pagare una somma di denaro superiore.

La creazione del valore varia a seconda della strategia: leadership di costo o differenziazione.

La catena del valore permette un’analisi sistematica delle attività che svolge un’azienda, per rilevare come queste

interagiscono tra loro. Questa va esaminata a più livelli:

-all’interno della singola business unit

-nelle diverse relazioni tra SBU

nelle relazioni con le catene del valore di soggetti esterni, a livello del sistema valore

-nelle

9.4 Le nuove fonti del vantaggio competitivo.

Alle fonti tradizionali del vantaggio competitivo vanno affiancate quelle ‘nuove’, tra le quali vi sono:

-il

il riconoscimento della centralità del cliente e l’orientamento alla customer satisfaction

-la capacità di riformulazione del business

-l’innesco

l’innesco e partecipazioni a efficaci reti del valore

-l’uso di tecnologie digitali

-messa a punto di nuovi modelli di business

9.4.1 La centralità del cliente e della customer satisafction

Se negli anni ’80 prevaleva l’interesse della qualità del

d

el prodotto e dei processi produttivi, negli anni ’90 muta

l’orientamento strategico aziendale. Uno degli obbiettivi deve riguardare la piena soddisfazione del cliente, il

quale diviene il punto di riferimento, per l’impresa, nel programmare e attuare i propri

pr opri piani. Nell’impresa si

riorganizzano i piani secondo i principi della customer satisfaction. Questa non è una tecnica ma una disciplina di

gestione e comportamento imprenditoriale. La customer satisfaction non solo deve tener conto dei clienti esterni,

esterni

ma anche di quelli interni. L’attenzione al cliente ha come conseguenza quella del rafforzamento della posizione

di mercato. I principali vantaggi della customer satisfaction sono:

-aumento della redditività

-stabilità nel tempo dei profitti

-riduzione dei rischi aziendali

-crescita dell’efficienza

Il top management deve saper coordinare gli sforzi di tutti i componenti dell’impresa e coinvolgere gli stessi nel

partecipare all’avanzamento dei processi di offerta del valore.

Occorre che l’impresa individui rapidamente e allinei i gap che possono crearsi nella percezione e nell’erogazione

di soddisfazione del cliente. Il concetto di valore richiama il rapporto tra benefici e sacrifici, attesi e percepiti dal

cliente. Qualità Legata al Servizio, Prodotto, Promozione

1.Valore percepito dal cliente Prezzo (Modello Ulaga e Chacour)

2. Benefici

-benefici core (fondamentali per l’impresa, un

Must per essere competitivi)

-benefici aggiuntivi Valore per il cliente

Sacrifici

-prezzo di acquisto

-costi di acquisizione

-costi operativi (Modello di Menon et al.)

9.4.2 La capacità di riformulazione dei business

Il vantaggio competitivo dell’impresa scaturisce dalla sua capacità di allineare il valore percepito e atteso dai

clienti e valore offerto dall’impresa e capacità di quest’ultima di trovare sempre nuove strade per incontrare il

valore desiderato. Queste nuove vie richiamano il ricorso a capacità di arricchire e riformulare l’offerta attraverso

elementi intangibili. Possono richiamare semplici attività di servizio e personalizzazione del prodotto o offerta di

situazioni che tengano conto di problemi specifici del cliente, sviluppo di modalità di erogazione del prodotto o

servizio e miglioramento dei processi interni al cliente nell’ottica di una migliore efficienza, efficacia e sostenibilità.

Di fronte a mercati sempre più competitivi molti ritengono che il modo di battere la concorrenza è smetterla di

combatterla, creando nuovi spazi di mercato incontestato, gli oceani blu. In questi, per un periodo di tempo

sostenibile, la concorrenza è irrilevante poiché le regole sono ancora da instaurare. Negli oceani rossi invece le

regole competitive sono ben note e i confini del business ben marcato.

Le strategie ‘oceano blu’, sono spesso intraprese da aziende di medie dimensioni, poiché queste agendo nel

campo della R&S, progettazione e innovazione, originalità e perfezione tecnica riescono a generare nuovi spazi di

mercato maggiormente difendibili dalla concorrenza, soprattutto nei paesi emergenti.

9.4.3 L’innesco e la partecipazione a reti di valore.

L’elemento cruciale per acquisire posizioni competitive e vantaggiose sul mercato è l’innesco e la partecipazione

a reti di relazioni che alimentano la circolazione di conoscenza e di processi di apprendimento. La formulazione,

generazione ed erogazione di un sistema di offerta composto da elementi tangibili e intangibili e che fa leva su

capacità di processo non può prescindere dalle reti di relazioni con una pluralità di attori del mercato in cui

l’impresa è coinvolta. Le strategie di business dell’impresa si basano sul controllo e sulla combinazione di risorse,

attività e processi tra loro complementari. La fonte di vantaggio competitivo consiste nel sapere operare in rete e

anche creare e coordinare reti di relazioni efficaci ed efficienti con partner dotati di know how e competenze

specialistiche e complementari. Si osserva che le imprese operano in supply chain o meglio in valu chain e si

caratterizzano per:

-centralità del cliente finale

-generazioni di valori in termini interattivi (co-generati)

-integrazione e interdipendenza tra attori della supply chain che rafforzano le relazioni reciproche.

La soddisfazione del cliente pertanto dipende dalle risorse e capacità della supply chain.

9.4.4 L’uso delle tecnologie digitali.

L’uso delle tecnologie digitali diviene sempre più elemento decisivo per incentivare e facilitare l’innovazione. La

convergenza media modifica la tradizionale catena del valore. Il cloud computing offre una nuova proposta ai

consumatori, alle imprese, aprendo spazi e opportunità prima inimmaginabili. L’adozione e il buon uso delle

tecnologie digitali offrono nuove opportunità competitive alle aziende sia suk piano della crescita di competitività

sui costi, sia sul piano della maggiore differenziazione e ampliamento dei mercati.

9.4.5 Nuovi modelli di business per nuove strategie competitive

Ogni impresa ha un proprio modello di business che risponde a 2 principali funzioni:

-la crescita del valore

-la cattura di (porzioni del) valore.

Un modello di business originale e distintivo può essere per la singola impresa una delle più importanti fonti di

vantaggio competitivo, migliore di un’idea, tecnologia o prodotto.

Il modello di business scaturisce dalla combinazione corrente ed efficace di una serie di elementi tra i quali

spiccano la value proposition, il target del mercato, la struttura della value chain dell’impresa che concorre alla

creazione ed erogazione del valore, meccanismi sottostanti la redditività e la strategia competitiva dell’impresa.

