Studio del Sistema di Gestione della Qualità

2) IL MANUALE DELLE PROCEDURE

3) LE VERIFICHE PERIODICHE DI CONFORMITÀ

4) GLI INCONTRI PERIODICI DI AUDIT

5) I QUESTIONARI SULLA COSTUMER O PATIENT STATISFACTION

6) IL REGISTRO DEI RECLAMI: Diviso in 3 sezioni; Utenti – Lavoratori – Territorio

7) IL DOCUMENTO DI ANALISI E DI VALUTAZIONE DEI RISCHI

8) IL DOCUMENTO PROGRAMMATICO SULLA SICUREZZA

9) IL SISTEMA PREMIANTE

Modelli per Analizzare la Qualità

Per effettuare un’analisi della qualità vincente, esistono 6 differenti metodi:

1) Le 6 Dimensioni della Qualità

2) Il Modello delle 6 P della Qualità

3) Il Modello a “Lisca di Pesce” di ISHIKAWA

4) Il Modello DEMING o del Miglioramento Continuo

5) Il Metodo KAIZEN delle 5 S (Produzione LEAN)

6) L’Approccio”6 Sigma”

Le 6 Dimensioni della Qualità

Quale Domanda si Pone? Quali Argomenti

Approfondisce?

Cosa Fornisco? Soddisfazione dei Bisogni

TECNICA A che Prezzo? degli Utenti

Struttura Organizzativa,

ORGANIZZATIVA Con che cosa Erogo? Strategie, Valori e Cultura:

Soddisfazione dell’Utente

Relazione LP, Incontro con

RELAZIONALE Come fornisco il Servizio? l’Utente 6

Bisogno di Appartenenza,

Bisogno di Sicurezza,

IMMAGINE Chi fornisce il servizio Bisogno di Status,

all’Utente? Prestigio, Visibilità,

Leadership

Dove (si “consuma” il Bene)? Livello di Soddisfazione

AMBIENTALE dell’Utente

ECONOMICA Quanto? Quanto spende l’Utente?

Il Modello 6P della Qualità

Il secondo metodo per classificare la Qualità è quello delle 6P, che sono:

1) Prevista: Fare analisi di base e poi fissare obbiettivi e linee generali

2) Progettata: Sistema di gestione per la Qualità

3) Promessa: Garanzia, accordo con il cliente

4) Prestata: Rilevazione dei risultati erogati

5) Paragonata: Benchmarking, ovvero una tecnica di monitoraggio continuo della dinamica

gestionale, mediante la quale mi confronto con le “Buone Prassi”, dalle quali imparare

6) Percepita: Analisi della Clientela e della Soddisfazione dei Clienti

Il Modello a “Lisca di Pesce” di Ishikawa

Il modello di Ishikawa, si compone di un diagramma causa-effetto che prende in considerazione

le cause riferibili a quattro gruppi interni all’azienda:

 Macchinario: Perché si è fermato

 Materiale: Perché si è rotto?

 Manodopera/Lavoratore: Perché è diminuita la produttività?

 Metodi/Procedure/Misure: Cosa non ha funzionato?

Oltre a questi 4 gruppi interni, diagramma causa-effetto prende in considerazione pure un

gruppo esterno, ovvero l’Ambiente.

Gli obbiettivi di questo metodo di gestione per la Qualità sono principalmente due. Il primo è

quello di generare alcuni ipotesi sulle possibili cause di un problema o del manifestarsi di un

certo fenomeno, mentre il secondo è quello di dare risposte ai reclami dei Consumatori.

Per funzionare questo metodo necessita di essere suddiviso in varie fasi:

 Identificare l’Effetto/Problema da studiare

 Costituire un Team di persone con esperienza sull’attività che ha generato il problema

 Attuare il Brainstorming, dove tutti i membri del team sono costretti ad elencare tutte le

possibili cause del problema senza alcun limite. Questo è molto importante, perché un

 Costruire il diagramma Causa-Effetto nel quale le varie cause sono organizzate in un

diagramma che riporta alla sua destra il problema

 Elencare gli effetti riscontrati e le eventuali cause possibili

Successivamente occorre effettuare una focalizzazione sulle probabili cause:

 Fare Indagini sulle possibili cause utilizzando ad esempio i diagrammi di correlazione

 Individuare le Cause più importanti

 Verificare se le cause più importanti individuate sono veramente quelle che generano

l’effetto

 Individuare l’Azione Correttiva per rimuovere la causa

 Verificare l’Efficacia dell’Azione Correttiva

Il diagramma a lisca di pesce di solito viene utilizzato quando è necessario fare un’analisi

approfondita per revisionare le procedure (ad esempio di produzione). Inoltre questo sistema è

molto utile quando il problema che si è venuto a creare è molto complesso, e le cause del

problema possono essere numerose.

Tuttavia questa tecnica nonostante la sua utilità a scoprire le varie cause di un problema, non

aiuta ad individuare la causa principale che genera l’effetto, limitandosi a restringerne il campo.

Inoltre un altro grande limite di questa tecnica è che non aiuta ad individuare tutte le cause

minori. 7

Metodo KAIZEN delle 5S

Questo metodo si basa sul fatto che ogni operatore per eseguire al meglio le sue mansioni deve

mantenere la propria postazione di lavoro pulita ed in ordine. A tale scopo sono state ideate le

5s, ovvero un insieme di metodologie utili a migliorare la postazione di lavoro. Queste sono 5

valori fondamentali, che in lingua originale iniziano tutti con la lettera “S”:

1) SEIRI: Ordine

2) SEITON: Buona Condotta

3) SEISO: Pulizia (anche e soprattutto morale)

4) SEIKETSU: Standardizzare

5) SHITSUKE: Disciplina Personale

Il metodo delle 5s può essere applicato a tutte le aree dell’azienda, e si rivela incredibilmente

efficace se messo in pratica da tutti i componenti dell’azienda. La pulizia e l’ordine infatti rendono

l’ambiente di lavoro più sicuro, ne aumentano l’ergonomia e le prestazioni facilitando il controllo

del processo, favorendo il miglioramento continuo.

