Strategie d'impresa - riassunto breve

La diversificazione

La diversificazione è una strategia di crescita basata sull’espansione dell’impresa in nuove aree di business; queste aree possono prendere diverse direzioni:

• A monte o a valle della value chain del settore di riferimento (integrazione verticale);
• Al di fuori della value chain, quindi diversificazione orizzontale;
• Verso aree di mercato in altri contesti territoriali (internazionalizzarsi).

La diversificazione coinvolge l’impresa su due livelli:

1. Livello corporate, rivolto al coordinamento di tutti i business; la sfida è sfruttare tutte le potenziali sinergie attivabili tra i business;
2. Livello business, comporta la pianificazione e l’implementazione di azioni strategiche (strategie di business).

Tipi di diversificazione

La diversificazione può essere:

1. Correlata (related), l’impresa entra in nuove aree di mercato correlate a quelle core. Si definisce correlato un business che presenta le similitudini nelle risorse impiegate e dal punto di vista del mercato di sbocco. La diversificazione implica la gestione operativa a livello corporate delle catene del valore dei business, per sfruttare le interdipendenze e le sinergie. Si basa sullo sfruttamento delle economie di scopo;
2. Conglomerata (unrelated), l’impresa opera in contesti settoriali radicalmente diversi.

Motivi della diversificazione

La diversificazione viene ricondotta a tre motivi:

1. Al potere di mercato, che trova riscontro nell’ambito più specifico dell’integrazione verticale, e alla multipoint competition. L’impresa diversificata mette in atto una serie di meccanismi per sfruttare la propria forza di mercato, come:
• Praticare prezzi predatori, utilizzando le risorse derivanti da altri business. Il vantaggio è rappresentato dalla possibilità di impedire l’entrata sul mercato di altri competitor;
• Praticare reciprocal buying and selling, in cui l’impresa definisce accordi di reciproco favore con altre imprese. Il vantaggio è che l’impresa tende a favorire nella stipula dei contratti eventuali fornitori che siano, o abbiano intenzione di diventare, clienti di favore;
• Multipoint competition, si basa sulla creazione di relazioni competitive dove imprese operanti in settori diversi si ritrovano a competere da un certo momento in poi sugli stessi business;
2. Ai benefici di una maggior efficienza di un mercato interno dei capitali. Il motivo di diversificazione è rappresentato dai benefici derivanti dalla possibilità di creare e avere accesso a un internal capital market in grado di eludere i costi di transazione e i costi di asimmetria informativa. La ragione di base è che all’interno dell’impresa si può creare una sorta di mercato delle risorse finanziarie derivante dallo sfruttamento di business diversificati. A supporto di tale visione negli anni Settanta sono state sviluppate diverse società di consulenza, le cosiddette matrici di portafoglio, basate su diversi principi economici, quali la curva di apprendimento e il ciclo di vita di un business, per facilitare il processo decisionale di allocazione delle risorse. La diversificazione del portafoglio favorisce la diminuzione del rischio d’impresa; le componenti di rischio di un portafoglio sono principalmente due: la componente specifica (riconducibile al singolo business), la componente sistematica;
3. Combinare e condividere risorse e competenze tra i vari business. Riconducibile alla resource-based view che si basa: sulle economie di scopo, per cui le risorse sottoutilizzate possono dare luogo all’opportunità di condivisione in contesti di business correlati, sulla scarsa mobilità delle risorse e sull’eterogenea distribuzione delle stesse fra le imprese.

Razionalità economica della diversificazione

Il razionale economico sottostante alla diversificazione, secondo la RBV, non è esclusivamente lo sfruttamento delle risorse in surplus o sottoutilizzate, bensì quello di condividere l’uso di risorse critiche al fine di ottenere sinergie competitive. È quindi importante selezionare i business in cui si desidera diversificare dal punto di vista della vicinanza strategica intesa come effettiva possibilità di impiegare sinergicamente le risorse esistenti.