Tanto più l’impresa riesce a passare da un business model indifferenziato a uno più articolato, tanto più l’impresa

sarà in grado di costruire un vantaggio competitivo duraturo e difendibile. Il continuo cambiamento che

caratterizza i mercati impone di saper sempre rimettere in discussione il proprio business.

Johnson, Christensen, Kagermann identificano tre passi per determinare quando l’impresa debba cambiare il

proprio business model:

1. Dettagliare gli elementi positivi dell’attuale business model con riferimento tre elementi: customer value

proposition, formula alla base della redditività, risorse e processi chiave

2. Identificare i segnali che suggeriscano qualche cambiamento

3. Decidere se migliorare o reinventare il business model, ricercando, nell’eventualità, nuove capacità

competitive.

Focus: tipologie di modelli di business

-business model indifferenziato: concorre sui prezzi e disponibilità dell’offerta (basse aspettative sul prezzo, facile

reperibilità).

-business model differenziato: offerta in parte differenziata al fine di ampliare la clientela di riferimento

-business model segmentato: concorre su diversi segmenti

-business model che guarda all’esterno, per l’impresa che apre a nuove risorse e tecnologie di attori esterni

-business model che integra più processi: la collaborazione è parte integrata del processo

-business model come piattaforma adattiva: la collaborazione è nella comune visione di operare in forme

integrate di value chain.

Capitolo 10: Le scelte di progettazione organizzativa.

Si analizza l’organizzazione dell’impresa con attenzione sulla progettazione organizzativa, cioè sulla struttura

delle attività dell’impresa svolta dal management. Il tema è sviluppato evidenziando il legame tra pratiche

aziendali di progettazioni organizzative e teorie organizzative. L’obbiettivo è di dimostrare come gli approcci e le

prassi di progettazione abbiano precisi presupposti teorici che hanno definito le basi e orientato lo sviluppo. La

progettazione organizzativa non riguarda solo il disegno della struttura organizzativa ma ha per oggetto la

strutturazione delle attività relative a ciascun livello di analisi.

10.1 La progettazione organizzativa.

Il corpus teorico (derivante da molti anni di studi) rappresenta compiutamente il pensiero organizzativo; tuttavia

risulta differenziato per quanto riguarda (i) la visione dell’organizzazione presupposta, (i) intento descrittivo o

normativo delle proposte teoriche.

Il capitolo si concentra sulle teorie che sono caratterizzate:

-da un’interpretazione delle problematiche organizzative diretta ad individuare criteri e pratiche di intervento per la

loro soluzione

-da un intento normativo

I livelli della progettazione organizzativa sono:

1. Scelta di progettazione dell’organizzazione del lavoro (assegnazione modalità, definizione modalità,

responsabilità)

2. Scelte di progettazione dei processi di lavoro

3. Scelte di progettazione della configurazione organizzativa formale

4. Scelte di progettazione di confini organizzativi

5. Scelte di progettazione delle attività per la gestione delle persone

10.2 Scelte e progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone.

Sono tre le principali proposte di work design che appaiono storicamente adottate dalle imprese e rappresentano

ancora oggi (con varianti) il riferimento basilare della progettazione di organizzazione del lavoro:

1. Specializzazione del lavoro, standardizzazione dei compiti, dei metodi e dei tempi di svolgimento, controllo

affidato alla gerarchia.

2. Allargamento e arricchimento dei compiti assegnati

3. Assunzione del team work come unità di base per l’analisi e la progettazione del lavoro.

10.2.1.

Le pratiche di progettazione del taylorismo-fordismo sono nate dall’innesto di alcuni criteri di ingegnerizzazione

del processo di fabbricazione di grande serie elaborati da Ford sui principi basi dello Scientific Management di

Taylor.

I principi dello Scientific Management riguardano:

1. Traduzione delle pratiche di lavoro in regole scientifiche

2. La selezione dei lavoratori

3. La funzione del procedimento scientifico con le attività di operai e dirigenti

4. Ripartizione del lavoro tra operai e dirigenti.

Ai criteri del taylorismo si aggiungono quelli della fabbrica fordista:

1. L’ordinata progressione del prodotto attraverso la fabbrica

2. L’erogazione meccanica dei pezzi e del prodotto nella catena di montaggio (flusso di montaggio)

I criteri di progettazione organizzativa del modello appaiono adatti allo sviluppo d’industria di grande serie e poi di

massa del 1900. La progettazione organizzativa del lavoro è effettuata da appositi analisti e uffici ‘tempi e modi’

preposti alla codificazione delle tecniche quanto dei modi e dei tempi di esecuzione considerati ottimali. Le

procedure codificate esprimono la miglior soluzione possibile, one best way, in base del presupposto di una

razionalità assoluta a priori.

L’idea di macchina è sovente utilizzata per rappresentare la situazione di lavoro concepita secondo le pratiche di

progettazione organizza taylorista-fordista. Lo svolgimento delle attività presenta scostamenti rispetto alle

mansioni e alle procedure prescritte. Per far fronte a rischi di devianza hanno affiancato delle soluzione di

coordinamento seriale e standardizzato, forme di controllo tramite supervisione diretta. I principali vantaggi delle

pratiche tayloriste-fordiste sono:

-sviluppo della produttività

-specializzazione degli operatori

-riproducibilità dei compiti e delle situazioni di lavoro

-sostituibilità degli operatori

Allo stesso tempo vi sono numerose critiche:

-si creano situazioni di sfruttamento dei lavoratori

-si induce all’alienazione

-aumenta il conflitto sindacale

-si provoca una crescita eccessiva delle dimensioni dell’impresa

-aumentano i processi decisionali

Scheda 10.1: Criteri di lavoro secondo il modello taylorista-fordista

-Assegnazione stabile di compiti parcellizzati a individui separati

-Definizione rigida e standardizzata delle modalità e tempistiche di esecuzione.

-Separazione tra attività di esecuzione e di direzione

-Esclusione dell’iniziativa individuale

-Richiesta di capacità fisiche e psicomotorie tramite selezione

10.2.2. L’alternativa organicistica e lo studio delle motivazioni.

Dal Job Redesign (o Role Content) all’approccio competency-based.

Lo studio della fatica industriale ha attaccato il taylorismo alle sue basi: il rendimento varia non solo da individuo a

individuo, ma anche per individuo nell’arco della giornata di lavoro. Gli sviluppi dello studio della fatica e del

lavoro propongono soluzioni di ricomposizione del lavoro in termini di mansioni, arricchimento di contenuti e

lavoro di gruppo. Solo con Elton Mayo si è arrivati all’affermazione di un orientamento teorico diverso dal

taylorismo.

