Riassunto esame Programmazione e controllo pt 2, docente A.Pistoni, libro consigliato "Programmazione e controllo", Agliati e Ditillo

TOT

CF COMUNI

Costi di produzione comuni a

Pubblicità istituzionale b

Costi Generali ed Amminis. c

Reddito Operativo MLC – a – b – c

TOT

Vengono messi come controllabili anche i costi di produzione. Perché? Perché è sui costi standard

di produzione che un manager, ad esempio della direzione commerciale, prende decisioni. Even-

tuali inefficienze di produzione però non sono da lui controllabili e perciò ricadono nei CF non con-

trollabili

CF CONTROLLABILI: sono quei costi che il manager può controllare e sono specifici delle singole

linee di prodotto.

Margine Lordo Controllabile: è su questo che viene valutato il product manager. In realtà solita-

mente viene rapportato ai ricavi conseguiti in termini percentuali (MLC/Ricavi). 8

CF NON CONTROLLABILI: sono quei costi fissi specifici delle linee di prodotto, ma non controllabili

dal manager, come ad esempio il suo stesso stipendio, che perciò non devono influenzarne la valu-

tazione e ricadono dopo.

Margine Lordo di Segmento: questo è il risultato dell’area di risultato presa in considerazione.

CF COMUNI: sono i costi fissi sostenuti dall’azienda nel suo complesso, non sono specifici di una

singola linea di prodotto.

Centro di investimento: valutazione

I centri di investimento sono le unità con la più ampia autonomia perché gestiscono costi, ricavi e

capitale. Due sono le misure per valutarli:

1. Return on investment (ROI):

ROI = RO controllabile / CI controllabile

Dove CI è il Capitale Investito. Il ROI può essere diviso nelle sue determinanti:

ROI = (RO / Ricavi) x (Ricavi / CI)

Dove RO / Ricavi = Redditività delle vendite (quanto dei ricavi diventa RO?)

Mentre Ricavi / CI = Tasso di rotazione del capitale

Utilizzo il ROI per valutare una opportunità di investimento: se questo investimento ha un

ROI inferiore a quello del mio centro di investimento, allora non è conveniente.

2. Reddito residuale:

Reddito Residuale = RO (al netto delle imposte) – Costo del capitale

Dove il Costo del capitale = CI x OF% (Oneri Finanziari)

Utilizzo il Reddito Residuale qualora volessi convincere il manager del centro di investimen-

to che, nonostante per lui un investimento non sia conveniente, lo è per l’azienda nel suo

complesso! Il Reddito Residuale infatti, compiendo quell’investimento, aumenterebbe.

Come si determina il capitale investito? 4 modi:

1. TOT ATTIVO di SP 2. TOT ATTIVO – PASSIVO A BREVE

3. TOT ATTIVO – LAVORAZIONI IN CORSO 4. CAPITALE SOCIALE

I primi 3 metodi sono applicabili sempre, in base a cosa il manager può controllare. Se il manager

ad esempio NON controlla i metodi di indebitamento, allora non utilizzerò il punto 2.

Il Capitale Sociale è utilizzabile qualora l’unità di investimento sia una vera e propria azienda, giu-

ridicamente autonoma.

Se vi sono risorse comuni a più centri di investimento le devo allocare utilizzando delle base di ri-

partizioni opportune. Ad esempio: Il fabbisogno finanziario preventivato (la cassa); l’utilizzo di im-

pianti o magazzini; il fatturato pesato per tempi medi di incasso (i crediti); … 9

Come valuto le Attività in SP? Innanzitutto devo scegliere il valore contabile lordo o netto e calco-

lare tale valore basandolo su:

Costo storico Valore corrente

Non esiste un metodo corretto. L’importante è sceglierne uno e mantenerlo, per consentire un

confronto ed un controllo migliore. I manager preferiscono il valore basato sul costo storico poiché

lo ritengono più oggettivo e perché generare i valori correnti richiede dei costi che però non por-

tano ad un miglioramento effettivo del processo decisionale (costi superano benefici).

Decentramento organizzativo

Fin qui abbiamo parlato dei centri di responsabilità. Ma decentrare, delegando i poteri decisionali,

conviene sempre? Vantaggi Svantaggi

 

Il manager di livello inferiore ha a dispo- Il manager di livello inferiore decide

sizione informazioni migliori e può senza considerare l’azienda nel suo

prendere migliori decisioni complesso

 

L’alta direzione si concentra Diseconomie di scala: si duplicano delle

sulla strategia funzioni

 

Valuto meglio i manager perché hanno Gli obiettivi dei manager potrebbero

più autonomia decisionale non coincidere con quelli dell’azienda

 

Autonomia decisionale motiva i mana- Maggiori costi e necessità di coordina-

ger mento e cooperazione

Decentrare quindi può non essere la scelta migliore. Condizioni per una buona riuscita sono:

1. Indipendenza delle aree di risultato: le decisioni di un manager non influenzano particolar-

mente quelle di un altro manager

2. Scarsa rilevanza degli scambi interni: le aree decidono le loro fonti di approvvigionamento

3. Autonomia percepita DEVE coincidere con quella funzionale: se la delega è solo formale al-

lora non vi è stato un reale decentramento 10

Prezzi Trasferimento

Il prezzo di trasferimento è quello a cui avvengono gli scambi interni all’azienda, tra due divisioni.

