Riassunto esame Management, prof. Del Bosco, libro consigliato Economia e Gestione delle Imprese, Misani, Ordanini, Perrini

Indice

LA GESTIONE DELL’IMPRESA COME CREAZIONE DI VALORE

1. L’impresa come creazione di ricchezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 2

2. La creazione di valore economico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 2

3. La dimensione strategica gestionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 3

4. La responsabilità di impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 4

TEORIE E MODELLI DI IMPRESA

5. Le teorie sull’organizzazione interna dell’impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 6

6. Le teorie sui rapporti con l’ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 9

7. Il sistema di portatori di interesse: gli stakeholder primari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 11

8. Gli stakeholder secondari e la gestione del sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 13

9. Il vantaggio competitivo e la dinamica concorrenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 14

10. Gli effetti competitivi della dinamica non concorrenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 16

LA CORPORATE GOVERNANCE

11. Ruolo e significato della corporate governante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 17

12. I rischi della discrezionalità manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 19

13. Gli strumenti interni di corporate gorvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 20

14. Gli strumenti esterni di corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 22

15. La governante nei principali paesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 24

LA GESTIONE DELL’IMPRESA

16. Direzione, organizzazione e strategia: alcuni concetti di base per la gestione d’impresa . . . . . . . . . . . . Pag. 28

17. Management strategico in contesti dinamici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 33

18. La gestione strategica dei processi di sviluppo dell’impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 36

19. La gestione strategica dei processi di innovazione tecnologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 40

20. La gestione commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 43

21. La gestione delle operation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 46

22. La gestione finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 50

23. La gestione dei rischi e la protezione delle risorse aziendali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 53

24. La gestione del valore d’impresa e la misurazione delle performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 57

1

LA GESTIONE DELL’IMPRESA COME CREAZIONE DI VALORE

1. L’impresa come creazione di ricchezza

2. La creazione di valore economico

2.1 IL CONCETTO DI VALORE

La ricchezza investita dalla proprietà in un’impresa è rappresentata dal “capitale netto” (o “mezzi propri”)

che è composto da:

 Conferimenti dei soci effettuati al momento della fondazione dell’impresa e, eventualmente, in

momenti successivi (capitale sociale);

 Utili e perdite;

 Prelievi effettuati dai proprietari, che nel caso di S.p.A. prendono la forma di dividendi.

Quindi, il capitale netto rappresenta la quota di ricchezza che è stata investita dalla proprietà nell’impresa,

aumentata o diminuita dai risultati storicamente ottenuti e al netto di trasferimenti di ricchezza dall’impresa

verso gli azionisti. Se il capitale netto > capitale sociale vuol dire che la ricchezza è aumentata; al contrario ha

subito una decurtazione. Però, il capitale netto non rappresenta correttamente il valore effettivo della

ricchezza investita dagli azionisti. Il concetto di capitale netto guarda al passato, ma il concetto di ricchezza

degli azionisti deve guardare al futuro, ossia ai redditi che l’impresa sarà in grado di generare (concetto di

valore di capitale economico): somma attualizzata dei benefici che l’impresa apporterà ai soci:

D = dividendo

= costo del capitale proprio

(rendimento atteso degli azionisti)

La creazione di ricchezza degli azionisti si traduce nell’obiettivo di aumentare W; in pratica il management

deve individuare investimenti redditizi, o eliminare quelli che non lo sono.

Il capitale economico non è un concetto astratto; esprime una capacità reddituale, e quindi una concreta

capacità di trasformare risorse in beni utili, inoltre, se un’impresa ha capacità reddituale, questa può provare

un riconoscimento immediato nei mercati finanziari, in particolare nella Borsa. I prezzi cui passa di mano la

proprietà delle imprese (valori di mercato) tendono ad avvicinarsi ai valori di capitale economico delle

stesse, calcolati secondo le migliori stime dei flussi futuri. È una buona pratica che le imprese si impegnino

anche alla diffusione di valore di capitale economico affinché il nuovo valore si trasfonda in aumentati valori

di mercato.

