Riassunto esame Programmazione e controllo pt 1, docente A.Pistoni, libro consigliato "Programmazione e controllo", Agliati e Ditillo

Note introduttive

Attenzione: leggi prima di proseguire. Il libro utilizzato è "Programmazione e Controllo" di W. O. Stratton, Ditillo e Agliati, seconda edizione. Il mio consiglio è sempre quello di seguire in classe con il professore. Il libro è molto complicato, riporta poche formule e la spiegazione del professore ti permette di capire cosa va veramente studiato di questo libro. Personalmente ho usato il libro giusto per completare definizioni ed esempi, in quanto il corso era molto quantitativo. Ti consiglio di tenerti sempre al passo con lo studio e soprattutto con gli esercizi. Fai tutti quelli che hai a disposizione!

Professoressa: A. Pistoni - Anno scolastico: 2014/2015.

Riporto qui il mio syllabus: controlla sempre che combaci e che gli argomenti trattati siano gli stessi: escludi le parti che i tuoi professori decidono di scartare ed implementa le mancanti!

Syllabus del corso

• Capitolo 1: Sistemi di programmazione e controllo
• Capitolo 2: Definizioni e criteri di classificazione di costi
• Capitolo 3: Analisi CVR
• Capitolo 4: CMS ed ABC
• Capitolo 5: Analisi differenziale, decisioni operative e marketing
• Capitolo 6: Le decisioni di produzione
• Capitolo 7: Master budget

In questo riassunto non troverai esempi numerici o esercizi. Solamente la teoria, le formule e lo stretto necessario per studiare le tematiche del corso.

Indice

• I sistemi di programmazione e controllo
• La struttura organizzativa
• Cost accounting
• Analisi CVR
• Altri costi
• CMS – Cost Measurement System
• Costo del Venduto
• I tre metodi tradizionali
• ABC – Activity Based Costing
• Analisi differenziale
• Decisioni di marketing
• Decisioni di produzione
• Master Budget
• Fasi
• Critiche
• Pricing
• Target Costing

Sistemi di programmazione e controllo

Le aziende sono organismi complessi, la cui sopravvivenza dipende dalla capacità di soddisfare una pluralità di interessi. Per questo motivo la gestione delle informazioni è fondamentale. L’attività di direzione aziendale si articola in 4 fasi:

• Pianificazione del fabbisogno di risorse per raggiungere gli obiettivi:
  • Analisi del contesto
  • Analisi delle alternative di azione
  • Valutazioni delle alternative
• Motivazione degli individui all’interno ed all’esterno dell’azienda per far convergere i diversi obiettivi
• Controllo della performance e assegnazione delle ricompense
• Allocazione delle risorse per realizzare i nuovi obiettivi

La complessità di queste operazioni, che si svolgono in maniera ciclica all’interno delle aziende, è dovuta a 3 variabili:

• Complessità organizzativa: il numero di posizioni organizzative, gradi di responsabilità e di autonomia, relazioni interne...
• Complessità strategica: numero delle aree strategiche di affare (prodotti, mercati, ...) e le loro relazioni
• Complessità istituzionale: numero e varietà dei soggetti che compongono il soggetto economico, grado di esposizione al mercato dei capitali...

Tutto ciò ruota intorno alle informazioni. Le informazioni influiscono infatti sulla qualità delle decisioni del manager. La parte più consistente delle informazioni è prodotta dai sistemi di amministrazione e controllo:

• Contabilità generale: Rileva ed elabora le informazioni derivanti dagli scambi con terze economie
• Programmazione e controllo: Fornisce informazioni ai manager in ottica di gestione interna all’azienda

Differenze tra contabilità generale e programmazione e controllo

• Utenti primari delle informazioni:
  • Esterni: azionisti, creditori, ...
  • Interni: i manager
• Modalità di scelta nella configurazione:
  • Vincolata da leggi civili ed internazionali
  • Libera, anche se vi sono dei principi da seguire
• Impatto sull’organizzazione e sul comportamento:
  • Inesistente: la scelta è basata su criteri di misurazione e comunicazione di fenomeni economici verso l’esterno
  • Forte: la scelta tiene conto di come le misure e i report influiranno sul comportamento e le decisioni dei manager
• Orientamento temporale delle sintesi economiche (report):
  • Valutazione storica: orientata al passato
  • Orientamento al futuro: basandosi sui budget e rilevazioni storiche, compie previsioni
• Periodicità dei report:
  • Predefinita ed in genere annuale o trimestrale
  • Flessibile e differenziata in ragione del fenomeno oggetto di controllo
• Oggetto ed articolazione dei report:
  • Report riepilogativi sullo stato dell’azienda nel suo complesso
  • Report dettagliati su singole parti dell’azienda, prodotti, unità, clienti, aree geografiche, ...
• Grado di interdisciplinarietà delle misure:
  • Limitato
  • Elevato: discipline economiche, comportamentali, decisionali, tecniche, ...

Il sistema di programmazione e controllo è quindi utile per supportare i processi decisionali manageriali e controllare il risultato e l’andamento dell’azienda, in ogni sua componente.

Principi di progettazione di un buon sistema di programmazione e controllo

I principi di progettazione di un buon sistema di programmazione e controllo sono 2:

• Trade off costo-benefici: Un sistema di programmazione e controllo assorbe ingenti risorse. Bisogna perciò capire se le informazioni da esso generate portano benefici che superano tali costi. Un consiglio è la semplicità: più un sistema è semplice minori sono i costi e più chiare sono le informazioni aumentando la qualità del processo decisionale.
• Impatto sulle decisioni ed i comportamenti: È importante assegnare giusti obiettivi: questi influiscono sui comportamenti e sui processi di decision making di tutti gli individui dell’azienda e perciò sui risultati. Un buon sistema sa analizzare le informazioni e produrre pianificazioni coerenti con la complessità aziendale della sua organizzazione.

