Riassunto esame Comunicazione d'Impresa, prof. Mazzei, libro consigliato Percorsi di ricerca in comunicazione d'impresa, Mazzei

Comunicare nel contesto di crisi: strategie e linguaggi nelle aziende italiane

Una crisi è un evento (a volte negativo) che interrompe il normale funzionamento dell’organizzazione e che, se non opportunamente gestita, può compromettere la capacità di sopravvivenza dell’impresa.

Temi trattati in questo capitolo

• Strategie retoriche
• Fattori situazionali per la scelta delle strategie di comunicazione di crisi
• Contenuti
• Effetti e obiettivi della comunicazione interna di crisi

Le strategie retoriche e i fattori per la loro scelta

Le strategie retoriche di comunicazione di crisi

Le strategie comunicative che un’impresa può adottare in caso di crisi sono cinque (Benoit):

• Strategia di negazione: consiste nel negare l’accaduto o nello scaricare la responsabilità su un’altra parte;
• Strategia di evasione: può consistere in
  • Invalidazione: l’azione critica è scaturita da impossibilità di avere informazioni, mancanza di mezzi. L’azienda si giustifica dicendo che non avrebbe potuto fare altrimenti;
  • Provocazione: il responsabile della crisi è l’autore di una provocazione. L’atto che si protesta all’accusato viene spiegato come atto necessario per difendersi;
  • Sottolineatura dell’incidentalità:
  • Buone intenzioni: l’azione è scaturita da valide motivazioni e da buone intenzioni. L’azienda si giustifica dicendo che si stava facendo il meglio, ma le cose non sono andate come si sperava.
• Strategia di minimizzazione: l’azienda cerca di minimizzare la percezione dei danni arrecati e lo fa in diversi modi:
  • Appoggio: l’organizzazione enfatizza gli aspetti positivi cercando di recuperare feeling con gli stakeholder.
  • Ridimensionamento: per le crisi molto gravi, come quella di BP, non è possibile minimizzare i danni. In questi casi chi ha compiuto un atto negativo si difende dicendo che non pensava che quell’azione avrebbe potuto generare dei danni.
  • Differenziazione: l’azienda si difende differenziandosi da altri casi analoghi più gravi, cosicché il fatto critico corrente appaia meno grave.
  • Trascendenza: porre il fatto critico in un contesto diverso e/o più ampio. Significa affermare che il fatto critico porterà a qualcosa di positivo nel futuro o in un altro contesto.
  • Contrattacco: con questa strategia, l’azienda sposta l’attenzione sull’accusatore, criticandone la credibilità.
  • Compensazione: offrendo una remunerazione alle vittime per ridurre i sentimenti negativi verso l’accusato. L’esempio è quello di BP che ha promesso di risarcire le vittime.
• Strategia basata sulle azioni correttive
  • Ricostituzione e prevenzione: le aziende si impegnano a ripristinare la situazione com’era prima che scoppiasse la crisi e a eliminare le cause che hanno generato la crisi.
• Strategia di mortificazione: l’azienda esprime il proprio dispiacere e chiede scusa.

Queste strategie possono essere poste lungo un continuum che va da un estremo della strategia difensiva all’altro estremo di una strategia risolutive.

Strategie difensive e risolutive

• Strategia di negazione
• Strategia di evasione
• Strategia di mortificazione
• Strategie di minimizzazione

Le strategie risolutive sono molto più efficaci rispetto a quelle difensive per proteggere la reputazione dell’azienda. Tuttavia, una ricerca sulla comunicazione di crisi ha messo in evidenza come la posizione più efficace sembri essere quella di mezzo fra le strategie difensive e quelle risolutive.

Una nuova tipologia di strategie retoriche in caso di crisi è la meta-apologia, che consiste nel chiedere scusa non tanto per il comportamento scorretto agito, quanto piuttosto per gli effetti negativi involontariamente sortiti da tale comportamento. Questa strategia è utilizzata principalmente per gestire crisi scaturite da frasi o comportamenti ritenuti lesivi o offensivi della dignità di altri (ad esempio, il caso Barilla).

I fattori situazionali per scegliere la strategia di comunicazione di crisi

La scelta della strategia retorica da impiegare in caso di crisi e quella dei contenuti da veicolare attraverso la comunicazione dipendono dalla situazione specifica dell’azienda colpita (la scelta dipende dal contesto). Coombs e altri studiosi, a partire da tale considerazione, hanno elaborato la teoria situazionale della comunicazione di crisi.

