Economia e gestione delle imprese commerciali, Prof. Ferrucci, libro consigliato Economia e Management delle imprese, Di Bernardo

Questi accordi possono avere due diversi partner:

-imprese operanti in settori diversi, le cui risorse e competenze possono fornire benefici rilevanti sul pian

tecnologico o commerciale.

-università e centri di ricerca.

Il rapporto con uni e centri di ricerca è un canale primario per poter accedere alle conoscenze di avanguardia nel

campo delle scienze e ricerca applicata.

Gli obbiettivi sono 3:

-sviluppo di relazioni con centri specializzati nella R&S

-possibilità di poter affidare commesse nell’area della R&S a organizzazioni altamente qualificate.

-possibilità di entrare in contatto e selezionare giovani laureati. La crescente interazione tra università e imprese è

dovuta anche alla maggiore propensione da parte delle università a realizzare iniziative e ricerche e formazione in

collaborazione con soggetti privati operanti al di fuori del contesto accademico.

Gli accordi possono inoltre concordare di svolgere attività in ambito produttivo o commerciale in modo congiunto,

costituendo una Equity Join Venture. Questa modalità consente di allocare e gestire in modo finalizzato le risorse

organizzative e tecnologiche necessarie per ottenere gli scopi prefissati in un orizzonte temporale di medio lungo

periodo.

L’Accordo Equity, invece, è un accordo che ha come oggetto il controllo delle quote dell’impresa partner senza

che vi sia la creazione di una nuova società-

L’alleanza strategica, infine, si delinea come l’accordo con cui le imprese partner mirano al rafforzamento delle

proprie risorse per ottenere maggiori profitti nel lungo periodo.

Le motivazioni.

I fattori che inducono le imprese ad avviare accordi di collaborazione sono molteplici:

-maggiore efficienza (grazie alle economie di scala)

-il fatto che le imprese possono cercare risorse complementari in modo da rafforzare la propria presenza nel

mercato e offrire alla clientela prodotti innovativi e fortemente differenziati

-accordi di cooperazione dell’area della R&S per avere accesso a conoscenze innovative detenute da altre

imprese.

-necessità di accedere a un mercato nuovo per l’impresa.

-inserimento in un mercato estero

-volontà di rafforzare la reputazione dell’impresa nel mercato di riferimento

-impedire alle aziende rivali l’accesso a particolari risorse detenute dall’impresa partner.

Nel caso in cui si verifichi una tendenza da parte delle imprese operanti in un dato settore a sviluppare legami

interni in chiave orizzontale o verticale con una spiccata preferenza per i rapporti di esclusiva la competizione

tende a essere tra reti di imprese piuttosto che tra imprese. I cambiamenti negli obbiettivi dei partner e negli

scenari competitivi possono portare allo scioglimento degli accordi di collaborazione che non hanno più ragione di

essere nella percezione delle imprese coinvolte.

7.2.4 I processi di spin-off

In termini generali le imprese spin-off vengono definite come le nuove imprese in cui è coinvolto personale in

precedenza impiegato all’interno di un’altra organizzazione. Nel caso di imprese “nate” da altre imprese è

importante specificare il contesto imprenditoriale in cui sono nate. Vi si distinguono due casi:

-quando l’impresa sia costituita con il consenso e sostegno dell’impresa madre.

-quando un dipendente o un team decide di creare una nuova impresa attiva nello stesso settore o in altri e

talvolta in conflitto con l’azienda di provenienza (potendo sfociare, talvolta, in perdite di competenze altamente

qualificate)

In caso di atteggiamento proattivo è possibile individuare un’azione deliberata da parte dell’impresa madre che

ritiene di poter raggiungere i propri obbiettivi mediante l’ausilio di una nuova impresa distinta sul piano giuridico e

gestionalmente indipendente. La nuova impresa può essere accompagnata da varie misure di sostegno da parte

dell’impresa madre. Questa può fornire servizi di consulenza su vari aspetti inerenti la creazione e la gestione

della nuova iniziativa imprenditoriale, sostegno nella realizzazione del business plan, aiuto nello sviluppo di

relazioni e modalità di networking con operatori attivi nel mercato di riferimento.

L’impresa madre può impegnarsi nel sostegno finanziario dello spin-off.

Gli obbiettivi di un’impresa nel sostenere la nascita dello spin-off. Gli obbiettivi d un’impresa nel sostenere la

nascita dello spin-off sono:

-innovazione di sviluppo

-ristrutturazione

Nel primo caso l’impresa madre considera l’opzione di spin-off come la modalitò più adeguata per la

valorizzazione di competenze accumulate al proprio interno e in grado di generare idee, soluzioni, e prodotti

innovativi.

Le finalità in questo caso sono due:

-l’impresa madre può ritenere di non potere o volere supportare internamente sul piano organizzativo e finanziario

una parte dei progetti elaborati dai propri dipendenti.

-l’impresa madre può considerare la costituzione di una nuova società come soluzione gestionale ed

organizzativa più efficace ed efficiente per sviluppare una particolare tecnologia o commercializzazione

particolare prodotta

La creazione di imprese spin-off può quindi rappresentare una soluzione organizzativa idonea per processi di

diversificazione delle imprese.