Relatedness è il grado di correlazione. Il sistema di classificazione delle imprese si basa su quattro gradi di correlazione:

• Imprese ad attività singola, in cui oltre il 95% dei ricavi è concentrato in una linea di attività;
• Imprese ad attività dominante, in cui la percentuale di ricavi annui di un’attività è tra il 70% e il 95%;
• Imprese ad attività correlate, in cui i ricavi di un’attività sono meno del 70% ma la parte residua si riconduce ad attività correlate;
• Imprese ad attività non correlate, in cui i ricavi dello stesso settore sono inferiori al 70% ma la quota residua è di altre attività in settori non correlati.

Studi successivi hanno introdotto altre misure: misure basate sui codici SIC (Standard Industry Code) e misure soggettive.

Transaction cost theory

La transaction cost theory è la presenza di costi di transazione riconducibili alle imperfezioni di mercato che fa sì che si creino opportunità di diversificazione finalizzate alla minimizzazione dei costi associati all’exchange hazard e all’opportunità di valorizzare le risorse interne all’impresa. La diversificazione permette la riduzione del rischio d’impresa ma gli stakeholder possono non richiedere tale sforzo; infatti non si comprende perché l’impresa dovrebbe ridurre il rischio tramite strategie di diversificazione quando lo stakeholder potrebbe fare altrettanto nel suo portafoglio. La gestione di un’impresa diversificata è di fatti più costosa che non un portafoglio di titoli diversificati di un investitore.

Complessità manageriale

Una maggiore ampiezza del portafoglio di business implica un livello maggiore di complessità manageriale. La razionalità limitata fa sì che il numero di business, quindi la complessità manageriale nelle società diversificate, può generare un effetto di overloading informativo. Le risorse su cui operare la diversificazione dovrebbero garantire un impatto positivo in termini di proposizione di valore sui consumatori e un ritorno economico superiore al costo del loro utilizzo nel business target; tra gli errori più comuni dei manager vi è quello di sopravvalutare la possibile trasferibilità di risorse specifiche. Un altro errore è quello di sopravvalutare il valore delle risorse generiche poiché la loro fungibilità, intesa come capacità di essere riutilizzate in business diversi, e il grado di specificità, inteso come capacità di contribuire al vantaggio competitivo, sono due proprietà divergenti.

Better-off test di Porter

Per comprendere quando è opportuno che l’impresa diversifichi, Porter ha sviluppato un tool manageriale: il better-off test, il quale prevede che la strategia di diversificazione risulti efficace ai fini della creazione del valore quando si verificano le seguenti condizioni:

• Il settore in cui si desidera diversificare deve essere attrattivo nel lungo periodo;
• Le opportunità di guadagno devono risultare maggiori dei costi da sostenere per entrare nei nuovi business;
• L’impresa deve essere in grado di generare sinergie tra i business.

Metodi di diversificazione

I metodi di diversificazione sono di tre tipologie:

1. Diversificazione per crescita esterna con operazioni di M&A verso altre imprese già esistenti;
2. Diversificazione per crescita interna (organica) tramite lo sviluppo di un nuovo ramo d’impresa;
3. Diversificazione tramite equity e non.

Le operazioni di Merger&Acquisition l’impresa può decidere di mettere a sistema gli asset detenuti con gli asset di un’altra impresa fondendosi in un’unica realtà, oppure acquisire interamente gli asset di un’impresa. Le imprese, in virtù del loro ruolo di orchestratrici, possono conseguire un architectural advantage, cioè un vantaggio derivante dal riposizionamento e presidio di una fase critica, detta anche bottleneck, del nuovo contesto competitivo. Il riposizionamento può essere spiegato tramite l’incremento del grado di complementarietà e di mobilità nelle attività complementari a quella dell’impresa orchestrator. Per complementarietà si intende il maggior valore derivante dall’integrazione di attività diverse la cui combinazione può generare maggiore valore che non se queste fossero considerate distintamente; la mobilità invece è la facilità di entrare da parte di altre imprese in tali attività complementari.