Ci si focalizza sulle relazioni interpersonali, sulle dinamiche di gruppo, sulla leadership, quindi sulle regole

informali che modificano o integrano le regole formali delle procedure. Con la nascita della psicologia sociale e

sociologia industriale le situazioni dell’impresa vengono viste in chiave sociale e umana.

L’idea di organismo sostituisce quella di macchina.

Si diffonde e si afferma la visione funzionalistica nell’interpretazione e nella progettazione organizzativa del lavoro

e dell’impresa, è la corrente delle Human Relation.

Tale corrente, col finire del secondo conflitto mondiale, viene supportata da correnti di studio di neo-relazioni

umame.

A fronte delle nuove flessibilità dei programmi produttivi e delle tecnologie impiegate, le mansioni assegnate al

singolo si ampliano e di richiede:

-capacità di iniziativa

-capacità di scelta tra le alternative nello svolgimento delle attività

-capacità di produrre modalità innovative di svolgimento dei compiti.

La visione delle neo-relazioni vede l’impresa come sistema aperto con interazioni con l’ambiente.

Il role content sostituisce il concetto di mansione: per ruolo si intende l’insieme delle prescrizioni e delle

aspettative relative a una posizione sociale. La focalizzazione sul ruolo orienta l’attenzione sulla dimensione

soggettiva del lavoro. La riflessione teorica indica in questo mutamento concettuale il fulcro dello spostamento

della progettazione organizzativa del lavoro sulla ‘centralità’ delle persone. Tale linea è continuata da recenti

approcci come competency-based approach che promuove l’identificazione delle capacità, conoscenze e

competenze per lo svolgimento del ruolo.

Scheda 10.2 I criteri di lavoro secondo il Job Redesign

-Job Enlargement: il lavoro assegnato è composto da vari compiti tra loro connessi, in modo da salvaguardare il

significato complessivo del lavoro da svolgere

-Job enrichment: il lavoro assegnato è una sequenza complessa di compiti, anche stimolanti e impegnativi

-Job rotation: l’operatore è chiamato a svolgere, in tempi diversi, attività di lavoro diverse.

10.2.3 L’approccio sociotecnico e il gruppo semiautonomo di lavoro.

Il gruppo semiautonomo di lavoro rappresenta una soluzione di progettazione organizzativa con amplia

applicazione negli anni ’70 e da decenni viene utilizzata come unità organizzativa di base da tutte le nuove

pratiche organizzative e gestionali. Tale soluzione trova la propria origine concettuale negli studi appartenenti al

cosiddetto ‘approccio sociotecnico’. Tale approccio serve a trovare metodi alternativi di analisi e intervento in

grado di aumentare la performance dell’impresa e di soddisfazione delle persone che in esse operano,

migliorando le qualità del loro lavoro. L’approccio sociotecnico assume come unicità di analisi del sistema tecnico

non solo il singolo compito ma l’operazione unitaria intesa come fase di lavoro in cui si verifica un cambiamento

nelle proprietà dell’input significativo ed essenziale rispetto al conseguimento dell’output desiderato e identifica

nelle cosiddette ‘variazioni tecniche’ le istanze o requisiti di efficienza che il sistema tecnico pone al sistema

sociale. Le attività di rilevazione, controllo e regolazione delle giacenze sono generate all’interno del processo

tecnico e sono svolte dalle persone in funzione di ruoli formali ed informali. L’idea del gruppo permette di tener

conto anche delle esigenze psicologiche dei lavoratori e della qualità nei luoghi di lavoro. I principali vantaggi

dell’utilizzo del gruppo semiautonomo di lavoro sono:

-miglioramento della produttività e qualità dei prodotti dovuti alla capacità del sistema sociale di auto-reggersi.

-miglioramento dell’efficienza del sistema dovuto alla riduzione dei costi di controllo

-miglioramento di alcuni indicatori sociali

Le principali critiche alla proposta sociotecnica e dei team è il fenomeno del ‘management by stress’, mentre la

critica al job redesign e role content è l’assunzione di ipotesi universalistiche circa la natura delle preferenze

individuali degli individui.

Scheda 10.3 Criteri di organizzazione del lavoro secondo l’approccio sociotecnico

-Assegnazione di un obbiettivo chiaro e condiviso relativo a una fase compiuta di lavoro

-Delega al gruppo di lavoro della serie di allocazione di compiti e definizione dei metodi

-Assegnazione di controllo e regolazione delle varianze ai membri del team

-Richiesta di sviluppo di competenze multifunzionali per favorire flessibilità, capacità di iniziativa e aumentare le

capacità di apprendimento

-Messa a disposizione del gruppo di tutte le risorse di cui si necessita per la realizzazione degli obbiettivi

assegnati

10.2.4 Il gruppo di lavoro come unità di base delle recenti formule e configurazioni organizzative

Dagli anni ’90 c’è una diminuzione di interesse verso l’indirizzo classico sociotecnico, anche se la soluzione del

gruppo di lavoro viene utilizzata come unità di base delle principali pratiche gestionali. Il gruppo di lavoro

rappresenta la nuova unità elementare dei più recenti assetti individuali in letteratura, essendo l’unità di base

delle strutture organizzative per processi e progetti dell’impresa modulare e dell’impresa a rete. I vantaggi quali

autonomia, empowerment, partecipazione, valorizzazione delle competenze individuali sono collegate alle

trasformazioni nelle modalità di organizzazione del lavoro delle persone all’interno del gruppo. Gli elementi

rispetto ai quali si evidenziano le alternative di scelta riguardano:

-definizione del ruolo assegnato al team leader (funzione di supporto o consiglio, controllo, modalità di elezione)

-caratteristiche dei compiti assegnati ai membri del gruppo di lavoro e di modi, tempi e strumenti per il loro

svolgimento

-definizione dei livelli retributivi (in base alla skin evaluation o al job evaluation

-grado di partecipazione degli operatori alle scelte di progettazione del lavoro del gruppo (minimal critical

specification)

10.3 Scelte di progettazione dei processi di lavoro

Le scelte di progettazione delle relazioni intra-organizzative sono finalizzate al miglioramento della performance

d’impresa. Si analizza la Total Quality Management e Business Process Reengeneering, intesi come approcci

post-fordisti.

10.3.1 I Total Quality Management e le pratiche Kaizen

Il tema della qualità d’impresa nasce negli USA anche se è utilizzato nelle pratiche e esigenze giapponesi.