2.2 SVILUPPI STORICI

Teoria Neoclassica: unico soggetto decisore, perfetta razionalità, perfetta informazione; l’obiettivo

dell’impresa è la massimizzazione del profitto. Poi, però, grazie all’introduzione della teoria della creazione di

valore nata negli Stati Uniti dalla seconda metà degli anni Ottanta percependo un value gap (differenza tra

valore potenziale che le imprese avrebbero potuto generare, impiegando risorse in modo efficiente); spesso

si attribuisce a questo fenomeno il notevole incremento della produttività del lavoro negli Stati Uniti durante

gli anni Novanta, parallelamente all’esplosione dei prezzi di Borsa.

L’obiettivo del valore spinge i manager e le imprese verso un’economicità e una creazione di ricchezza di cui

possano beneficiare tutti gli stakeholder. Questo obiettivo risulta:

 Razionale in quanto ispira la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa a lungo termine;

 Largamente condivisibile da tutti coloro che hanno interesse alla vitalità dell’impresa;

 Stimolante della professionalità e della fantasia di imprenditori e manager;

 Misurabile perché sarebbe inutile definire obiettivi non misurabili e quindi non poter verificare se

siano stati raggiunti.

Oggi, la creazione di valore è ormai una sorta di obiettivo “ufficiale” delle imprese, riconosciuto e incluso

nelle mission aziendali. 2

2.3 L’IMPRESA ORIENTATA AL VALORE

Nella gestione orientata al valore ci sono due aspetti:

 INTERVENTI DI RISTRUTTURAZIONE che partono da un esame del quadro estente individuando le

attività che non generano valore e quelle che hanno bisogno di miglioramenti.

 VALUE-BASED MANAGEMENT (VBM) che consiste nell’introdurre sistemi operativi che determinino,

dopo la ristrutturazione, un costante orientamento al valore.

Mentre le ristrutturazioni sono rare ed eccezionali questi sistemi entrano a far parte della gestione

quotidiana. Il VBM è costituito da tre componenti:

 Misurazione del valore creato;

 Pianificazione degli investimenti e delle scelte aziendali;

 Sistema di incentivazione per ottenere che i manager facciano scelte indirizzate alla creazione di

valore per gli azionisti.

3. La dimensione strategica gestionale

3.1 LE LEVE DELLA CREAZIONE DI RICCHEZZA

L’attività dell’impresa deve essere indirizzata a beneficio degli stakeholder coinvolti; questo si traduce in un

orientamento alla ricerca di investimenti che creino valore. Il successo dell’impresa è ottenuto attraverso

una serie di azioni a vari livelli organizzativi, ciascuno dei quali deve guardare alla generazione di valore

economico. Questo valore può essere visto come la risultante finale di una serie di leve che si collocano in

singole aree operative. Il valore economico è il risultato di una serie di variabili:

 Durata della crescita, ossia la capacità dell’impresa di mantenere un certo tasso di sviluppo;

 Le grandezze di conto economico (fatturato, margini operativi, aliquota fiscale);

 Gli investimenti in capitale fisso e circolante;

 Il costo del capitale.

Queste leve dipendono sempre da scelte che sono in grado di influenzarle; le scelte sono:

SCELTE STRATEGICHE: scelte volte all’ottenimento di un vantaggio economico;

SCELTE OPERATIVE: sono scelte di gestione concrete e specifiche attraverso le quali perseguo la mia

strategia;

SCELTE DI FINANZIAMENTO: volte a trovare un mix di fonti che assicuri le risorse necessarie per la

politica di sviluppo aziendale e che minimizzi il costo del capitale;

SCELTE DI INVESTIMENTO: volte a impiegare in modo razionale le risorse finanziarie aziendali, nel

rispetto degli obiettivi di rendimento.

3.2 LE SCELTE STRATEGICHE: IL VANTAGGIO COMPETITIVO

Sono scelte volte all’ottenimento di un vantaggio competitivo (VC); tutte le risorse aziendali devono essere

mobilitate in uno sforzo comune di creazione di vantaggi duraturi mediante scelte strategiche. La creazione

di valore per gli azionisti richiede un vantaggio competitivo. Un’impresa crea VC quando il valore di lungo

termine del suo output e delle sue vendite è più grande dei costi totali, compreso il costo del capitale. Per

arrivare ad un vantaggio competitivo ci sono due condizioni da soddisfare:

1) Creare ricchezza attraverso una produzione efficiente;

2) Disporre di posizioni di forza per appropriarsi di almeno parte del valore.