Il sistema di programmazione e controllo:

• Supporta il processo decisionale di formalizzazione di piani, programmi e obiettivi (il budget è l’espressione quantitativa del piano definito)
• Misura e classifica i risultati del complesso delle azioni attuate dal management
• Produce i report necessari al confronto dei risultati ottenuti con gli obiettivi prefissati e analizza gli eventuali scostamenti

Contingency Theory: Teoria della Contingenza

Non esiste un sistema perfetto. Ogni sistema dipende da più variabili:

• Contesto ambientale e competitivo
• Tecnologia
• Struttura organizzativa

Il sistema deve perciò mutare al variare di queste caratteristiche. Più in generale sono due i fenomeni da tenere in considerazione:

• Ciclo di vita dei prodotti: Obiettivi, costi, risultati e performance variano a seconda della fase del ciclo di vita dei prodotti
• Attività della catena del valore: Sono le attività che aggiungono valore al prodotto. Obiettivi, costi e performance variano a seconda di ogni attività (R&S, progettazione, marketing, ...)

La struttura organizzativa

La struttura esprime e riflette la scomposizione delle diverse attività in attività elementari secondo criteri logici e tecnici. L’assegnazione di compiti, mansioni e la creazione di organi aziendali può essere vista in due modi:

• Posizioni di linea: Sono coinvolte direttamente nelle attività le cui decisioni impattano sul raggiungimento o meno degli obiettivi
• Posizioni di staff: Svolgono attività di supporto ai manager di linea, aiutandoli, fornendo informazioni e supporto informativo

I soggetti che operano nel sistema di amministrazione e controllo sono:

• Funzioni controller:
  • Pianificazione e controllo
  • Valutazioni e consulenze
  • Reporting delle sintesi informative e verso le autorities
• Funzioni di gestione finanziaria (tesoreria):
  • Provvista di risorse finanziarie
  • Relazioni con investitori e sistema bancario
  • Gestione di finanziamenti, investimenti e del rischio

In Italia ed Europa il ruolo del controller non è ben formalizzato, mentre nei paesi anglosassoni vi sono vere e proprie organizzazioni orientate ad ordinare e sviluppare questa figura professionale. L’evoluzione delle tecnologie, dei sistemi di gestione aziendale (che mirano sempre più all’efficientamento delle strutture di costo e all’aumento della qualità di prodotti e servizi) e le tematiche etiche, sono oggi le spinte di innovazione principali nelle figure professionali di controller e anche CFO, capo della direzione finanziaria e di controllo.

Cost Accounting: Il sistema dei costi

Sono sistemi che forniscono informazioni sulla struttura dei costi per poterli meglio gestire.

Analisi CVR: Costi – Volumi – Risultati

Studia il comportamento dei costi a seconda di un cost-driver (determinante di costo) per capire se è fisso o variabile.

Cost-driver: parametro preso a riferimento per analizzare un determinato costo. Ogni costo è correlato ad un proprio driver primario che può tuttavia non essere l’unico. Un costo perciò è variabile o fisso in base alla determinante utilizzata. Il più importante cost-driver sono i volumi di produzione e vendita.

• Costi variabili: Variano al variare del driver
• Costi fissi: Non variano al variare del driver

In realtà tale relazione non è sempre corretta, per qualunque livello di cost-driver, ma lo è all’interno di un determinato intervallo (intervallo di rilevanza), all’interno del quale noi possiamo semplificare le strutture dei costi, utilizzando un modello per poterle meglio analizzare.

L’analisi CVR studia perciò le relazioni tra: prezzo, volumi, costi e mix di vendita.

Obiettivi dell'analisi CVR

• Determinazione del BreakEven Point (punto di pareggio - BEP): Ricavi = Costi
• Strumento di pianificazione
• Analisi what-if: supporto al processo decisionale

Margine di contribuzione - Mdc: risultato a disposizione per coprire i costi fissi

Indice del margine di contribuzione: indica la variazione di Margine Di Contribuzione al variare dei ricavi:

• A livello totale: Mdc / RicaviTOT
• A livello unitario: Mdc / PrezzoUNIT

Il punto di pareggio: si ha il punto di pareggio se RO = 0. L’ipotesi sottostante è che non vi siano quantità in magazzino: Q venduta = Q prodotta!

BEP: Ricavi – CV – CF = RO

Q (P – Cvu) – CF = 0

Q x Mdc = CFUNITQ = CF/Mdc

FATTURATO = CF/Indice MdcBEP UNIT BEP

Queste formule possono essere utilizzate anche quando ci si pone un RO obiettivo diverso da 0.

Q = [CF + RO/(1-α)] / MdcOB UNIT

FATT = [CF + RO/(1-α)] / Indice MdcOB

Dove α è l’eventuale aliquota fiscale.

Margine di sicurezza: rappresenta il margine di vendite che devono essere perdute prima di ottenere perdite (quanto disto dal BEP). Può essere calcolato in termini di Quantità o di Fatturato sia pianificato che effettivo:

Mds = FATT – FATT Mds = Q - QBEP BEP

Grado di leva operativa – GDO: misura la sensibilità del RO a variazioni nei volumi di vendita. Dipende dal rapporto dei CF e dei CV: ho una elevata leva operativa se ho una elevata incidenza dei CF (piccole variazioni nelle quantità causano elevati vari).