Gli anni ’50 e ’60 sono un simbolo dell’industria giapponese che adottò il sistema di Qualità Totale. La biografia di

Deming riflette la natura di questo approccio che unisce un forte orientamento all’utilizzo di strumentazioni

statistiche per l’analisi e il controllo dei processi di lavoro e ricorso intensivo a procedure standard per la loro

regolazione. Gli elementi alla base del TQM sono:

-L’adozione d una strategie orientata al perseguimento della qualità (non deve essere in contrasto con la ricerca

di una maggiore efficienza)

-La qualità deve essere intesa come qualità attesa e percepita dal consumatore.

-L’obbiettivo della qualità on riguarda solo i prodotti e servizi ma anche i processi costantemente rinnovati.

Dal punto di vista gestionale e organizzativo il perseguimento di obbiettivi di qualità comporta l’assunzione di

scelte schematizzate nel PDCA (plain-do-check-act) o ciclo di Deming.

Sia le attività di prevenzione che miglioramento comportano il coinvolgimento del personale con l’azienda.

Il limite principale del TQM è rappresentato dal ruolo centrale della standardizzazione del prodotto che potrebbe

generare un ingessamento o burocratizzazione dell’azienda.

10.3.2 Il Business Process Reengeneering.

Il BPR è definito come l’insieme delle tecniche e e degli strumenti di analisi e di intervento volti a ripensare la

catena delle attività aziendali in logica di processo a partire dall’obbiettivo di recuperare efficienza e del

miglioramento della performance aziendale.

Il punto centrale è la definizione di ‘processo’inteso come una sequenza di operazioni e di attività concatenate

che possono attraversare trasversalmente le funzioni, le specializzazioni disciplinari e i confini aziendali, riferibili a

obbiettivi specifici.

Le motivazioni del ridisegno solo da collegare al fatto che una nuova visione basata sui processi consente di

migliorare la presentazione finale offerta al cliente.

L’intervento di riprogettazione può comportare scelte di riprogettazione dei:

-confini

-elementi della struttura organizzativa

-elementi di organizzazione del lavoro (Process Owner)

Il PO è la figura cui l’impresa attribuisce la responsabilità dei risultati del processo. Questo interviene sul flusso

delle attività delle funzioni aziendali che operano sul processo, governo, controllo, supporto. Può

-essere dotato di autorità gerarchica formale se è responsabile di una unità organizzativa e interviene sugli

strumenti di direzione. È quindi un manager line delle unità aziendali

-non essere dotato di autorità gerarchica. Fa leva sulla persuasione, influenza, fiducia, non potendo intervenire

direttamente sulle dinamiche di processo aziendale

Ci sono due approcci alla reingegnerizzazione:

1. BPR incrementale, il cui obbiettivo consiste nell’ottimizzazione/semplificazione dei processi aziendali tramite

cancellazione di disfunzioni e inefficienze. È un approccio analitico (o Bottom-up) poiché la riprogettazione dei

processi è preceduta da una dettagliata analisi delle attività aziendali, come i processi intra-organizzativi.

2. BPR radicale, il cui obiettivo è la realizzazione di un cambiamento radicale rispetto alla situazione corrente

dell’impresa al fine di ottenere un miglioramento significativo delle misure di performance critiche come il costo, la

qualità, il servizio e il valore. Si parla di un approccio creativo.

Tutto deve essere ripensato secondo la logica del ‘foglio bianco’.

Il BPR radicale può rappresentare uno strumento efficace per il miglioramento delle prestazioni dell’impresa

poiché può realizzare una discontinuità rispetto alla gestione corrente.

Elevati sono, tuttavia, i rischi di insuccesso o fallimento, legati alla cancellazioni di elementi chiave dell’impresa o

sostituzione di ruoli tradizionali funzionali con altri. È consigliato un attento approccio alle caratteristiche peculiari

dell’azienda (firm specific)

10.4 Scelte di progettazione della configurazione formale dell’impresa

Questo terzo livello di progettazione aziendale (livello macro) ha come finalità il disegno della struttura

organizzativa intesa come:

-configurazione formale

-specializzazione orientale (scelte di aggregazione di posizioni in unità organizzative)

-specializzazione verticale (assegnazione dell’autorità formale, responsabilità e obbiettivi alle unità organizzative)

L’intervento sulla struttura organizzativa dell’impresa si configura come uno strumento tramite il quale la

coalizione dominante di un’impresa codifica le scelte di ripartizione del potere decisionale formale e vede

riconosciuta la propria posizione di controllo.

10.4.1 I principi di progettazione della struttura formulati dalla scuola classica dell’organizzazione

Il concetto di struttura organizzativa come configurazione formale dell’impresa trova i propri fondamenti teorici nei

principi di amministrazione e direzione dell’impresa prodotti dalla Administration Science (che insieme allo

Scientific Management formano la scuola classica dell’organizzazione).

La proposta dell’organigramma come rappresentazione grafica della struttura si deve a Faylol che descrive la

disposizione delle varie unità aziendali come relazioni di sovra-subordinazione. Bisogna definire quella che è la

struttura gerarchica, intesa come strumento razionalmente costituito per garantire lo svolgimento d’attività

d’impresa. La struttura che ne deriva è nota come forma gerarchico-funzionale che è il risultato dell’applicazione

di alcuni classici principi della teoria dell’amministrazione di Faylol. Essi prescrivono:

1. Specializzazione funzionale

2. Separazione funzionale dei poteri

3. Accentramento del potere decisionale e da qui distribuito ai vari organi aziendali attraverso processi di delega e

nel rispetto del principio scalare

4. Ampiezza di controllo

5. Divisione tra organi line e staff.

10.4.2 I principi della progettazione della struttura secondo la teoria delle coincidenze

Dal 1960 la struttura si studia attraverso la teoria delle competenze che condivide i seguenti elementi:

-Adozione della prospettiva funzionalistica e sistemica

-Tentativo di spiegare la varierà delle configurazioni strutturali sulla base dei fattori contingenti

-Indicazione al management di scegliere tra alternative strutturali seguendo il criterio dell’adattamento di fattori di

contesto

Tale approccio è contingentista poiché spiega la varietà della struttura riscontabile nella realtà sulla base del

condizionamento esercitato dai fattori contingenti. Il cambiamento organizzativo permette l’adattamento al

contesto esterno o interno e consente il ripristino di efficienza dell’impresa. La ricerca della soluzione ottima è

fornita dalla soluzione più adatta alle caratteristiche di un fattore nel contesto considerato. Una possibile

classificazione fa riferimento alle variabili di contesto (dimensione, tecnologia, ambiente e strategia) messa in

relazione con la scelta della struttura organizzativa

Struttura e dimensione

Si ridanno agli studi di Aston che arriva al concetto di dimensione mettendo in rapporto le differenze ottenute dai

valori assunti dagli indicatori.