Tra le due divisioni vi è infatti un conflitto: la divisione che vende vuole aumentare il prezzo, quella

che acquista ridurlo. Perciò bisogna trovare un modo per determinare il prezzo corretto, ma in ge-

nerale il prezzo di trasferimento sarà compreso tra il prezzo di riserva del venditore e del compra-

tore:

P minimo accettabile dal venditore < P trasferimento < P massimo accettabile dall’acquirente

Prezzo minimo del venditore Prezzo Massimo del compratore

Dipende dal grado di saturazione della capacità Dipende dalla presenza o meno del mercato

produttiva

 

Capacità in eccesso: la divisione può Esiste un mercato esterno:

produrre il bene tranquillamente: P max = P di mercato

P min = Costo Vivo

 

Capacità satura: vi è un costo opportu- Non esiste un mercato esterno:

nità dato dall’Mdc perso vendendo il P max = P vendita – Costi aggiuntivi

bene che saturava la capacità produtti-

va e che ora non dobbiamo produrre:

P min = CV + Costo opportunità

Se le divisioni sono 2 società giuridicamente autonome si applica, per legge, il prezzo di mercato.

Allocazione dei costi

Finora abbiamo discusso di come si allocano i costi indiretti. Ma perché è veramente importante?

 Valutare gli effetti economici delle decisioni strategiche e del controllo operativo:

l’allocazione permette di valutare le proprie decisioni, supportandone i processi e consen-

tendo di definire i legami tra le diverse attività

 Valutare le prestazioni: allocare serve per influire sul comportamento dei manager, alli-

neandole gli obiettivi

 Calcolare il valore economico delle attività

 Valutare i costi su specifici oggetti di calcolo: soprattutto se il prezzo è basato sul costo

Vi sono ancora dei costi indiretti che però non abbiamo analizzato: quelli delle unità di servizio,

ovvero quelle unità che supportano l’attività dei reparti, e i costi congiunti.

Unità di servizio

Sono quelle unità che svolgono funzioni di supporto all’attività produttiva. I loro costi vanno perciò

allocati prima ai reparti di produzione e poi all’oggetto di calcolo. Come?

1. Metodo diretto: scelta una base di ripartizione per ogni unità di servizio, allochi i costi ai

reparti di produzione. Questo metodo non considera gli interscambi tra le funzioni (anche

chi lavora nell’unità di manutenzione mangia in mensa!).

2. Metodo sequenziale: questo metodo analizza gli interscambi tra le unità di servizio: le uni-

tà vengono perciò ordinate in “scala”, partendo da quella con costi più elevati, scaricando i

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costi sulle unità a valle. La pecca di questo

metodo è che considera gli scambi solo in

modo unidirezionale (riprendendo

l’esempio di prima: la manutenzione può

riguardare anche la mensa stessa, quindi le

due unità di servizio si scambiano risorse a

vicenda). Per porre rimedio a questo si può

utilizzare il metodo reciproco (non in pro-

gramma).

Costi congiunti

Sono i costi sostenuti in processi congiunti, prima dello split-off. Sono 3 i metodi per allocarli:

1. Metodo delle quantità fisiche: è un metodo semplice e non richiede informazioni o analisi

complesse, tuttavia non tiene conto del diverso valore di mercato e delle diverse unità di

misura dei prodotti.

Costo Medio Unitario = TOT Costi Congiunti / TOT Q Prodotti

2. Metodo del valore relativo di vendita (VRV): alloca i costi in base alla % di incidenza del ri-

cavo netto o VRV di ogni prodotto. È migliore del primo metodo perché ne risolve le critici-

tà, tuttavia l’allocazione cambia al variare di un solo VRV, perché variano tutte le %.

VRV = Ricavo – Costi Separabili (delle lavorazioni aggiuntive)

VRV A % = VRV A / VRV TOT

3. Metodo del sottoprodotto: se vi sono prodotti di scarto (in termini di volumi e/o di prez-

zo), allora si può utilizzare questo metodo. Va calcolato il VRV del sottoprodotto e sottratto

ai costi congiunti. A questo punto i costi congiunti netti vengono allocati ai prodotti rima-

nenti con il metodo delle quantità fisiche o con il metodo del VRV.

Costi Congiunti Netti = Costi Congiunti – VRV sottoprodotto 12

Sistema di calcolo dei costi

I sistemi di calcolo ed allocazione dei costi possono essere diversi. Finora abbiamo analizzato le

tecniche per allocare i diversi costi, senza definire un vero e proprio sistema.

Costi a volumi normalizzati: Normal Costing

È un sistema misto poiché alloca i costi diretti (MP e MOD) utilizzando i valori effettivi, mentre

quelli indiretti li alloca utilizzando un CAP (coefficiente di allocazione preventivo) stabilito a bud-

get, utilizzando però la base di ripartizione effettiva. Perché tutto ciò?

 Stabilizza il costo del prodotto evitando che fluttui a causa di cause esterne

 Evita che le inefficienza di periodo influiscano sul costo del prodotto

6 sono le fasi di attuazione di tale sistema:

1. Scelta della Base di Ripartizione 2. Determinazione a budget dei CI

3. Calcolo del CAP 4. Rilevazione della BdR effettiva

5. Imputazione dei costi 6. Rilevazione dei ΔAssorbimento tra costi

effettivi e i costi allocati

Sovra assorbimento Sotto Assorbimento

Costi Allocati < Costi Effettivi Costi Allocati > Costi Effettivi

Ciò vuol dire che ho sottostimato il CAP Ciò vuol dire che ho sovrastimato il CAP

Come tratto contabilmente questo Sovra o Sotto Assorbimento? Due metodi:

1. Storno Immediato: lo imputo integralmente al CdV: