Strategie di corporate e integrazione verticale

Strategie di corporate

Lezione 7

Fino ad ora abbiamo parlato di strategie di business, di settore, in cui delineo quali sono le strategie competitive con cui competo con i concorrenti. La strategia di corporate ci dice quali sono i confini dei settori in cui competo, che delineano l’attività dell’impresa. Si declina lungo 3 dimensioni:

• Dimensione verticale: riguarda il numero di pezzi di una filiera produttiva in cui un’impresa decide di operare.
• Dimensione orizzontale: fa riferimento alla gamma di prodotti che l’impresa produce e offre.
• Dimensione geografica: riguarda il numero di paesi in cui l’impresa commercializza i propri prodotti.

I confini dell’impresa possono essere definiti sulla base di:

• Ampiezza di prodotto: descritta dalla diversificazione.
• Ampiezza verticale: numero di attività che compongono una filiera produttiva, ovvero delle fasi che ci portano alla realizzazione di un prodotto finale, che realizziamo all’interno dell’impresa. Viene definita dalla strategia di integrazione verticale.
• Ampiezza geografica: corrisponde alla strategia di internazionalizzazione.

Concetti chiave per l’analisi dei confini dell’impresa

• Economia di scopo: risparmio di costo che deriva dalla presenza dell’impresa in molte aree di business (prodotti). R&S è il tipico caso di economie di scopo. Es. utilizzo lo stesso input per produrre scarpe e borse: l’approvvigionamento di un input mi genera un risparmio di costo.
• Costi di transazione: costi che derivano dalle transazioni di mercato. Ad esempio, i costi di reperimento delle informazioni (prezzo, qualità, servizio assistenza postvendita dei componenti).
• Costi della complessità aziendale: costi derivanti dall’aumento del numero e della vastità delle attività che l’impresa gestisce internamente. La complessità aumenta tantissimo per effetto del coordinamento tra attività diverse.

L’approccio dei costi di transazione

Stiamo parlando delle alternative make or buy. Dobbiamo confrontare il prezzo che una certa attività che ci viene offerta nel mercato ha e il costo che ha lo sviluppo di questa attività internamente. Tuttavia, questa considerazione non è sufficiente per scegliere perché se andiamo sul mercato non sosteniamo solo il prezzo, ma ci sono una serie di costi ulteriori che rendono il tutto più complesso, e che sono appunto i costi di transazione.

L’alternativa è svolgere l’attività all’interno dell’impresa. Anche qui non ho solo i costi di produzione del componente, ma è una serie di costi amministrativi derivanti dal portare quell’attività dentro i confini aziendali (coordinamento, più i confini aumentano, più avremo problemi di controllo e di monitoraggio dei manager, ecc).

Naturalmente, se i costi di transazione sono inferiori dei costi amministrativi c’è una tendenza a gestire le attività sul mercato (buy).

C_trans < C_amm = buy

C_trans > C_amm = make

Imprese vs mercati: Quali trend?

Fino a gran parte del ventesimo secolo, le imprese sono cresciute assorbendo transazioni che in precedenza venivano gestite sul mercato. Le imprese di piccole dimensioni non riuscivano a fare leva sulle nuove tecniche di produzione.