Scheda 10.5 La letteratura organizzativa sulla piccola impresa.

Nell’ambito di studi tra piccole imprese e scelte organizzative si possono evidenziare due correnti di pensiero:

-quella di Aston che considera la dimensione il fattore organizzativo per eccellenza e non varia in base al

contesto in cui opera. In tale senso la piccola impresa ha una struttura semplice o elementare.

-altri studi invece sostengono la varietà anche all’interno delle piccole imprese considerando la dimensione come

una delle varianti per effettuare scelte strutturali (in quanto vi sono anche altri fattori contingenti capaci di

influenzare tali meccanismi).

Struttura e tecnologia

Secondo Woodward a gradi diversi di sviluppo tecnologico corrispondono diverse modalità di progettazione

dell’organizzazione aziendale.

Struttura e ambiente

L’influenza di questa variabile è molto importante nella teoria delle contingenze proprio in relazione alla

concezione dell’impresa come organo vivente. Burns e stalker distinguono il sistema meccanico adatto a

condizioni di stabilità con soluzioni rigide e il sistema organico adatto a situazioni dinamiche con soluzioni

flessibili.

Lawrence e Lorsch, invece, introducono il concetto di differenziazione organizzativa sostenendo che

l’adattamento all’ambiente deve riguardare anche le singole parti. L’integrazione tra queste ultime è necessaria al

fine di assicurare l’unità degli sforzi e il raggiungimento del fine comune.

(Scheda 10.6) Gli strumenti che consentono tale integrazione sono: gerarchia, posizioni o ruoli di collegamento,

task force, comitati internazionali, gruppi di lavoro, programmi operativi; strumenti in grado di risolvere i problemi

di comunicazione e conflitti tra membri di unità organizzative differenziate, favorendo il dialogo e la

collaborazione.

Struttura e strategia

Ansoff e Brandeburg hanno dato un ampio contributo hanno presentato un tipo di classificazione mediante la

quale le strutture vengono presentate come modelli utilizzati in relazione alle scelte strategiche e al contesto

ambientale di riferimento. Altro contributo importante è quello di Mintzberg il quale propone una nuova

classificazione delle forme strutturali che vengono presentate non in evoluzione, ma continuano ad essere

presentate secondo la dicotomia tra strutture rigide e flessibili.

10.4.3 I criteri di progettazione e di valutazione delle soluzioni strutturali

Progettazione delle strutture organizzative

Per le scelte da compiere per il disegno delle strutture organizzative ci sono due criteri:

1. Il primo è rappresentato dal raggruppamento in base alle attività svolte // in unità organizzative

(specializzazione orizzontale). Si distinguono due criteri di raggruppamento:

-in base alle attività svolte, alle funzioni e/o alle conoscenze richieste dalle attività che implica di aggregare in

unità separate le posizioni caratterizzate dallo svolgimento di attività analoghe sotto il profilo della funzione svolta

o dell’affinità delle conoscenze tecnico-disciplinari richieste

-in base all’output, ossia in base ai risultati dell’attività svolta, ai loro destinatari che implica di aggregare in

un’unica unità organizzativa le attività richieste per la realizzazione dell’output finale.

2. scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale formale e di assegnazione delle responsabilità

gerarchiche. Da ciò derivano il grado di accentramento/decentramento, il numero dei livelli gerarchici, le

articolazioni in organi di staff e line

L’utilizzo della dicotomia accentramento/decentramento, però,se da un lato si ispira a obiettivi di sintesi e

semplificazione, dall’altro rischia di non riuscire a cogliere la complessità dei processi decisionali concreti e

richiede a livello di indagine empirica il ricorso ad altri concetti per la sua quantificazione.

Il metodo di utilizzazione di modelli, inoltre, permette di individuarne 3 con alcune varianti.

Nella creazione di configurazione possono esserci criteri di specializzazione in corrispondenza di tutti i livelli. Ciò

rende difficile trovare in modo univoco la natura della configurazione organizzativa di un’impresa. La letteratura

parla di ibridi organizzativi, ossia strutture organizzative che presentano caratteristiche proprie di una

u na

configurazione, ossia costruite combinando più basi di raggruppamento.

[Scherma di raggruppamento per: funzioni, conoscenze capacità, prodotto, area geografica, cliente, processo]

Valutazione comparata a fini di scelta della soluzione adottabile

Tale valutazione comparata delle alternative strutturali può essere adottata alle esigenze aziendali. Le forme

strutturali fondamentali e le loro principali varianti vengono illustrate presentandone:

-i principi costitutivi

-i vantaggi/svantaggi di debolezza

-le

e condizioni di contesto che rendono efficace ed efficiente il loro utilizzo

Le indicazioni normative suggeriscono che l’adozione di una specifica alternativa di progettazione risulta

conveniente quando le condizioni di contesto consentono di sfruttare benefici

ben efici e ne rendono sopportabili i costi.

I problemi sorgono quando il successo dell’impresa è legato alla realizzazione di obbiettivi multipli e contrastanti

tra loro. La risposta all’aumentata complessità ambientale è stata l’introduzione di forme organizzative

organiz

zative più

articolate. Nessuna forma organizzativa ha trovato spazio allo stato puro. Per questo la letteratura mainstream

ritiene che serva la diffusione degli ibridi organizzativi dato che sono più adatte ai cambiamenti in atto nel

contesto strategico-ambientale.

Alcuni autori hanno cambiato l’approccio alla progettazione della struttura organizzativa considerandola come

‘definizione di alcune regole e processi di combinazione e composizione di elementi organizzativi capaci di

costruire soluzioni in grado di adattarsi a qualsiasi situazione di contesto’.

10.4.4 Le strutture organizzative

La struttura funzionale

La struttura funzionale si caratterizza per l’adozione di raggruppamento su base funzionale delle unità di primo

livello (funzioni) e l’assegnazione di responsabilità gerarchiche funzionali separate. Al vertice spettano le decisioni

strategiche e vengono delegate ai dirigenti funzionali le decisioni di tipo direzionale e operativo.

Vantaggi:

-favorisce l’efficienza in condizioni di stabilità

lità ambientale

-sviluppo di conoscenze specialistiche

Svantaggi:

rigidità strutturale dovuta al sovraccarico informativo e decisionale al vertice, e alle difficoltà di comunicazione tra

-rigidità

unità funzionali.

Per questi svantaggi si è pensato di sviluppare

are strutture funzionali modificate. Le modifiche consistono:

-nell’inserimento

nell’inserimento di posizioni di collegamento di tipo commerciale e tecnico produttivo

-nell’istituzione di organi di integrazione.