Teoria dell’attribuzione (Wiener): gli stakeholder cercano di attribuire la responsabilità della crisi e di conoscerne le cause, perché questo li aiuta a fronteggiare la situazione. L’attribuzione della responsabilità di una crisi a un’azienda dipende da tre fattori:

• Grado di controllo: se gli stakeholder attribuiscono all’azienda un elevato grado di controllo sui fattori che hanno scatenato la crisi, significa che essi pensano che la crisi poteva essere evitata.
• Crisi precedenti: se l’azienda ha già fronteggiato altre crisi in passato, gli stakeholder sono portati a pensare che essa non si sia impegnata per modificare i propri comportamenti.
• Storia relazionale e reputazionale: se l’azienda non gode di una buona reputazione e non ha saputo costruire solide relazioni con i propri stakeholder negli anni, gli effetti della crisi saranno ancora peggiori. Se, al contrario, l’azienda gode di una buona reputazione presso i propri stakeholder, essi percepiranno la crisi in misura minore e tenderanno ad attribuire all’azienda il beneficio del dubbio sulla sua colpevolezza.

Prima di definire la strategia di comunicazione da impiegare per fronteggiare la crisi, dunque, è bene tener presenti questi elementi situazionali.

I contenuti della comunicazione interna di crisi

Con riferimento alle crisi interne all’azienda (ad esempio riduzione del personale, fusioni o acquisizioni), i contenuti della comunicazione interna si possono distinguere in:

• Contenuti informativi (content-focused): danno risposte alle domande relative alla situazione aziendale, all’occupazione, agli scopi dell’azienda, all’occupazione del personale, alle politiche aziendali.
• Contenuti identitari (value-focused): sono centrati sulla cultura e sull’identità distintiva dell’azienda.

A questi, è opportuno aggiungere anche i contenuti trasmessi dalle azioni del management. In caso di crisi interne, infatti, gli atti manageriali veicolano un contenuto intrinseco di comunicazione.

Gli effetti della crisi e gli obiettivi della comunicazione interna di crisi

Uno degli effetti delle crisi è quello di aprire spazi per profondi cambiamenti e azioni altrimenti molto difficili. Una crisi, dunque, se ben gestita, può trasformarsi in un’opportunità di cambiamento. Nel caso di una crisi con ricadute interne, ad esempio, può diventare possibile ottenere dai collaboratori un maggiore impegno per il successo.

Le reazioni dei collaboratori di un’azienda nel contesto di una crisi possono essere:

• Cognitive: influenzano i processi decisionali, le dinamiche sistemiche, gli obiettivi organizzativi —> più la crisi è grave, più l’organizzazione dovrà modificare i propri obiettivi.
• Affettive: riguardano la diffusione dei rumours, le possibili ricadute sul morale e sulla coesione —> l’assenza di coesione può provocare l’assenza di accordo e l’insorgere di atteggiamenti aggressivi.
• Conative: sono relative a modifica dell’agenda di lavoro —> per dedicare tempo alla gestione della crisi, modifica dei ruoli organizzativi —> i decisori si isolano per gestire la crisi, impatto sul business.

L’analisi di questi tre livelli deve orientare la gestione della crisi e deve aiutare a definire il contributo della comunicazione in tale contesto (ad esempio, la comunicazione può essere volta a mantenere e consolidare la coesione fra i collaboratori interni all’organizzazione).

Gli effetti delle crisi vanno considerati secondo un approccio ecologico, ovvero:

• Per gli individui in quanto tali
• Per gli individui in quanto inseriti in un contesto organizzativo

Una crisi, dunque, produce effetti anche sui soggetti non direttamente coinvolti. Ad esempio, nel caso di una riduzione del personale, le conseguenze non saranno evidenti solo sui soggetti direttamente coinvolti, ma anche sugli altri che, essendo parte dell’organizzazione, hanno vissuto il cambiamento.

La comunicazione interna delle imprese italiane durante la crisi globale dell’economia

Il Laboratorio Comunicazione Interna IULM ha svolto una ricerca per comprendere se e in quale misura la comunicazione interna possa incidere sulle conseguenze di una crisi. In particolare, l’obiettivo della ricerca è quello di verificare se e come la comunicazione interna possa proteggere la reputazione di un’azienda in caso di crisi e preservare la fiducia da parte degli stakeholder.

Le interviste ai comunicatori e ai collaboratori

Il primo step della ricerca è consistito in una serie di interviste a manager e collaboratori, con l’obiettivo di raccogliere le prime reazioni alla crisi internazionale. Ai comunicatori e ai collaboratori è stato chiesto di descrivere le attività di comunicazione messe in atto a proposito della crisi economica internazionale.