L’attuazione di questo metodo da parte di tutti i componenti dell’azienda ha permesso alla

TOYOTA di diventare la prima casa automobilistica a vendere oltre 10 milioni di auto in un interno

anno fiscale (01/04/2013- 31/03/2014). Nonostante questi successi è opportuno tenere a mente

che Toyota ha dovuto affrontare problemi di Qualità, ovvero il “richiamo” di auto per diversi

problemi tecnici legati alla sicurezza.

L’Approccio “Sei Sigma”:

Questo sistema è stato progettato negli anni ’80 da due manager della Motorola, e consiste in

un controllo dei processi di tipo statistico, che può essere applicato a tutti i settori di produzione

di merci, e che tende a migliorare la Qualità dell’intero processo produttivo. Questo approccio è

basato sulla misurazione ed il controllo della variabilità dei processi. In altre parole viene

misurata la capacità di un processo di non generare errori, anomalie, scarti, sprechi ecc.

Questa capacità viene valutata tramite il Sigma, ovvero un numero compreso tra 1 e 6; più alto

è il sigma e migliore è la qualità del processo, che si considera perfetto se raggiunge un Sigma

pari a 6, che corrisponde ad un’efficienza del 99,99%, ovvero di 3,4 errori ogni milione di

operazioni. Tuttavia bisogna fare attenzione ai numeri, perché i vari processi aziendali vengono

divisi in molteplici sub-processi.

La riduzione degli scarti dei processi produttivi porta a:

 Riduzione dei Costi, per effetto di minori inefficienze

 Riduzione dei Ritardi

 Maggior Soddisfazione dei Clienti, che di riflesso consentono alle aziende “eccellenti” di

reagire tempestivamente ai mutamenti del mercato, e di difendere la posizione di mercato

acquisita grazie all’attenzione rivolta alle esigenze dei clienti

Le fasi fondamentali nell’applicazione del Sei Sigma sono in totale 8.

1) Recognize = Riconoscere

2) Define = Definire gli Obbiettivi

3) Measure = Misurare

4) Analyze = Analizzare i risultati, quindi gli scostamenti

5) Improve = Pianificare i Miglioramenti

6) Control = Controllare

7) Standardize = Standardizzare

8) Integrate = Integrare a livello di processo/di sistema

In base inoltre al livello Sigma un’Azienda può essere:

 Fuori Mercato: Sigma=1

 Poco Competitiva: Sigma=2

 Nello Standard del Mercato: Sigma=3

 Di Buon Livello: Sigma=4

 Competitiva: Sigma=5

 Eccellente: Sigma=6 8

Le Fasi del Benchmarking

Come già detto in precedenza, il Benchmarking, è un’osservazione generale di varie aziende che

vengono messe a confronto. Questo processo però per essere attuato necessita di varie fasi:

 Misurazione della Performance della propria azienda, in termini di risorse impiegate,

personale coinvolto, tempi ecc.

 Misurazione della Performance delle “Buone Prassi”

 Confronto delle performance

 Prendere nota delle Azioni Vincenti

 Imparare dalle Buone Prassi, adattandole al caso specifico

 Mettere in atto le Azioni Vincenti

 Raggiugere il Miglioramento

Il Costo della Non Qualità

Secondo Crosby, il costo della Non Qualità è dato da diversi fattori:

1) Inversione del Presupposto di Partenza

2) Costo di Reputazione

3) Modello Qualità-Costo

4) Modello Processo-Costo

5) Modello “MUDA”

Inversione del Presupposto di Partenza

Mentre in passato il Costo della Qualità veniva visto come un qualcosa di addirittura superfluo,

oggi viene data una maggiore attenzione ai costi causati da carenze qualitative, che riducono la

soddisfazione dei Clienti. Quindi i costi della Qualità vengono visti come costi che l’azienda

sostiene, in termini di prevenzione, accertamento e gestione delle non conformità, per realizzare

prodotti o servizi con le caratteristiche qualitative richieste e definite. In altre parole i costi della

Non Qualità vengono visti come Investimenti, in quanto viene posta attenzione alle potenziali

perdite che gravano sul bilancio dell’azienda e che ne mettono a rischio la sopravvivenza.

Costo di Reputazione

Una volta messa in dubbio la Qualità dei prodotti/servizi di un’azienda, questa per recuperare

credibilità nei confronti della clientela deve aumentare sensibilmente le proprie performance,

prima di ottenere un riscontro positivo.

Modello Qualità-Costo

Questo modello consiste nella classificazione dei costi sostenuti per la Qualità, che sono:

 Costi di Prevenzione sostenuti per pianificare ed impostare un sistema che garantisca le

conformità ai requisiti di qualità definiti

 Costi di Accertamento sostenuti per individuare i difetti e filtrare la non qualità, bloccando

i prodotti difettosi

 Costi degli Insuccessi sostenuti in seguito al trattamento di non conformità

Modello Processo-Costo

Si considera il costo totale del processo, costituito da:

 Costi di Conformità sostenuti per produrre output conformi alle aspettative del Cliente

 Costi di non Conformità sostenuti per produrre output non conformi alle aspettative del

Cliente

Modello “MUDA”

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