Tali ruoli non dispongono di autorità gerarchica, quindi per far raggiungere gli obiettivi di natura commerciale o

tecnica devono ricorrere ad altre basi di potere cercando di orientare le scelte delle unità funzionali le cui attività

risultano necessarie per la realizzazione del prodotto in questione.

La struttura divisionale

Nella struttura divisionale di primo livello le unità organizzative vengono costituite raggruppando le attività

collegate:

-a uno specifico prodotto offerto

-svolto in una determinata area geografica

-destinato alla soddisfazione di bisogni di un gruppo di clienti/segmento mercato/canale di distribuzione

Il vertice delega ai responsabili di divisione le decisioni operative mentre mantiene l’accentramento delle sue

decisioni:

-elaborazione della strategia complessiva

controllo della performance delle divisioni

-definizione dei sistemi di

-allocazione

allocazione delle risorse finanziarie tra le diverse funzioni

Il livello di autonomia decisionale e l’ambito di decisioni attribuita ai dirigenti variano da ambito ad ambito

Vantaggi:

-flessibilità operativa

Svantaggi:

-problemi

problemi di inefficienza dovuti alla duplicazione delle attività funzionali presso le divisioni

-proliferazione

proliferazione degli staff centrali con compiti di produzioni di standard

-rischio di conflittualità

-problemi di comunicazione e pianificazione

-inconvenienti dovuti alla forma funzionale

La configurazione a gruppo è quella più diffusa e le varie divisioni sono società dotate di autonomia giuridica.

La struttura a matrice

Tale struttura si definisce a matrice perché usa un duplice criterio di raggruppamento

raggr uppamento delle attività per funzioni e

per risultato. Vi sono due caratteristiche distintive:

-istituzione

istituzione di una duplice linea di autorità gerarchica derivante da processi di delega di potere decisionale

-doppia

doppia dipendenza dei membri della struttura, dal responsabile dell’unità funzionale al responsabile di progetto.

La forma a matrice o adhocratica è adatta in presenza di attività che richiedono la necessità di mantenere e

sviluppare competenze professionali e per soddisfare le esigenze di processi complessi

compl essi ma di durata

temporanea.

Ha delle analogie con la struttura funzionale modificata ma differisce per l’attribuzione di potere decisionale

formale all’organo di primo livello (Project manager)

Vantaggi:

-coniuga flessibilità sul piano operativo, strutturale e strategico con il mantenimento di economie di

specializzazione.

Svantaggi:

-complessità della gestione

-difficoltà di funzionamento

-conflittualità

conflittualità tra i manager di unità per risorse comuni

-attribuisce compiti e responsabilità

-sovraccarichi informativi

-elevati costi annui

-tempi eccessivi per meeting e riunioni

La struttura per processi

È avvenuta nei primi anni del 1900 con l’introduzione dei BAR. Nella sua formula pura la struttura per processi

implica la costituzione di un’attività di primo livello, raggruppando le attività appartenenti ad un medesimo

processo aziendale. Le caratteristiche sono:

-individuazione

individuazione di un numero limitato di processi chiave e attribuzione di un potere decisionale e formale a

manager di primo livello.

-ricorso

rso ai lavori di gruppo come modalità di base di organizzazione del lavoro.

-abolizione

abolizione del criterio di raggruppamento delle attività per aree funzionali.

-consistente

consistente ricorso a tecnologie informatiche

-cambiamento

cambiamento delle modalità di gestione delle persone.

Vantaggi:

-miglioramento

miglioramento delle performance di processo in termini di ottimizzazione, riduzione degli sprechi, e nessuna

focalizzazione

-riduzione

riduzione dei costi di struttura dovuti all’eliminazione/riduzione dei livelli intermedi.

-benefici derivanti dal lavoro

o in team. Non c’è nessuna impresa con una struttura pura.

10.5 Scelte di progettazione dei confini organizzativi

Make or buy

La progettazione organizzativa riguarda anche i rapporti con l’esterno e le scelte di divisione del lavoro tra

l’impresa e gli altri soggetti con cui questa intrattiene relazioni di scambio, sia le scelte di coordinamento e di

governo dell’impresa. Il tema di cambiamenti dei confini esterni (scelta di assetto delle relazioni intra-

intra

organizzative) ha acquisito una posizione di rilievo

rili evo anche negli studi organizzativi in relazione alla tendenza a

rinunciare al presidio diretto di attività e privilegiare le soluzioni di outsourcing e di costruzioni di reti di imprese.

Le imprese vedono nell’esternalizzazione di parti sempre più importanti

importa nti della propria attività il raggiungimento e

il consolidamento del vantaggio competitivo. Ci sono varie teorie ed analisi sul concetto organizzativo.

organizzativo

La teoria dell’economia dei costi di transizione di Williamson assume come concetto base e unità di analisi la

transazione e considera l’organizzazione come una ‘struttura di governo delle transazioni’, la scelta di

internalizzare o esternalizzare (ricorrere al mercato) si basa sulla scelta della natura dei costi per produrre o

esternalizzare. Il disegno dei confini si pone per Williamson come un problema di scelta dei confini efficienti da

risolvere attraverso valutazioni di costo orientate alla ricerca della soluzione più efficiente. I limiti di questa teoria

sono nel criterio adottato nella scelta del make or buy basato esclusivamente su considerazioni di natura

economica e valutazioni di efficienza che tende a trascurare valutazioni di efficacia, capacità e competenze.

Secondo alcuni studi all’interno dell’indirizzo della resource-based-view theory, le imprese tendono a ridefinire i

propri confini sotto la guida di operazioni strategiche oltre che di ricerca di flessibilità dei costi. La

concentrazione sulle core capabilities può portare a dei rischi. La variabilità del contesto ha portato allo sviluppo

e alla diffusione di nuove forme organizzative.

La fabbrica modulare

L’idea di modularità entra a far parte del linguaggio organizzativo negli anni ’90 ed è connesso al concetto di

modularità progettuale ed organizzativa. Questo presuppone la possibilità di distinguere il processo di

progettazione e di produzione del prodotto in un insieme di componenti complesse contigui (moduli) che

possono essere osservati da un punto di vista funzionale o progettuale (affidate ai fornitori).

All’impresa committente restano affidate le fasi di pianificazione e assemblaggio di moduli.

Vantaggi:

-riduzione della complessità produttiva e tempi di ciclo.