I risultati emersi dai due gruppi di intervistati sono stati discrepanti. I comunicatori ritengono di aver comunicato in maniera cospicua e chiara, diffondendo messaggi di fiducia e di sicurezza, con toni informali e familiari. I collaboratori, per contro, hanno percepito una comunicazione carente e lacunosa, fatta di informalità per sopperire alla mancanza di chiarezza e di assunzione di responsabilità da parte del management.

In base ai risultati emersi dall’indagine qualitativa, è stata impostata una ricerca quantitativa.

La survey sulle imprese italiane

Per definire le possibili strategie di comunicazione interna di crisi, si è deciso di partire dagli obiettivi e dai contenuti della comunicazione.

Per quanto riguarda gli obiettivi, essi sono stati ricondotti a tre livelli:

• Cognitivo: rafforzare il senso di sicurezza nei collaboratori;
• Affettivo: creare appartenenza da parte dei collaboratori verso l’azienda;
• Conativo: attivare i comportamenti dei collaboratori.

I contenuti della comunicazione interna di crisi sono riconducibili a tre categorie:

• Informativi: basati su dati, su argomentazioni difensive, focalizzati sul passato e sul presente, sull’azienda e sul suo business;
• Identitari: basati sui valori distintivi dell’azienda, sul senso di appartenenza, sulle ragioni di appartenenza, sul futuro, sulla società in generale e sulle comunità locali;
• Fattuali: basati sulle risposte alla crisi tramite fatti e azioni che impegnano l’azienda.

Incrociando obiettivi e contenuti, si ottiene una mappa delle possibili strategie di comunicazione interna di crisi:

• Strategia di trasparenza: obiettivi di sicurezza (cognitivi) tramite contenuti informativi;
• Strategia di coesione: obiettivi di appartenenza (affettivi) tramite contenuti identitari;
• Strategia di attivazione dei comportamenti: obiettivo di stimolare comportamenti (conativo) tramite contenuti fattuali;
• Strategia di non assunzione di responsabilità: obiettivo conativo tramite contenuti informativi e identitari —> l’azienda non si assume la responsabilità e scarica sui propri collaboratori il peso delle azioni di contrasto alla crisi;
• Strategia di sotto utilizzo della comunicazione interna: l’azienda si assume le proprie responsabilità e comunica contenuti informativi e identitari. Il problema sta nella sottovalutazione della comunicazione interna e del contributo dei collaboratori per uscire dalla crisi.

Nella ricerca svolta, le strategie messe in atto dalle aziende per fronteggiare la crisi globale sono così classificabili:

• Strategie di razionalizzazione: puntano a ridurre i costi e/o il personale e a rendere più efficienti i processi aziendali;
• Strategie di innovazione: volte a sviluppare nuovi prodotti, a entrare in nuovi mercati e a far evolvere i processi organizzativi.

Il campione studiato

Il campione dei rispondenti è composto da responsabili e operatori della comunicazione interna di aziende in prevalenza di natura privata, di grandi dimensioni, che operano in Italia e con un elevato grado di internazionalizzazione, rappresentative di tutti i settori produttivi.

I principali risultati

• L’impatto della crisi globale è stato giudicato rilevante o molto rilevante dalla maggior parte delle organizzazioni;
• La strategia per fronteggiare la crisi maggiormente utilizzata è stata quella di razionalizzazione;
• Il 60% delle aziende ha attivato una comunicazione interna ad hoc integrandola con gli strumenti già esistenti.

Le finalità e gli obiettivi della comunicazione interna di crisi

• Creare sicurezza (30%);
• Creare senso di appartenenza (92%);
• Suscitare comportamenti proattivi nei collaboratori (89%).

I contenuti della comunicazione interna di crisi

• Contenuti informativi (56%);
• Contenuti identitari (69%);
• Contenuti fattuali (84%).

Gli strumenti di comunicazione interna di crisi

• Strumenti ufficiali mediati
• Strumenti ufficiali interpersonali
• Strumenti impliciti di comunicazione interna
• Strumenti di ascolto
• Strumenti informali
• Canali esterni all’azienda

I più utilizzati sono gli strumenti ufficiali mediati. Quelli ritenuti più efficaci sono gli strumenti ufficiali interpersonali.

Le caratteristiche della comunicazione interna di crisi e il budget

Le caratteristiche ritenute più importanti sono la tempestività, la continuità, la veridicità e la completezza. Il budget stanziato rimane stabile rispetto all’anno precedente (2008).

I ruoli manageriali della comunicazione interna in caso di crisi

• Top management —> spiegare lo scenario e gli effetti della crisi e spiegare le decisioni aziendali;
• Responsabili della comunicazione interna —> supportare i manager nella loro attività, elaborare strategie di comunicazione interna, raccogliere i feedback e riportarli al management, realizzare strumenti di comunicazione interna;