3

3.3 LE SCELTE OPERATIVE: FUNZIONI E PROCESSI

Sono volte a massimizzare l’efficienza e le vendite, date le scelte strategiche. Le numerose attività svolte in

impresa sono articolate in funzioni:

 FUNZIONI PRIMARIE riguardanti l’attività fondamentale di creazione di ricchezza (produzione,

vendita, distribuzione, logistica);

 FUNZIONI DI SUPPORTO volte a creare i presupposti affinché le prime possano operare nelle migliori

condizioni (organizzazione e personale, amm. e controllo, finanza ecc..)

La moltiplicazione delle funzioni è avvenuta nel corso del tempo in risposta alle diverse difficoltà che le

imprese si sono trovate ad affrontare nei diversi momenti storici:

CARATTERISTICHE FUNZIONE EMERGENTE

Produzione di massa

ANNI ‘50 PRODUZIONE

Rallentamento domanda

ANNI ‘60 MARKETING

Crisi economiche e sociali

ANNI ‘70 FINANZA, PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Ripresa economica, scienza come strumento competitivo

ANNI ‘80 LOGISTICA, GESTIONE DELL’INNOVAZIONE

Influenza dei fattori non competitivi

ANNI ‘90 PROTEZIONE AZIENDALE

ANNI ’50: fase di esplosione della produzione di massa, la sfida della gestione era la tecnologia di produzione su larga



scala PRODUZIONE

ANNI ’60: raggiungimento della piena occupazione, ricerca di nuovi sbocchi differenziando i prodotti, e farsi maggiore

MARKETING

concorrenza

ANNI ’70: dopo periodi di crisi con alta inflazione e alti tassi d’interesse si affermò la funzione della FINANZA e della

PIANIFICAZIONE AZIENDALE intesa come attività interna di coordinamento delle scelte e delle azioni di organizzazione.

ANNI ’80: ritorna la questione della produzione staccandosi progressivamente verso la LOGISTICA dati i sistemi

produttivi più versatili. Grazie allo sviluppo dell’informatica e delle telecomunicazioni si riscopre la GESTIONE DELLA

TECNOLOGIA E DELL’INNOVAZIONE

ANNI ’90: influenza dei fattori “non competitivi” come la tutela dell’ambiente naturale, la salute e sicurezza sul lavoro

ecc… è quindi emersa una nuova funzione che ha lo scopo di tutelare il valore economico da tutti i fattori di rischio di

PROTEZIONE

origine non competitiva AZIENDALE

La prospettiva funzionale deve essere affiancata da quella per processi; per “processo” si intende un insieme

di attività, svolte in modo sequenziale o parallelo per realizzare una certa prestazione (es: evasione degli

ordini, creazione di un nuovo prodotto).

L’ottica per processi permette di superare le problematiche di frazionamento e scarso coordinamento delle

attività tipiche dell’organizzazione funzionale. L’attenzione viene posta all’intero percorso che conduce

all’output.

L’aggregazione di più processi omogenei rappresenta un MACROPROCESSO.

4. La responsabilità di impresa

4.1 IL CONTESTO SOCIO-AMBIENTALE DELL’ATTIVITÀ DI IMPRESA

In questo quadro, il fenomeno della globalizzazione assume un’importanza particolare, in quanto esso è allo

stesso tempo un’importante fonte di crescita e cambiamento per le imprese. I fattori di cambiamento sono:

 GLOBALIZZAZIONE (determina cambiamenti drammatici, scaturisce in un problema politico con i primi

gruppi contro le imprese);

 IPERCOMPETIZIONE (confronto competitivo elevato, nessuno ha il VC per il lungo periodo);

 QUESTIONE AMBIENTALE (crescita della sensibilità del pubblico verso i temi dell’ecologia);

 CORPORATE GOVERNANCE

Le imprese sono chiamate ad un’interazione bilanciata fra valore degli azionisti ed interessi degli

stakeholder; deve essere sviluppata una strategia di responsabilità sociale.