-snellimento della struttura

-focalizzazione sulle attività a maggior valore aggiunto

-specializzazione di livelli operativi

Rischi (evidenziabili nel lungo periodo):

-di sviluppo di attività a elevato contenuto intellettivo che può mettere in pericolo la capacità dell’impresa di

sviluppare e trattenere il capitale intellettuale

L’impresa a rete

Nella ricerca organizzativa sulle relazioni reticolari, con il termine network o ‘forma-N’ si identificano sia la rete

interna sia la rete esterna (o ‘rete di imprese’)

La prima presenta analogie con l’organizzazione modulare e per processi. La seconda comporta due ordini di

scelte:

-scelta di divisione del lavoro tra imprese guida e imprese appartenenti alla rete

-scelta di governo e coordinamento strategico delle relazioni contrattuali con attori della rete.

Le soluzioni concretamente adottate sono molteplici e sono costruzioni di relazioni di patnership strategico-

operativa con i fornitori e consistono nelle seguenti scelte:

-sviluppare con i fornitori critici o di primo livello relazioni contrattuali di tipo diverso dal contratto di fornitura.

-condividere con i fornitori spazi, risorse e strumenti

-condividere tecnologie e strumenti informativi per lo scambio di informazioni

10.6 Recenti tendenze nella progettazione organizzativa.

Il principio guida che orienta nuove soluzioni strutturali è il perseguimento di obbiettivi multipli di

efficienza/specializzazione e di flessibilità/polivalenza connessi all’evoluzione di contesti competitivi.

La diffusa tensione verso il raggiungimento i questi obiettivi fa si che è possibile riconoscere nelle soluzioni

strutturali adottate dalle imprese alcune caratteristiche comuni e ricorrenti

-riduzione del numero di livelli gerarchici e di staff

-impiego dei team e dei gruppi interfunzionali che operano come unità semiautonome.

-attuazione delle politiche di esternalizzazione e creazione e governo di reti collaborative, con conseguente

aumento della variabilità e mobilità dei confini formali esterni.

-uso intensivo di tecnologia di informazione, intese come lo strumento di supporto per la realizzazione delle

scelte precedenti.

Non c’è un superamento delle logiche operative tradizionali, è opportuno parlare di compresenza o

combinazione all’interno di una stessa impresa di esigenze strategiche e di equilibri di potere che spesso

portano ad esigenze contrastanti tra di loro.

Il risultato di un orientamento diretto a sovrapporre e combinare logiche organizzative diverse è la costruzione di

assetti organizzativi di non facile definizione.

Le soluzioni strutturali concretamente adottate sono sempre meno riconducibili a modelli o soluzioni tipiche.

Per questo vengono utilizzati gli ibridi organizzativi. Più che basato su modelli tipici, il disegno organizzativo è

un processo creativo che implica per il manager di procedere alla progettazione scegliendo criteri più coerenti

alle esigenze specifiche della singola impresa.

Capitolo 13: La performance strategica.

Vi sono quattro aspetti della performance strategica:

-performance competitiva, ovvero la capacità dell’impresa di soddisfare le attese della domanda mediante

offerte capaci di battere la concorrenza

-performance sociale, quando l’impresa è capace di comporre le attese differenziate degli attori sociali,

perseguendo le finalità strategiche senza compromettere la sopravvivenza aziendale.

-performance collegata ai processi interni, dove all’innovazione e all’apprendimento vengono richiamate le

criticità degli aspetti in un contesto iper-competitivo.

-performance economico-finanziaria viene esplicata ricorrendo agli indicatori di bilancio e ai principali metodi di

valutazione del capitale economico.

13.1 Il concetto di performance e le esigenze della sua valutazione

Nella prospettiva manageriale, la performance si riferisce ai risultati d’impresa, di un business, di un gruppo di

persone, eccetera. A volte la performance viene intesa come capacità di soddisfazione, in termini di creazione

di valore, per gli Stakeholder.

È utile distinguere tra indicatori e dimensione della performance. La dimensione è l’ambito di osservazione dei

risultati e riguarda:

-la sfera competitiva, sociale, reddituale (Coda)

-la sfera competitiva, finanziaria, qualitativa, della flessibilità, del grado di utilizzo delle risorse e dell’innovazione

-la sfera competitiva, dei processi interni, dell’apprendimento e dello sviluppo, economica e finanziaria.

Per il controllo è rilevante la strategia dell’azienda declinabile a livello:

-aziendale

-divisionale

-funzionale.

Si parla anche di controllo:

-strategico (valutazione delle strategie in essere)

-divisionale (valutazione del grado realizzativo del budget, sistema di obiettivi e sotto-obiettivi)

-operativo (monitoraggio delle attività svolte dai dirigenti e del personale di linea)

Gli indicatori di performance sono parametri finalizzati a misurare i risultati negli ambiti e nelle dimensioni che si

desidera analizzare. La valutazione della performance si può declinare in base alle differenti esigenze

conoscitive del management, e in funzione del livello organizzativo identificato. La valutazione a livello

strategico aziendale in chiave olistica valuta il grado di avanzamento e validità delle premesse e ipotesi.

L’approccio converge con sorveglianza strategica qualificato come processo continuo di monitoraggio delle

variabili critiche emergenti dal sistema informativo aziendale e come azione di vigilanza rivolte ad assicurare il

regolare svolgimento delle attività.

Le dimensioni considerate sono quelle:

-competitive

-sociali

-relative ai processi interni, come l’innovazione e l’apprendimento

-economico-finanziaria

Si assume una valutazione della performance intesa come controllo strategico. È un’attività che persegue

diverse finalità. Se l’andamento della performance risulta positivo allora l’impresa sta perseguendo le giuste

finalità. Se invece risultasse negativo, il monitoraggio evidenzia che il percorso strategico non è armonioso e è

necessario superare situazioni di crisi o fallimento. In sintesi si tratta di controllare la validità nel tempo

dell’orientamento strategico dell’impresa verificando se le ipotesi a sostegno delle strategie perseguite sono

ancora fondate e se l’implementazione delle decisioni strategiche proceda adeguatamente rispetto a quanto

ipotizzato e rispetto alle emergenze ambientali percepibili mediante sorveglianza strategica. L’andamento della

performance è temporalmente ex post rispetto alla fase di formulazione che, per il carattere multidimensionale,

richiede il ricorso a vari indicatori inseriti in una mappa concettuale che possa consentire un consapevole

governo d’impresa.

L’attività di diagnosi strategica può essere posta in essere da soggetti esterni (autodiagnosi) o da soggetti

esterni, con cadenze temporali occasionali o continuative, di norma attuate successivamente all’avvio di un

percorso strategico.