Nel secondo caso, invece, l’impresa madre può concepire il supporto alla creazione di imprese spin-off in modo

funzionale rispetto a obiettivi di ristrutturazione e riorganizzazione in un’ottica più difensiva. L’impresa può

focalizzarsi sul proprio core business e optare per l’esternalizzazione di processi e attività complementari. La

creazione di un’impresa spin-off inoltre può consentire di beneficiare dei contributi e competenze dei propri ex

dipendenti.

In altri casi l’impresa madre può concepire la creazione di spin-off come modalità per garantire sbocchi

occupazionali a dipendenti coinvolti in processi di ristrutturazione. Sia nel caso di rinnovazione che di

ristrutturazione sono due le motivazioni che permettono di deliberare lo spin off:

1. la volontà di focalizzare le risorse sul proprio core business

2. l’esigenza di ridurre i costi di gestione e perseguire l’obbiettivo di una maggiore efficienza produttiva.

Capitolo 8: le strategie di fronteggiamento della crisi aziendale.

Si trattano tematiche legate alla crisi d’impresa: la natura e le caratteristiche. L’inerzia porta alla crescita delle

cause generatrici e aumento delle determinanti. Si distinguono cause endogene ed esogene. Poi vi sono diverse

fasi degenerative: declino, crisi, insolvenza e dissesto. Vi sono, infine, diverse metodologie di fronteggiamento

della crisi sia nel breve che nel medio e lungo periodo

8.1 Sintomi della crisi d’impresa.

L’impresa nel corso della sua attività può ritrovarsi ad affrontare periodi di difficoltà. Si tratta di condizioni

patologiche di funzionamento che mettono in seria criticità la stessa condizione di sopravvivenza aziendale.

Le difficoltà sono di ordine:

-economico

-finanziario

-competitivo

-organizzativo

-proprietario

-sociale

-reputazionale

8.2 Il timing di intervento per fronteggiare a crisi aziendale.

Durante periodi di difficoltà l’impresa è chiamata ad assumere decisioni strategiche al fine di garantire la sua

sopravvivenza nel breve periodo (strategie di risanamento), o ripristinare le condizioni per lo sviluppo e crescita

nel medio e lungo periodo (strategie di turnaround)

Le imprese possono presentare 3 approcci alla crisi:

-imprese passive, le quali ritengono che la crisi sia momentaneamente dovuta a fattori esogeni temporanei

-imprese reattive, che cercano di reagire alle difficoltà, ma non sono state in grado di predisporre anticipatamente

un piano d’azione

-imprese proattive, che mostrano la capacità di prevenire e anticipare i problemi. Dimostrano capacità di

riorganizzazione dal punto di vista tecnologico e delle competenze.

Il tempo di reazione delle imprese diviene fondamentale per evitare un aggravamento della situazione. Con il

decorrere del tempo le difficoltà dell’impresa tendono a:

-aumentare di intensità

-generare nuove strategie di criticità nelle diverse funzioni aziendali

-accrescere le difficoltà di trovare un’unica soluzione.

Se si trascura il problema si rischia che le perdite economiche non siano più fronteggiabili intervenendo sulla

causa iniziale essendosi progressivamente generata una crisi caratterizzata da una molteplicità di fattori.

8.3 Le diverse fasi degenerative nella vita aziendale.

La dinamica degenerativa si caratterizza per fasi temporali diverse tra loro. Le fasi sono le seguenti:

1. Declino. Una o poche cause che tendono a generare condizioni di lieve peggioramento di taluni indicatori

aziendali. Ci sono delle difficoltà, ma proprio per la limitativa intensità degli organi di governo possono

sottovalutarli.

2. Crisi in senso proprio. Vi sono manifestazioni evidenti di difficoltà. Si registrano diminuzione sostanziali di

redditività e fatturato. Le problematiche di eccesso al credito e produttività complessiva. Le strategiedi turnaround

richiedono operazioni straordinarie particolarmente impegnative.

3. Insolvenza. Se lo stato di crisi permane e le strategie di turnaround non manifestano una particolare efficacia,

l’impresa può arrivare a evidenziare una capacità di pagare regolarmente i propri debiti. L’inversione di tendenza

può avvenire solo grazie ad accordi con i creditori. La sopravvivenza è garantita solo con l’ingresso di una

personalità capace di integrare il capitale.

4. Dissesto. Se lo stato di insolvenza dell’impresa è strutturale e generalizzato si manifesta il dissesto

dell’impresa, la cessazione e la liquidazione al fine di soddisfare i legittimi creditori.

8.4 Dalla diagnosi delle cause alla crisi delle strategie di fronteggiamento.

I periodi di crisi richiedono 2 capacità:

1. Capacità di diagnosi

2. Capacità di fronteggiamento.

Dal punto di vista della diagnosi, se la crisi viene affrontata con timing rapidi allora l’identificazione dele cause è

più agevole. Se la crisi viene affrontata con tempi lunghi bisogna distinguere:

-le cause originarie da quelle successivamente sopravvenute

-le cause esogene da quelle endogene

Le strategie del fronteggiamento del breve periodo.

Le strategie di fronteggiamento di breve periodo non hanno un nesso diretto con la causa della crisi dell’impresa,

ma agiscono sui “sintomi”. Questi possono generare benefici già nel breve periodo.

Per conseguire questi risultati si può agire su delle leve:

1. Ricorso a licenzia