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4.2 SCELTE DI IMPRESA E RESPONSABILITÀ SOCIALE

Uno dei principali ostacoli alla formulazione di una strategia di responsabilità sociale è il fatto che spesso,

all’atto pratico, i costi o i benefici economici delle diverse scelte possibili sono poco chiari. Su questo tema si

scontrano due teorie: la prima, pessimistica, sostiene che la responsabilità di impresa dovrebbe ridursi al

rispetto dei contratti e delle norme di legge; la seconda, ottimistica, sostiene che la responsabilità sociale

contribuisce al successo dell’impresa e alla creazione di ricchezza degli azionisti, in quanto innesca circoli

virtuosi in cui l’impresa ottiene fiducia, reputazione e altre risorse “sociali” che gli stakeholder diversamente

non concederebbero. Nessuna di queste teorie è corretta se intesa come teoria generale sulle scelte

aziendali. L’impresa si trova di volta in volta di fronte a situazioni diverse, in cui i rapporti fra gli interessi

degli azionisti e quelli degli altri stakeholder variano. Questa matrice (value matrix) classifica le scelte di

imprese sulla base di due variabili:

 La presenza di norme che regolino una certa materia;

 Il fatto che un dato comportamento, crei o distrugga valore per gli azionisti.

Positivo Valore per gli azionisti Negativo

No Scelte strategiche Scelte altruistiche

Presenza

di norme Osservanza volontaria Osservanza obbligatoria

Sì

4.3 LA CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY

Indica l’impegno a comportarsi in modo corretto, indipendentemente dal semplice rispetto degli obblighi

previsti dalle leggi e dalle norme etiche individuali. La CRS è una dimensione che dovrebbe interagire con

tutti gli ambiti della gestione aziendale: con gli aspetti finanziari, produzione, marketing, risorse umane e

più in generale con le strategie e le politiche aziendali. La CRS si basa sul presupposto per il quale

l’impresa dovrebbe realizzare uno sviluppo sostenibile ovvero creando valore per gli azionisti e

realizzando una conservazione nel tempo del capitale ambientale, sociale e umano.

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TEORIE E MODELLI DI IMPRESA

5. Le teorie sull’organizzazione interna dell’impresa

5.1 PREMESSA: L’IMPRESA COME RISPOSTA A UN PROBLEMA FORMATIVO O COGNITIVO?

Nel tempo, gli studi sulla teoria dell’impresa hanno cercato di dare risposta a due grandi categorie di quesiti:

1. Perché esistono le imprese e come funzionano internamente;

2. Come si rapportano le imprese con l’ambiente esterno e cosa spiega la loro diversità.

La figura 5.1 sintetizza:

 Le teorie di impresa di impostazione «contrattuale», secondo le quali l’impresa è essenzialmente

una risposta a un problema informativo;

 Le teorie di impostazione «cognitiva», secondo cui l’impresa è una risposta a un problema di

creazione di risorse e competenze.



5.2 COSTI DI TRANSAZIONE, RISCHIO IMPRENDITORIALE E SEPARAZIONE FRA PROPRIETÀ E CONTROLLO: I

TRATTI SALIENTI DELLE TEORIE DI IMPRESA

Nei primi anni del secolo scorso, pur in presenza di un pensiero neoclassico dominante, sono presenti alcuni

contributi teorici i cui concetti portanti ancora oggi dominano nel dibattito sule teorie di impresa.

Le imprese esistono perché il costo per gestire

COSTI DI TRANSAZIONE scambi di mercato può a volte essere superiore

(Coase, 1937) al costo per gestire tali transazioni all’interno Distrugge la teoria

di un’impresa organizzata. Questi costi per Neoclassica che negava

“l’uso” dei sistemi di mercato si definiscono l’esistenza di costi di

costi di transazione e rappresentano elementi transazione, in quanto

di inefficienza negli scambi (non esiste esiste perfezione

informazione perfetta). Quindi, le imprese dell’informazione, degli

esistono in quanto all’interno di esse può scambi e dei mercati

risultare più conveniente coordinar