13.2 La performance competitiva

Il successo competitivo attiene alle singole ASA e si manifestano attraverso un’attività potenzialmente o

durevolmente superiore. Il conseguimento del successo competitivo dipende dalla detenzione di competenze

distintive. Il successo competitivo è il primo fattore che permette di creare valore per gli stakeholder. Questo

impone che:

-le offerte economiche siano vendute a un prezzo inferiore

-siano attuati sacrifici di lungo termine e relazionali inferiori (economici, temporali, psicologici) inferiori ai

concorrenti

-le offerte aziendali, a parità di prezzo, propongano agli acquirenti un set di lungo termine di lungo termine

relazionali percepiti come superiori rispetto a quelli proposti.

13.2.1 Gli indicatori della performance competitiva.

Gli indicatori che qualificano lo stato di salute sono:

1.Il grado di concentrazione della clientela. Con un portafoglio equilibrato di clienti probabilmente si ha

un’equilibrata situazione competitiva.

2. La quota di mercato posseduta e la sua evoluzione nel tempo.

3. L’andamento delle vendite e il tasso di successo tra preventivi effettuati e ordini acquisiti

4. Il grado di soddisfazione della clientela e il numero dei reclami (customer satisfaction index)

5. Tasso di fedeltà della clientela e durata media della relazione con i clienti (la sua utilità dipende dal fatto che

spesso a elevati tassi di vendite non corrispondono tassi elevati di fidelizzazione dei clienti)

6. Immagine percepita dai clienti (sancisce la capacità o incapacità dell’impresa di comunicare la propria identità

di marca)

7.L’evoluzione del posizionamento competitivo rispetto ai concorrenti

13.3 La performance sociale.

Nella performance sociale si pone attenzione sulla soddisfazione degli interessi degli Stakeholder o coloro che

apportano interessi nell’impresa. Le moderne teorie manageriali sottolineano che il duraturo successo

dell’impresa implica la capacità del management di condurre l’impresa soddisfacendo le attese di valore dei vari

attori sociali portatori di interessi non sempre convergenti tra loro, a partire dalle attese dei proprietari. Per

trasmettere valore agli Stakeholder è necessario avvalersi ai ‘giochi a somma positiva’: dallo scambio sociale

tra l’impresa e gli Stakeholder possono avvantaggiarsi entrambi i soggetti scambisti con reciproca soddisfazione

tale da favorire il consolidamento delle relazioni sociali basate sulla fiducia e la costruzione della legittimazione

sociale dell’impresa. Tutto ciò implica anche altri vantaggi sulle altre dimensioni della performance.

13.3.1 Gli indicatori della performance sociale.

1. ROR, Reaturn on Relationship, ossia il tasso di rendimento delle relazioni sociali. Se >0 le relazioni impattano

positivamente, se <0 sono poco utili per questo fine. L’avvio di reti relazionali, pertanto, va visto anche in

quest’ottica, al fine di comprendere il grado di ‘convenienza’ e utilità.

2. Grado di soddisfazioni di dipendenti e collabratori, che poggia le sue basi sulla considerazione che la

soddisfazione del dipendente è strettamente collegato a quella dei clienti

3. Grado di turnover o assenteismo dei collaboratori. Se assumono valori modesti emerge una situazione

positiva, presupposto per garantire processi di innovazione e apprendimento di percorsi competitivi

4. Grado di soddisfazione dei vari portatori di interesse, e livello di fiducia o conflitto con essi. Se <0 esistono

tensioni nell’impresa. Se >0 l’impresa può sfruttare il capitale di fiducia che è alla base per il mantenimento

dell’armonia. Tale capitale può anche essere investito nel mercato per favorire lo sviluppo competitivo (accordi

di cooperazione strategica)

5. L’immagine percepita dai portatori di interesse (se buona genera vantaggi di varia natura. Se negativa si

perde il grado di valorizzazione delle risorse. È un fattore di indebolimento della formula strategica).

6. Il grado di rispetto delle normative di varie materie (Focus, Bilancio ambientale, sociale, disostenibilità)

7. Il livello di investimenti per iniziative di beneficienza, redazione del bilancio sociale o di altri report di

sostenibilità.

13.4 La performance sei processi interni, di innovazione e di apprendimento.

I fattori critici di successo mutano rapidamente e parallelamente impongono cambiamenti continui nelle

competenze distintive possedute dalle imprese, obbligandole a strategie di innovazione continua, nei processi,

nei prodotti, nei mercati, nelle competenze possedute e nei mercati manageriali.

13.4.1 Gli indicatori della performance dei processi interni, innovazione e apprendimento

Gli indicatori sono molteplici, tanti quanti sono i traguardi oggetto di monitoraggio:

1. qualità ed efficienza del processo produttivo, misurabile mediante gli andamenti della percentuale degli

sprechi sul fatturato e dei turnover delle scorte di magazzino.

2. Innovazione in R&S, numero brevetti, tasso di innovazione dei processi. Tali valori identificano il grado

dimensione verso il nuovo e mostrano il potenziale competitivo che l’impresa sta predisponendo per il futuro.

3. Procedure rivolte alla generazione di conoscenza organizzativa.

4. Qualità dei sistemi di gestione delle risorse umane. Mettono in luce il capitale intellettuale, individuale e

strutturale dell’impresa. Valutano la performance innovativa sotto il profilo organizzativo.

5. Efficacia ed efficienza dei sistemi operativi (sistema di pianificazione e controllo, informativo, di decisione)

6. Natura della cultura organizzativa. Questa può essere un alleato nella guida delle persone verso gli obbiettivi

organizzativi o ostacolo alla performance se non è in sintonia con le componenti e i processi aziendali.

13.5 La performance economico-finanziaria.

L’analisi delle performance reddituali e finanziare può essere svolta con ausilio delle tecniche delle analsi di

bilancio, che hanno dei componenti:

-oggettivi (strumenti e metodologie)


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DESCRIZIONE APPUNTO

Sunto per l'esame di Economia e Gestione delle imprese e del prof. Ferrucci, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Economia e Management delle imprese, Di Bernardo. Gli argomenti trattati sono: varietà dei contesti nazionali e settoriali, varietà dimensionale e di governance dell'impresa, varietà delle imprese: resourced based theory; sviluppo delle imprese:strategie,modelli e strumenti per la crescita; l'analisi per la scelte strategiche; le strategie corporate: principali tipologie; le strategie di fronteggiamento della crisi aziendali; le strategie di business; le scelte di progettazione organizzativa; la performance strategica: responsabilità sociale e sostenibilità; l'innovazione; i sistemi produttivi e la produzione; la logistica e la supply chain management; la gestione de processi di marketing; la distribuzione commerciale.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (PERUGIA - TERNI)
SSD:
Università: Perugia - Unipg
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher MarCavG di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Perugia - Unipg o del prof Ferrucci Luca.

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